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New deal employee of engagement

“NEW DEAL EMPLOYEE OF  ENGAGEMENT”
Préface du Livre de Bernard Coulaty, DRH Asie Pernod Ricard et membre du Comité d’orientation de l’Observatoire.

Le thème de l’engagement fleurit dans la littérature managériale, les conférences, les discours des Responsables RH et des Responsables Communication. Il alimente les échanges au sein des comités de Direction en recherche d’adhésion et de performance des hommes et des équipes. A un moment où la plupart des études convergent pour chiffrer à un salarié sur trois la proportion réellement engagé, on se met à rêver des réserves de productivité à l’échelle d’une entreprise et plus globalement à l’échelle d’une nation
L’engagement demeure un thème multiforme et il est rare que les différents acteurs se retrouvent sous une même définition Le premier mérite du livre de Bernard est de proposer un cadre clair et explicite pour comprendre et définir ce qu’est l’engagement. Sa présentation et l’illustration de ce qui différencie un salarié satisfait d’un collaborateur motivé puis engagé est à cet égard particulièrement éclairante. On retiendra du collaborateur engagé son adhésion aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise, sa connexion émotionnelle à l’organisation et sa propension à accomplir des efforts supplémentaires pour faire la différence
Au-delà des concepts et des définitions, les décideurs, managers et DRH, ont besoin de modèles opérationnels inspirants qui vont guider leur plan d’actions. La puissance du livre de Bernard tient à cette proposition d’un modèle opérationnel de l’engagement non réducteur et universel.
La richesse de l’expérience accumulée par Bernard dans son parcours ( diversité des secteurs d’activité, connaissance fine de l’’Europe et l’Asie) ont nourri sa réflexion et permis en fait la formalisation de trois modèles qui s’emboitent comme des poupées russes : un modèle sur les profils d’engagement des salariés (SBME), un modèle ou plutôt un cadre de référence de la dynamique d’un manager engageant (the engaging manager) et un modèle sur ce qui fait au final une organisation engageante (the engaging organization)
Nos cadres de référence et nos certitudes en matière de design des organisations, de politiques ressources humaines et de management des hommes se trouvent profondément challengés par ces modèles.
Comment imaginer demain un recrutement sans mise en perspective avec le profil potentiel d’engagement du candidat ? comment se faire une idée sur les perspectives d’évolution d’un manager sans prendre comme référence sa capacité à engager des équipes aux profils très variés ?. Comment réaliser un diagnostic d’organisation sans intégrer le modèle MOST ?
Loin des processus et des systèmes, les modèles SBME et MOST sont assurément de nouveaux outils de diagnostic et de pilotage des ressources humaines quel que soit la nature des organisations secteur concurrentiel, secteur public, monde associatif
Au-delà de la puissance opérationnelle du modèle et des développements qu’il permet, il importe de souligner l’imprégnation particulièrement humaniste et la dimension multiculturelle qui ont nourrit les réflexions de Bernard . L’engagement des salariés s’appréhende dans toutes ses composantes : body, spirit, brain, emotion
Les références et les exemples tout au long de l’ouvrage embrassent les contextes culturels différents et notamment le tropisme de l’Asie
A un moment où tout le monde s’interroge sur comment réconcilier les individus et les organisations, ce livre fera date dans la compréhension de ce qui fait qu’un individu aujourd’hui s’engage pour générer une performance durable.

Daniel BAROIN
President de l’Observatoire de l’Engagement

By | 2017-07-03T22:38:07+00:00 September 18th, 2015|

10 tendances clés en matière de Capital humain

Parmi les 10 tendances clés recensées par le cabinet Deloitte en matière de Capital humain l’engagement arrive en première position devant le leadership.
Pour les auteurs de l’étude trois raisons principales explique cette pole position sur l’agenda des HR et des décideurs
– Dans un marché du travail plus tendu et où des sites comme Glassdoor, LinkedIn, Facebook accroissent la visibilité et la transparence sur les environnements de travail, il est beaucoup plus aisé pour les collaborateurs de s’informer et de connaitre les cultures et les pratiques réelles des sociétés.
– Le nouveau monde change la manière dont les personnes s’engagent. La connexion permanente, des intensités de travail plus fortes, l’implication plus fréquente dans des équipes tranverses et cross fonctions changent la donne en matière de culture de responsabilisation.
– La motivation des salariés a évolué. L’accent se porte plus sur le sens la mission. Ainsi on estime que les salariés sont deux fois plus motivés par la passion du travail que par l’ambition de carrière.
A un moment où les pratiques et les cultures d’entreprises sont débattues et challengés le baromètre annuel de mesure de l’engagement montre ses limites. D’autres outils et mesure sur la culture et le sentiment des employés émergent sur le marché
Et les auteurs de formuler des recommandations pour engager à leur tour les dirigeants et les entreprises
– L’engagement commence par le haut. Cela doit devenir une priorité tout comme la modernisation des outils de mesure et d’évaluation.
– Des programmes d’évaluation de la culture organisationnelle doivent être mis en place.
– Le travail doit être porteur de sens et dans cette perspective, le renforcement d’une culture de coaching et de feed back sont des priorités.
– L’écoute des attentes, des désirs, des valeurs de la génération Y est clé car cela va grandement façonner la culture organisationnelle des 10 prochaines années.
– La simplification de l’environnement de travail sera un moteur puissant de l’engagement et de la motivation.

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By | 2017-07-03T22:43:34+00:00 May 5th, 2015|

Les priorités Observatoire de l’Engagement

Bonjour à tous
Pour l’année 2015 les priorités Observatoire de l’Engagement qui ont été présentés et validés par le comité d’Orientation le 16 avril dernier s’articulent autour de 4 axes majeurs.
– Produire des contenus de qualité que nous souhaitons mettre à disposition de tous . Dans cette perspective nous allons réaliser une nouvelle étude en partenariat avec l’Université Paris Dauphine sur la mesure de l’engagement (panorama des approches, forces et faiblesses des dispositifs). De même nous avons comme projet d’ouvrir à la diffusion sur notre plateforme, les mémoires de masters et les thèses consacrés à ce thème multiforme de l’engagement
– Organiser au dernier trimestre 2015 un Forum de l’Engagement réunissant en un même lieu et sur une journée des entreprises, des chercheurs et des associations autour de table rondes et d’ateliers.
– Lancer le projet d’un club des entreprises de l’Observatoire permettant à ses membres de valoriser les pratiques et de débattre avec des chercheurs
– S’ouvrir à l’international avec la concrétisation de l’Observatoire de l’Engagement en Asie
Comme vous le constatez par ce programme 2015, nos ambitions sont fortes et notre envie est certaine. Nous sommes décidés à développer l’Observatoire de l’Engagement en gardant le fil rouge d’une initiative inspirante et ouverte à tous.
Merci pour votre adhésion à ce beau projet. Au plaisir de vous revoir très vite à l’occasion de nos prochains évènements.
Daniel Baroin
Président de l’Observatoire

By | 2017-07-03T22:43:56+00:00 May 5th, 2015|

Engagement et performance

30% des salariés Américains sont réellement engagés dans leur travail. Stimulés par des managers dynamiques, ils aiment leur entreprise et lui donnent le meilleur d’eux-mêmes. 20% des employés Américains détestent leur travail. Ils méprisent leurs managers et mettent un point d’honneur à ne pas s’engager pleinement dans ce qu’ils font. Pire, ils s’arrangent pour démobiliser aussi leurs collègues. Les 50% de salariés restant ne sont ni engagés ni désengagés. Managés de manière médiocre, ils restent indifférents à leur travail et se contentent d’être là. Voilà quelques-uns des chiffres surprenants révélés par une enquête de l’institut Gallup intitulée : STATE OF THE AMERICAN WORKPLACE. Cette étude complète a le mérite de souligner l’impact du facteur humain sur les performances économiques des entreprises.

By | 2017-07-03T22:55:25+00:00 March 15th, 2015|

Performance durable des entreprises

Depuis le 18 novembre, date de lancement de l’Observatoire de l’Engagement, nous avons reçu beaucoup de retours encourageants. De nombreuses personnes saluent notre initiative et désirent lancer un débat de fond sur la question incontournable de l’engagement. Cela nous encourage fortement à développer les actions de notre Observatoire. Parmi les remarques qui nous ont été soumises trois méritent déjà d’être mentionnées. – L’engagement des salariés est perçu comme le nouveau sésame de la performance durable des entreprises. – L’engagement des salariés est conditionné de manière déterminante par le contexte socio culturel dans lequel ils évoluent. Les résultats obtenus pour un pays comme la France ne sont pas transposables à d’autres pays ou continents.

L’engagement doit être resitué dans un contexte où les salariés sont souvent connectés et joignables 7 jours sur 7. Dans ce contexte la notion d’engagement prend une toute autre dimension. Dès janvier 2015, nous reviendrons vers vous avec un nouveau programme. Vous serez encouragés à l’enrichir par vos critiques et vos suggestions.

By | 2017-07-03T22:55:06+00:00 March 15th, 2015|

Travailler au XXI ème siècle / Lu pour vous

Travailler au XXI ème siècle : Des salariés en quête de reconnaissance
De Maëlezig Bigi, Olivier Cousin, Dominique Méda, Laetitia Sibaud, Michel Wieviorka
Edition Robert Laffont

L’ouvrage collectif Travailler au XXI ème siècle réunit les contributions de plusieurs chercheurs en sociologie du travail dont Dominique Méda et Michel Vieworka autour de la problématique peu explorée de la reconnaissance des salariés. Ce livre présente un intérêt d’autant plus grand qu’il restitue ce nouveau champ d’études de la reconnaissance dans le courant d’idées qui a traversé ces dernières décennies. Ce livre est également remarquable par la richesse des verbatim de salariés (extraits des interviews) placés en illustration et en support des différents chapitres du livre.
Les auteurs nous rappellent que le management des années 1980 et 1990 avait pour objectif principal de libérer et de mobiliser individuellement les travailleurs pour les inciter à s’engager dans une logique gagnant/gagnant avec les directions d’entreprise. Cette « révolution managériale » n’a cependant pas débouché, sur les résultats annoncés. Des pratiques tayloriennes ont en effet perduré au sein de nombreuses entreprises à la recherche d’optimisation. D’autre part, la question sociale s’est transformée. Au final, les nouvelles formes de mobilisation individuelle et collective ont porté atteinte à l’intégrité morale et physique des salariés. Elles ont engendré de la fatigue, de la violence, de la souffrance, et du stress.
Depuis quelques années d’autres approches s’élaborent pour tenter de penser différemment le sens porté au travail et de se doter de nouveaux instruments d’action managériale. C’est dans cette perspective que l’on voit émerger la thématique de la reconnaissance. Elle apparaît comme la résultante de la promesse faite par les entreprises de valoriser les talents des salariés et de répondre à leur désir de voir reconnues leur contribution et leur singularité.
Aux Etats Unis, une littérature managériale qui s’appuie sur des travaux portant sur la motivation, soutient que la dynamique d’engagement engendrée par le besoin de reconnaissance produirait des bénéfices durables : amélioration de l’ambiance au travail, augmentation de la productivité, baisse du stress, de l’absentéisme, du turnover et des coûts afférents.
Mais qu’entend –t-on par « reconnaissance » ? Pour les auteurs, la notion de reconnaissance recouvre en réalité quatre grandes dimensions :
– La première dimension est l’intérêt porté au travail en lui-même ; la fierté du produit réalisé. Une activité ennuyeuse ou dégradée peut engendrer un vif sentiment de mépris et de déconsidération.
– La seconde dimension est la perception de la prise en compte par les managers et par l’entreprise des efforts et des contributions des salariés. En arrière fond, cette interrogation permanente : « Suis-je traité équitablement ? »
– La troisième dimension s’enracine dans le caractère relationnel de la reconnaissance. C’est le regard et l’appréciation de l’autre sur ma production et ma contribution. Cet autre est entendu au sens large : mes collègues, mon responsable hiérarchique, mais aussi le client ou l’usager.
– La quatrième dimension a trait à la prise en compte de l’ensemble de ma singularité : ma trajectoire, mes aspirations, mon équilibre de vie personnel/professionnel mais aussi mon sexe ou ma couleur de peau.
Le management joue bien évidemment un rôle clé. Et les auteurs de souligner le paradoxe, à l’heure où fleurissent les discours sur la reconnaissance, d’un management de contrôle plus que de confiance, où les activités de reporting, jugés comme chronophages, n’incitent pas les managers à prodiguer des marques d’attention à leurs équipes.
A contrario un « bon manager » sait avant tout se montrer prévenant et le montrer : il est apprécié car il est capable de féliciter et d’encourager ses subordonnés.
Les entretiens auprès des salariés font nettement ressortir l’importance de l’évaluation dans la dynamique de la reconnaissance. Le principe fort qui ressort de ces témoignages, c’est que plus on s’éloigne des modèles de management fondés sur le métier et la compétence, plus les évaluations effectuées par les managers semblent injustes, voire absurdes. C’est également le cas pour les critères d’attribution des récompenses individuelles (notamment les primes et autres gratifications) lorsque ceux-ci échappent au management de proximité et sont régulés par des DRH lointaines.
Comment les salariés réagissent-ils aux signes de reconnaissance positifs ou négatifs qui leurs sont adressés ?.
Transposant le modèle d’Albert Hirschman pour comprendre le comportement des consommateurs mécontents, les auteurs caractérisent trois profils types : La sortie ou le renoncement (Exit), la prise de parole critique (Voice), la fidélité à l’entreprise ou à l’organisation (loyalty).
Au cœur de la loyauté on retrouve des salariés profondément attachés à l’entreprise. Ils ressentent un sentiment de fierté et sont sensibles au contrat -au sens large- qui les unit à l’entreprise. Partir, chercher ailleurs (exit), constitue la réponse logique et rationnelle de ceux qui ne sentent pas reconnus et dont la loyauté n’a été récompensée ni sur le plan professionnel ni sur le plan symbolique.
D’après les entretiens réalisés, il conviendrait de compléter cette liste par un quatrième profil: l’apathie. Ce nouveau profil caractériserait des salariés qui profitent du statut tout en n’adhérant pas à la finalité de la relation, en ne contribuant que peu ou mal à la réalisation des objectifs et en ne prenant pas d’initiatives.
Au total Travailler au XXI ème siècle est un bel ouvrage de référence qui nous rappelle que le travail reste central en tant que facteur d’intégration sociale et d’estime de soi. La reconnaissance est au cœur des dynamiques d’engagement et à ce titre les auteurs apportent des repères précieux et souvent congruents à la réflexion.

By | 2017-07-03T22:54:49+00:00 March 10th, 2015|

Arrêtez d’être reconnaissants envers vos salariés

Les experts sont unanimes. La reconnaissance serait le levier idéal pour favoriser la motivation et l’engagement des salariés. Au moment où l’institut Gallup révèle le taux dramatiquement bas des salariés européens, on peut se demander pourquoi celui-ci n’est pas plus largement utilisé.
Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et co-auteur de Liberté & Cie, apporte un élément de réponse.
Les salariés attendent peut-être autre chose que de la reconnaissance…

By | 2017-07-03T22:54:20+00:00 March 10th, 2015|

Trop chaleureux pour être efficaces ?

Matt Palmquist est un journaliste américain qui fait autorité en matière de management, de stratégie et de gestion des ressources humaines.
Dans cet article, il remet en cause l’idée très répandue selon laquelle les liens d’amitié entre collaborateurs favoriseraient l’efficacité et la productivité au sein des entreprises. En se fondant sur les résultats d’une étude parue dans le n°5 de l’European Management Journal, M. Palmquist démontre qu’une trop grande familiarité entre les membres d’une équipe aboutit au résultat inverse.
Elle constitue un obstacle à la réflexion collective et ralenti l’émergence de nouvelles idées ainsi que l’élaboration de nouvelles stratégies.

By | 2017-07-03T22:53:56+00:00 March 10th, 2015|