TOP 10 des articles les plus lus de l’année 2018 sur l’engagement salarié 1/2

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#Infographie L’ENGAGEMENT PLURIEL
Et si la pluralité des engagements était source de performance au travail ?

Perceptions, motivations… quelles sont les différentes formes d’engagement des salariés ? Sur quoi et comment ils s’investissent ou ont envie de s’investir ? Pour quels bénéfices ?

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#Article Les 3 grandes tendances dans l’aménagement des espaces de travail

Les lieux et les modes de travail évoluent en fonction des pratiques et des usages des salariés. Décryptage des grandes tendances dans l’aménagement des espaces de travail.

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#Article Le classement des leviers efficaces, perçus par les dirigeants, pour développer l’engagement

Dans le cadre de sa première étude*, l’Observatoire de l’Engagement a interrogé les dirigeants sur les leviers à actionner pour booster l’engagement des salariés. A partir de leurs réponses, découvrez le classement des 4 leviers perçus comme efficaces.

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#Article Engagement des salariés : 3 valeurs leviers

L’enracinement de valeurs fait partie des principaux leviers de l’engagement des salariés. Les valeurs permettent de donner un sens à l’action, de renforcer la cohésion, de structurer les modes de travail par une ligne de conduite et constituent l’ADN de l’entreprise.

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#Article Panorama des pratiques d’engagement pluriel

L’engagement pluriel correspond à l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien. Selon une étude d’Opinion Way sur plus de 1000 salariés en France, 15% ont déjà participé à au moins une initiative organisée par leur entreprise. L’Observatoire de l’Engagement fait un tour d’horizon des pratiques.

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By |2018-12-13T10:47:56+00:00December 13th, 2018|

Lu pour vous / Engagement 4.0

À l’heure de l’«Industry 4.0», convergence du monde réel et du monde numérique, il est temps d’inventer une nouvelle manière de s’engager dans sa vie professionnelle. ENGAGEMENT 4.0 s’adresse à la fois aux collaborateurs et aux décideurs qui pensent que la relation au travail ne doit plus être un asservissement, mais une libération. Un véritable « voyage vers soi » qui permet aux lecteurs d’identifier leur profil d’engagement.

ENGAGEMENT 4.0
Pour une expérience durable au travail, avec et par les collaborateurs

Éditeur : EMS Management et société
Date de parution : 01/11/2018
Avec le soutien de Dave ULRICH.
Préfaces : Jean-Marie PERETTI, Daniel BAROIN et Kevin BOURGEOIS.
Illustrations : Antoine CHEREAU
En vente en ligne et en librairie.

Le résumé

Dans un monde du travail hyper-connecté mais en quête de sens sur la place de l’humain, Engagement 4.0 est une invitation à un New Deal pour les organisations et leurs collaborateurs.

Expérience collaborateur, entreprise libérée, bonheur au travail, prise de pouvoir par les millenials… Face aux défis technologiques et sociétaux qui redéfinissent le monde du travail, ce livre trace un chemin vers un engagement durable tant individuel qu’organisationnel, loin des modes éphémères et Ted Talks des gourous du management.

“L’engagement ne peut se réduire à une solution unique suivant la mode du moment mais au contraire déroule une démarche sur-mesure et contextuelle, prenant en compte les dimensions des individus et des organisations.”

À partir d’un modèle couvrant les dimensions individuelles de l’engagement – des plus désengagés aux plus sur-engagés – offrant au lecteur la possibilité d’évaluer son propre profil, Bernard Coulaty propose un cadre stratégique analysant le rôle des acteurs « engageants » (organisation, leaders) et « engagés » (collaborateurs, équipes).

L’auteur

Fort de plus de 25 ans d’expérience dans les relations humaines pour des grands groupes français, capitalisant sur son expérience internationale, une solide recherche et des concepts tirés de multiples disciplines, Bernard Coulaty signe ENGAGEMENT 4.0.

Son expérience dans divers univers culturels, sociologiques et géographiques lui a permis de développer un regard innovant sur le développement des organisations et les stratégies d’engagement durable des collaborateurs.

De multiples tentatives d’expérience collaborateur ne se transforment pas en engagement supplémentaire mais en consommation passive de ces expériences.”

Ainsi il dessine, dans ENGAGEMENT 4.0, un écosystème militant pour un engagement avec et par les collaborateurs dépassant les expériences éphémères qui ne susciteraient que des « consommateurs » internes.

Aujourd’hui, Bernard Coulaty partage son expertise dans ses ouvrages et au travers de son activité de formateur et de consultant. Membre du comité d’orientation, il intervient aussi régulièrement dans les rencontres de l’Observatoire de l’Engagement.

Morceaux choisis

Les limites de l’expérience collaborateur

“ L’approche des ressources humaines est souvent trop simplifiante, voire manichéenne : d’un côté la gestion du capital humain (vision de l’entreprise pour « optimiser » les RH), de l’autre l’expérience collaborateur qui est une vision de ce qui va satisfaire le collaborateur en lui fournissant des expériences sur le lieu de travail.

L’engagement durable

“ Pour construire un engagement durable on ne peut se contenter ni des résultats des enquêtes dites d’engagement ni de la mise en place d’expériences collaborateur dont certaines sont trop éphémères voire infantilisantes. Il faut aussi prendre en compte les moteurs intrinsèques aux collaborateurs eux- mêmes.

Le bonheur au travail

Je ne suis pas un fanatique de la notion de bonheur au travail,  le bonheur est par nature périssable et aléatoire. Dans l’engagement il y a une notion d’effort voire de résilience, de réalisation avec et par les collaborateurs : avec eux mais aussi par eux (les impliquant davantage dans la co-production de cette expérience, par une appropriation, un effort personnel, un dépassement de soi menant à leur développement personnel)

Pyromane, touriste, bâtisseur… L’auteur définit huit profils des plus désengagés aux plus sur engagés et laisse au lecteur la possibilité de s’évaluer.

Quel est votre identité d’engagement au travail parmi les 8 profils du modèle ?

– Désengagé comme le “pyromane” ou le “touriste” ?
– Potentiellement engagé comme le “35 heures” ou le “Dilemme” ?
– Engagé comme le “Bâtisseur” ou l’”Alchimiste” ?
– Sur-engagé comme le “Burn-Out” ou le “Fanatique” ?

By |2018-12-04T10:04:17+00:00December 4th, 2018|

Les impacts des dispositifs d’engagement pluriel

Motivation, innovation, amélioration des relations… Les dispositifs d’engagement pluriel, qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien, ont des impacts au niveau individuel et au niveau de l’entreprise. A quoi s’attendre ?

 

Une source de motivation individuelle

« Mon entreprise me permet de transmettre ce que je sais faire à des gens qui en ont vraiment besoin »

« J’ai des étoiles dans les yeux, je le communique autour de moi »

L’engagement pluriel a un potentiel de motivation auquel les salariés d’une entreprise sont plus ou moins sensibles. En effet, la motivation est à son plus haut niveau si l’engagement est accompli pour satisfaire le plaisir de la connaissance, de l’accomplissement ou des sensations. Par exemple, faire une activité pour le plaisir de découvrir ou d’apprendre quelque chose de nouveau. L’accomplissement d’une activité où l’on se surpasse dans son travail. Et enfin, ressentir des sensations stimulantes, tels les plaisirs de la création ou du sport (dans le cas d’une course solidaire). Ainsi, un engagement pluriel peut être une source de motivation quand il permet des stimulations dans les registres auxquels un salarié a une plus forte sensibilité.

 

Une source d’innovation

Certaines pratiques d’engagements pluriels sont à envisager sous l’angle de leur potentiel d’innovation. Pour exemple, le cas de Leroy Merlin. Pour aider à l’équipement solidaire des logements, des partenariats ont été noués pour faire don des surstocks. Outre la réponse à une problématique sociale liée au logement, ces partenariats ont permis de trouver une solution innovante à un problème de surstocks (invendus, place dans les entrepôts, etc.). De même, les relations créées ont ouvert de nouvelles façons d’envisager le métier. Lorsque les partenaires ont fait part de difficultés à se rendre dans des magasins non desservis par les transports en commun, la question des lieux de livraison a émergé comme une piste de réflexion pour d’autres segments de clientèle. Cet exemple montre en quoi un dispositif d’engagement pluriel peut être source d’innovationet constituer une forme de R&D alternative.

 

Les impacts relationnels

Outre la motivation et l’innovation, une entreprise peut également bénéficier de retombées positives des dispositifs d’engagement pluriel en termes de renouvellement des relations, à la fois interneset externes. Sur le plan interne, l’engagement pluriel des salariés constitue une belle opportunité de décloisonnement pour pallier notamment les effets de silo. Sur le plan externe, la co-construction de solutions nouvelles conduit au développement ou au renouvellement des relations avec les parties prenantes. Les relations classiques avec les clients et les fournisseurs peuvent, par exemple, être enrichies lorsqu’un projet porteur de sens se substitue à une relation purement commerciale.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-11-22T10:02:32+00:00November 22nd, 2018|

Facteurs clés de succès des pratiques d’engagement pluriel

Mécénat, bénévolat, don d’invendus, course solidaire… Il existe plusieurs pratiques d’engagement pluriel dans les entreprises qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien. Mais quels sont les facteurs clés de succès de ces opérations ?

 

La création de valeur

Le premier facteur clé de succès d’une pratique d’engagement pluriel est de permettre la création de valeur. Avant de parler de performance durable, il s’agit en effet déjà de garantir la durabilité des engagements. De ce point de vue, les engagements pluriels des entreprises et de leurs salariés sont d’autant plus durables lorsqu’ils sont une source de création de valeur. Le don pur, qui constitue un partage de la valeur créée, est rapidement limité alors que les actions de co-création offrent plus de possibilités pour une performance durable. Un programme d’appui au développement de PME, l’aide à la création d’une activité professionnelle (usine, commerce…) ou le mécénat de compétences peuvent être une source de création de valeur. En dehors des best practices, il est important d’imaginer des dispositifs dont les pratiques d’engagement soient collectives, connectées à ce qu’est l’entreprise (mission, métier, culture) et dans une optique de co-création ou de co-construction avec les parties prenantes.

 

La pluralité des formes d’engagement pluriel

Un second facteur clé de succès pour favoriser le développement de l’engagement pluriel des salariés est la double résonnance des pratiques au niveau de l’entreprise et des salariés. Pour qu’une pratique se développe dans l’entreprise, il faut que le plus grand nombre de salariés puissent contribuer selon leurs possibilités concrètes. Dans le cas, d’une course solidaire organisée pour récolter des fonds, seuls les salariés qui pratiquent régulièrement ce sport pourront participer. Alors que le bénévolat ou le mécénat de compétences pourront permettre l’adhésion de nombreux salariés. D’autres facteurs clés de succès connexes sont également nécessaires : la connaissance des actions et leur reconnaissance, leur visibilité et leur impact, ainsi que la sincérité de la démarche.

 

Un indicateur : la participation des salariés

En complément des facteurs clés de succès, un indicateur révèle également la réussite d’une pratique d’engagement pluriel. Il s’agit de l’importance de la participation et de l’implication assez large des salariés dans les dispositifs mis en place. En voici quelques exemples : le projet Africa Code Week de SAP qui consiste à former des formateurs au codage se déroule dans une trentaine de pays. En 2017, Axa atout cœur représente en France un peu moins de 500 actions et environ 28 000 actes de bénévolat. Chez Sodexo un salarié sur cinq participe à l’une des actions Stop Hunger, et 1/2 million de personnes sont bénéficiaires des actions de la fondation.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-11-15T10:03:20+00:00November 15th, 2018|

Engagement pluriel & théorie de l’auto-détermination

En quoi et dans quelles conditions l’engagement pluriel, qui correspond à l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien, peut être une source de motivation. Décryptage de 2 pratiques d’engagement pluriel par la théorie de l’auto-détermination.

 

3 besoins dont la satisfaction favorise la motivation au travail

La théorie de l’auto-détermination a été développée par Edward L. Deci et Richard M. Ryan, professeurs de psychologie à l’université de Rochester. Ils postulent l’existence de trois besoins dont la satisfaction favorise la motivation au travail : compétence, autonomie et appartenance. Le besoin de compétence fait référence au sentiment d’efficacité, à la sensation que peut éprouver l’individu lorsqu’il interagit efficacement. Il se manifeste par l’envie de développer de nouvelles compétences ou de relever des défis. L’autonomie est directement liée au fait d’agir soit par intérêt pour l’activité, soit en vertu des valeurs auxquelles l’individu adhère. Il est satisfait lorsqu’un individu se sent libre de choisir et d’organiser lui-même ses actions. Et enfin, le besoin d’appartenance est lié au fait de se sentir connecté aux autres, d’être attentif à autrui et de développer avec les autres des relations satisfaisantes. Il implique de partager avec d’autres un sentiment d’unité.

 

Décryptage d’un engagement pluriel : la course solidaire

Une illustration d’une pratique d’engagement pluriel consiste à organiser une course solidaire à laquelle les salariés peuvent participer pour collecter des dons. Dans cet exemple, le sentiment d’appartenance suscité reste limité, si ce n’est éventuellement au groupe ayant participé à la course. Les besoins d’autonomie et de compétence sont également peu mobilisés. Or, la théorie de l’auto-détermination suppose que si les besoins de compétence, d’autonomie et d’appartenance sont satisfaits, ils peuvent conduire à une augmentation du degré d’autodétermination : autrement dit, les individus sont plus motivés. La participation à une course solidaire a donc un potentiel de motivation peu élevé.

 

Décryptage d’un engament pluriel : le mécénat de compétence

Si une course à pied peut être organisée dans toutes les entreprises, il existe aussi plusieurs pratiques d’engagement pluriel qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets qui reflètent le cœur du métier ou l’activité de leur entreprise. Le mécénat de compétences, qui consiste à s’investir plus ou moins longtemps pour former d’autres salariés ou des jeunes, permet de satisfaire par nature le besoin de compétence. Le sentiment d’appartenance est développé puisque les actions sont directement liées à l’activité de l’entreprise. Et enfin, l’autonomie peut être perçue dans l’organisation des modalités du mécénat. Ainsi, le potentiel de motivation est donc plus élevé dans ce type de projet.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-11-08T12:32:29+00:00November 8th, 2018|

3 exemples concrets d’engagement pluriel en lien avec l’activité de l’entreprise

L’engagement pluriel correspond à l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien. Don, recyclage, course solidaire… Il existe aussi plusieurs pratiques d’engagement pluriel qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets qui reflètent le cœur du métier ou l’activité de leur entreprise.  

 

Danone et Danone Communities

Danone communities est un bel exemple de projet lié au cœur métier de l’entreprise. Sa mission est d’accompagner des entrepreneurs innovants, grâce au social business, pour qu’ils se développent et deviennent financièrement autonomes. Le projet est né de la rencontre entre Franck Riboud et Muhammad Yunus dont les idées se rejoignent pour lutter contre la malnutrition et sur le développement des populations défavorisées. L’une des traductions concrètes de cette rencontre a été la création du fond Danone communities qui accompagnent une dizaine d’entreprises partout dans le monde. La première entreprise fut une usine de yaourt au Bangladesh qui contribue à réduire la pauvreté en faisant fabriquer un produit localement. Cent fois plus petite que les usines habituellement construites par Danone, elle permet de faire vivre tout un écosystème dans son environnement, notamment les fermiers qui produisent le lait. Les salariés de l’entreprise Danone ont ainsi la possibilité d’abonder au fond Danone Communities par l’intéressement et la participation par exemple. Mais, ils peuvent également participer plus directement dans les entreprises soutenues avec une mobilité́ géographique plus ou moins longue. Il s’agit dans ce cas d’une forme de mécénat de compétences structurée.

 

Skola x Kaporal

Kaporal, marque engagée, a participé au projet Skola porté par la fondation des Apprentis d’Auteuil. Un bel exemple de projet qui fait appel au mécénat de compétences des salariés. Skola, est la première boutique-école de France qui ouvre ses portes à Marseille, et permet d’aider des jeunes éloignés de l’emploi à se former et à trouver un emploi. Une vingtaine de jeunes peu ou pas qualifiés, sélectionnés sur le seul critère de la motivation, ont suivi une formation courte dispensée par des professionnels du secteur dans un espace éphémère pour apprendre le métier au contact d’une vraie clientèle. Kaporal s’est investi dans le projet Skola au cours des deux mois de formation, en fournissant des pièces de prêt-à-porter pour le magasin et du mécénat de compétences. Techniques de merchandising, techniques de vente, accompagnement et préparation aux entretiens de recrutement… Une quinzaine de salariés Kaporal se sont investi pour former et accompagner les jeunes stagiaires. Pour vivre une vraie expérience en magasin et être confronté à la réalité, les stagiaires ont aussi été accueillis dans les magasins Kaporal.

 

Sodexo & Stop Hunger

Stop Hunger a été créé il y a plus de 20 ans par des collaborateurs de Sodexo à Boston, aux Etats-Unis, pour lutter contre la faim et pour aider ceux qui en souffrent.

En France, Stop Hunger donne la possibilité aux salariés de s’engager dans une assez large palette d’actions. Un salarié sur cinq est impliqué dans une action, soit environ 8000 collaborateurs. Le Servathon Stop Hunger, est l’événement incontournable de mobilisation mondiale des collaborateurs de Sodexo. En France, les différents sites Sodexo organisent des collectes de produits alimentaires sur plusieurs jours. Les dons permettent à l’association des Restos du Cœur de proposer à leurs bénéficiaires des repas complets et équilibrés. La journée Stop Hunger permet aux salariés de consacrer une journée payée par l’entreprise pour une collecte de produits alimentaires au profit d’une association. Pour lutter contre la faim et la malnutrition, Stop Hunger redistribue également les surplus par le don de repas chauds et le don des invendus. Sodexo encourage, par l’abondement, les initiatives des salariés dans les engagements sportifs comme une course solidaire aux couleurs de Stop Hunger.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-10-25T08:07:23+00:00October 25th, 2018|

3 arbitrages clés pour imaginer un dispositif d’engagement pluriel des salariés

Don, bénévolat, mécénat de compétences… Les entreprises peuvent proposer aux salariés de s’engager autrement, ou ailleurs, que dans leur travail quotidien. Des pratiques de l’engagement pluriel qui peuvent se positionner sur trois axes clés et qui nécessitent un arbitrage en amont.

 

Individuel ou collectif

L’entreprise qui souhaite favoriser le développement de l’engagement pluriel de ses salariés peut proposer des actions individuelles ou collectives. La possibilité pour un salarié de parrainer une association, ou encore de suggérer une structure comme bénéficiaire potentielle d’un financement d’une fondation d’entreprise caractérisent une action individuelle. Un rendez-vous annuel où les salariés reçoivent un même message et ont la possibilité de faire le point sur le chemin parcouru et les perspectives est par nature une action collective. Un positionnement intermédiaire serait les initiatives d’un groupe de salariés dans des actions pour l’environnement comme favoriser le tri ou remplacer les gobelets en plastique dans l’entreprise. Ainsi, une action peut aller de l’individu qui s’engage seul et de sa propre volonté dans une initiative, à un groupe de collaborateurs qui vont participer à une même activité avec un objectif commun.

 

Hors métier ou cœur de métier

Un autre axe permet de classer les pratiques selon leur proximité par rapport à ce qu’est l’entreprise : sa mission, son métier, sa culture, ou dans une certaine mesure sa politique RSE. Un lien distant peut prendre la forme d’une course à pied organisée pour recueillir des fonds qui seront attribués à une cause. Le lien avec le métier de l’entreprise peut être dans ce cas assez distant, notamment si la cause choisie ne fait pas directement écho à la mission de l’entreprise. De même, un soutien financieraccordé à une structure, via une fondation, ne résonne pas forcément avec le cœur de métier d’une entreprise. Un lien direct avec le cœur de métier serait des actions de mécénat qui permettent le transfert de compétences ou la formation de formateurs.

 

Don ou co-création

Un dernier arbitrage pour classer les pratiques de l’engagement pluriel va du don, comme par exemple le don d’argent ou d’invendus, à la co-création. Le don pur est rapidement limité, car il constitue un partagede la valeur créée. En revanche, les actions de co-création offrent plus de possibilités pour ce type d’encagement. Elles se retrouvent dans les écosystèmes, comme un programme d’appui au développement de PME et de start-ups qualifiées, ou encore un écosystème avec un enjeu central d’engagement pluriel. D’une façon générale, l’aide à la création d’une activité professionnelle (usine, commerce, etc.) est source de création de valeur. Ces engagements des entreprises et de leurs salariés dans des actions de co-création ou de co-construction avec les parties prenantes sont plus durables.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-10-18T07:10:24+00:00October 18th, 2018|

Quel salarié engagé êtes-vous ?

6 salariés sur 10 ont déjà fait l’expérience d’un engagement citoyen, que ce soit dans une association, un projet solidaire ou un collectif… À cet engagement personnel s’ajoute parfois un engagement dans le cadre du travail, favorisé par les initiatives des entreprises pour développer l’engagement pluriel. Mais à quel point les salariés s’investissent-ils dans ce type de projets ? Découvrez votre profil de salarié engagé.

 

L’aventurier

Généralement salarié de moins de 35 ans travaillant en région parisienne, cadre ou manager, l’aventurier est à la recherche d’expériences nouvelles. Il se définit comme engagé et associe engagement personnel et engagement dans le cadre du travail, ayant déjà eu une expérience  qui ne se limite pas au monde associatif. L’entreprise n’est pas un obstacle au développement de son engagement personnel comme professionnel : au contraire, l’aventurier pense qu’elle l’encouragerait dans ce type de projet. Son entreprise propose d’ailleurs de nombreuses initiatives comme le bénévolat de compétences et le parrainage/mentorat – les plus susceptibles de l’intéresser. L’aventurier représente 23% des salariés.

 

Le militant

Se considérant comme un citoyen engagé, le militant a déjà eu une expérience d’engagement, principalement dans le milieu associatif (auquel il participe toujours activement). S’il n’a pas nécessairement une perception négative de l’accueil que pourrait réserver son entreprise à ce type de d’engagement, il est toutefois relativement prudent. Très intéressé par d’éventuelles initiatives d’engagement de la part de son entreprise, il est avant tout motivé par la perspective de défendre une cause qui lui tient à cœur et par l’utilité sociale du projet. Même s’il a connaissance de certaines initiatives, il expérimente toutefois rarement ce type d’engagement au sein de son entreprise. Le militant représente 21% des salariés.

 

Le pragmatique

Il se dit engagé en tant que personne mais n’a plus beaucoup d’engagements actifs, et lorsque ces engagements existent, il a tendance à ne pas en informer son entreprise. Salarié travaillant depuis plus de 20 ans au sein de son entreprise, il estime que celle-ci ne s’intéresserait pas ou ne donnerait pas d’accueil favorable à toute demande de projet. Il pense généralement que les initiatives d’engagement proposées par l’entreprise  peuvent être bénéfiques, mais pas assez encouragées en interne. Il accorde de l’importance au fait que l’engagement doit permettre de sortir du quotidien. Le pragmatique représente 38% des salariés.

 

Le réfractaire

Ayant peu d’expérience d’engagement citoyen, il se définit comme peu engagé à titre personnel. Il cloisonne très clairement, s’il en a, son engagement personnel et sa vie de salarié. En effet, il a une perception négative de l’intérêt que peut porter son entreprise à ce type d’engagement et n’est pas très intéressé par les éventuelles initiatives qui pourraient lui être proposées, doutant de la sincérité de la démarche. De façon plus globale, il ne considère pas que l’entreprise soit légitime sur ce terrain et que ce type d’engagement puisse être bénéfique. Généralement ouvrier ou travaillant dans les services aux particuliers, le réfractaire représente 19% des salariés.

 

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-10-11T10:02:55+00:00October 11th, 2018|

L’Engagement pluriel. Et au niveau international, ça donne quoi ?

Intervention de Bernard Coulaty au 3e Forum de l’Engagement. Juin 2018. Photos : © Vincent Boisot
 

A l’occasion du 3eForum de l’Observatoire de l’Engagement Bernard Coulaty, ex-DRH au sein de grands groupes en France, en Europe et en Asie. Auteur de l’ouvrage “New Deal of Employee Engagement”(dont l’adaptation française sera publiée en Décembre 2018 aux Editions EMS sous le titre « Engagement 4.0 ») est intervenu sur l’engagement pluriel pour proposer une mise en perspective du sujet au niveau international.

 

> Quel chiffre avez-vous retenu de l’étude quantitative sur l’Engagement Pluriel menée auprès des salariés Français ? Et, de votre point de vue, ce chiffre serait-il identique si l’étude avait été menée au niveau international ?

Un chiffre a retenu mon attention : pas loin de 40% des salariés français sont des « pragmatiques » selon la typologie de Opinion Way* : forte ancienneté dans leur entreprise, séparant leur vie personnelle et professionnelle, ouverts aux initiatives de leur entreprise mais prudents à s’engager davantage et à se confier sur leurs engagements extérieurs.

En Asie mon expérience est un paradoxe : il y a davantage d’écart entre « réfractaires » qui protègent leur vie personnelle (leur « jardin secret ») et « aventuriers » ou « militants » qui s’engagent dans des causes diverses très appréciées ici (causes relatives aux enfants, aux personnes âgées, à l’environnement…) mais avec une loyauté à l’entreprise beaucoup plus faible compte tenu de la volatilité du marché du travail.

 

> Pour vous, quelle est la principale différence entre l’engagement pluriel en France et Asie ?

En Asie, il est d’usage de compartimenter davantage entre vie personnelle et professionnelle, de garder un « jardin secret ». Les engagements individuels sont nombreux mais peu relayés par les entreprises, car les salariés changent régulièrement d’entreprise (turnover moyen supérieur a 30%).

 

> De nombreuses questions ont été posées pendant le Forum sur la génération des millénials (appelée aussi génération Y, née entre le début des années 80 et le milieu des années 90), pensez-vous que l’engagement pluriel est une question de génération ? D’habitudes culturelles liées à un pays ?  

Il est clair que les jeunes générations sont plus sensibles à ces sujets car encore plus en recherche de « sens » et de « planète responsable » que leurs ainés. Ceci est encore plus vrai en Asie ou de nombreux millénials ont des engagements de type « charity » ou en lien avec les « seniors » compte tenu d’une culture de solidarité familiale plus forte qu’en Europe.

 

> L’étude qualitative a montré, à travers plusieurs exemples dans différentes entreprises, l’impact positif des initiatives sur l’engagement des salariés. D’après votre expérience au sein de grands groupes, y-a-t-il des erreurs à éviter ? Comment initier une action ? De quelle entité doit-elle venir (ressources humaines, communication interne, managers…) ? 

On constate d’expérience que les meilleures actions susceptibles d’engager les collaborateurs de manière durable sont celles qui font l’objet d’une « co-production », entre les collaborateurs eux-mêmes et les acteurs qui les entourent : leur manager direct, les pairs et collègues membres des équipes, les RH.

La principale erreur à éviter est de confondre une « expérience collaborateur » par nature éphémère et l’engagement véritable de ce même collaborateur qui passe par une recherche de sens et un « effort supplémentaire » l’amenant à se développer sur les plans personnels et professionnels, au delà de leur satisfaction du moment.

De même, attention à ne pas confondre RH et RSE, il ne faudrait pas que les actions de type « développement durable » tiennent lieu de politique RH et de stratégie d’engagement pour masquer les carences éventuelles des process de gestion de la performance et du développement des talents. Le « sociétal » ne peut se substituer au « social » !

 

> Les petites entreprises (types PME, TPE) peuvent-elles proposer des initiatives à leurs salariés et quels bénéfices sur le long terme peuvent-elles en attendre ?

Moins de moyens et des structures plus courtes sont 2 aspects qui caractérisent les PMEs du coup l’engagement « pur » des salariés est d’autant plus clé pour la performance de l’entreprise.

Les initiatives qui marchent dans les PMEs sont celles qui développent une proximité entre les niveaux hiérarchiques, une plus grande flexibilité d’organisation de son travail en l’absence de process trop lourds, un feedback en temps réel à chaque collaborateur sur sa performance, des initiatives « formatrices » plus informelles sans passer par des formations classiques trop couteuses…

Les engagements pluriels sont souvent beaucoup plus valorisés dans les PME compte tenu de la proximité hiérarchique, et des relations humaines souvent plus informelles que dans les grands groupes.

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-09-24T14:12:40+00:00September 24th, 2018|

Les entreprises s’intéressent-elles aux engagements personnels de leurs salariés ?

6 salariés français sur 10 sont engagés dans la sphère privée, à titre personnel et donc en dehors de leur cadre professionnel. Mais quelle est la position des entreprises vis-à-vis des ces engagements ?

 

Un engagement qui gagne de la visibilité en entreprise

Bien que 48% de salariés français affirment que leur entreprise n’est pas au courant de leurs engagements personnels, ces projets gagnent toutefois de la visibilité en entreprise aujourd’hui. L’étude d’Opinion Way* montre en effet que plus de la moitié des salariés font part à leur entreprise de leur engagement personnel, même si, la plupart du temps, seuls les collègues sont au courant. C’est plus rarement le cas pour les managers (26% des salariés les informent de ces projets) et pour la direction ou les ressources humaines (13%). Un visibilité certaine, certes, mais à nuancer.

 

Un engagement valorisé ?

1 salarié sur 3 pense que son entreprise valorise ses engagements et s’y intéresse. Loin d’être partagé par la majorité des salariés, ce sentiment de valorisation se retrouve en en grande partie chez les cadres et les managers. Parmi les 38% de salariés qui ont le sentiment que leur entreprise leur laisse le temps de s’engager dans des activités qui leur tiennent à cœur, 48% sont des managers et 45% sont des cadres. Il sont aussi majoritaires parmi les 32% de salariés qui estiment que leur entreprise s’intéresse à leurs engagements. La valorisation de ces projets reste donc limitée mais semble gagner du terrain.

 

Une acceptation qui a fait du chemin en entreprise

« Si vous annoncez à votre hiérarchie que vous souhaitez prendre du temps pour vous engager dans un projet qui vous tient à cœur, quelle serait sa réaction ? »* : c’est la question qui a été posée aux salariés interrogés pour l’étude d’Opinion Way. Les réponses sont partagées entre les salariés qui pensent que leur entreprise aurait une réaction négative et ceux qui pensent qu’elle aurait une réaction positive. 20% des salariés pensent que l’entreprise accepterait mais les pénaliserait de façon indirecte ; 18% pensent qu’elle refuserait et 13% qu’elle essaierait de les dissuader. De l’autre côté, 34% des salariés pensent que l’entreprise accepterait le principe quitte à négocier les modalités, et 15% qu’elle les encouragerait – chiffre qui reste encore peu élevé malgré une acceptation qui touche aujourd’hui près de la moitié des salariés.

 

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

By |2018-09-20T08:45:35+00:00September 20th, 2018|