L’Engagement pluriel est-il une source de performance au travail ?

En 2018, le 3e Forum de L’Observatoire a abordé le thème de l’engagement pluriel. Une double enquête, à la fois qualitative menée en partenariat avec l’Université Paris‐Dauphine et quantitative réalisée par Opinion Way, a étudié les contours et les bénéfices des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien.

 

La pluralité des formes d’engagement pluriel

Il existe plusieurs pratiques dans les entreprises qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien. Pour favoriser le développement de ces engagements et en retirer des bénéfices, il faut tout d’abord une double résonnance des pratiques au niveau de l’entreprise et des salariés. Les dispositifs les plus collectifs et les connectés à ce qu’est l’entreprise (mission, métier, culture) ont le plus d’impacts positifs. Pour exemple le don pur, qui constitue un partage de la valeur créée, est rapidement limité alors que les actions de co-création comme le mécénat de compétences offrent plus de possibilités pour une performance durable. Il faut aussi que le plus grand nombre de salariés puissent contribuer selon leurs possibilités concrètes. D’autres facteurs clés de succès connexes sont également nécessaires : la connaissance des actions et leur reconnaissance, leur visibilité et leur impact, ainsi que la sincérité de la démarche. Un indicateur révèle également la réussite d’une pratique d’engagement pluriel, il s’agit de l’importance de la participation et de l’implication des salariés dans les dispositifs mis en place.

 

Les initiatives les plus attendues par les salariés

Mécénat, bénévolat, don d’invendus, course solidaire… Il existe plusieurs pratiques d’engagement pluriel dans les entreprises. Si l’entreprise peut être un moteur et a un rôle à jouer dans l’appétence des salariés à s’engager pour des projets sans lien direct avec leur travail, certaines initiatives intéressent plus que d’autres. Les congés spécifiques, comme un congé solidaire ou de proche aidant, arrivent en tête des attentes des salariés. Puis, ils sont nombreux à souhaiter réaliser une Journée de solidarité durant laquelle ils travailleraient pour une association. Et enfin, 27% des salariés seraient prêt à s’investir dans le mécénat de compétences (engagement volontaire du salarié pendant son temps de travail). Cette attente étant nettement plus prégnante chez les cadres (39%) et chez les salariés entre 40 et 49 ans (32%). Alors même que les 3/4 des salariés interrogés pensent que l’entreprise serait tout à fait légitime pour proposer des initiatives d’engagement pluriel, seulement 15% ont déjà participé à au moins une de ces initiatives.

 

Des salariés plus engagés

Les salariés qui prennent part à des initiatives proposées au sein de leur entreprise affirment en avoir tiré de nombreux bénéfices comme une énergie positive (40%), de la fierté et des compétences relationnelles (35%), des connaissances et des savoirs faire (29%). Ces expériences sont aussi l’occasion de faire de belles rencontres (28%) et de ressentir une forme d’épanouissement (27%). Elles sont fortement corrélées avec l’engagement au travail et favorisent de ce fait la performance de l’entreprise au global. 90% des salariés engagés dans au moins une initiative se déclare fier de travailler dans son entreprise contre 66% pour ceux qui ne sont pas engagés. Pour 8 salariés sur 10, le fait qu’une entreprise propose à ses salariés de s’engager dans une cause ou dans des projets sans lien direct avec leur travail leur semble une stratégie « gagnant-gagnant », bénéfique tant aux salariés qu’à l’entreprise. En effet, les engagements pluriels peuvent être une source de motivation accrue pour les salariés, mais aussi avoir d’autres impacts positifs sur l’entreprise comme l’innovation ou une meilleure image employeur.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-09-25T19:51:50+00:00septembre 25th, 2019|

4e Forum de l’Engagement – 3 questions à Emmanuelle Germani

Emmanuelle Germani est DRH et Directrice des Systèmes d’Information du groupe Kaporal. Créée en 2004, Kaporal est une entreprise marseillaise, leader de la mode et du jeanwear en France avec environ 600 collaborateurs.

 

Question 1: L’étude qualitative pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec l’Université Paris-Dauphine, souligne les tensions entre les rôles managériaux et opérationnels attendus du manager de proximité. Quels leviers peuvent être mis en place pour accompagner le manager de proximité, cet acteur clé de l’engagement ?

En effet, l’étude met en exergue l’écart entre la prise de conscience du rôle fondamental des managers de proximité en termes d’engagement du collaborateur et les pratiques…

Je crois qu’il est urgent que les RH réinvestissent le terrain pour accompagner ces managers. Le soutien doit s’exercer à titre individu tant qu’au niveau de l’organisation : la clarification et la reconnaissance de leur rôle qui permet de dédier du temps managérial et non seulement opérationnel, la mise en place d’actions de formation spécifiques ou d’actions novatrices telles que le co-développement afin d’ouvrir des espaces de partage entre pairs pour des managers parfois propulsés sans accompagnement sont des pistes à explorer. Je souligne également l’importance pour les DRH de sensibiliser leur Direction sur ce sujet…

 

Question 2 :Dans l’étude quantitative, pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec OpinionWay, les managers de proximité reconnaissent un salarié engagé par son esprit d’initiative (54%) et son état d’esprit constructif (50%). Seulement 31% des managers citent l’adhésion à la stratégie d’entreprise et 18% accordent de l’importance au fait que le salarié ne compte pas ses heures. De votre point de vue, peut-on être un salarié engagé sans adhérer à la stratégie de l’entreprise ?  

L’engagement est bien protéiforme. De par ma pratique, je constate des collaborateurs engagés essentiellement par une dynamique d’équipe, un manager inspirant, un travail intéressant… Un quotidien bien vécu, avec des collègues avec lesquels on a plaisir à travailler fournit un socle solide à la motivation. Cependant, adhérer à la stratégie de l’entreprise fournit un élément essentiel à la motivation à long-terme : le sens de ses actions, au travers d’une contribution à un projet collectif. Nous pourrions considérer que nous sommes ainsi au sommet de la pyramide de Maslow, avec des aspirations relevant de la réalisation de soi.

 

Question 3 :  Étude quantitative, étude qualitative, partage de pratiques inspirantes… Le 4eForum de l’Engagement s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine.  Quel bilan tirez-vous du Forum sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? » ?

Très positif ! Ce Forum s’est avéré passionnant, riche d’interactions, de partages, de questionnements, suscités par des études de très bon niveau. S’il était encore besoin de le démontrer, l’intérêt porté à la thématique de l’engagement ne se dément pas, et il est certain que nous sommes loin d’en avoir exploré toutes les facettes. Mais pour cela, rendez-vous au 5eForum de l’Engagement !

 

« l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ?  ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Par |2019-09-19T09:12:00+00:00septembre 11th, 2019|

4e Forum de l’Engagement – 3 questions à Kevin Bourgeois

Kevin Bourgeois est CEO et co-founder de Supermood. Créée en 2015, la plateforme Supermood permet de mesurer l’engagement des collaborateurs au sein d’une entreprise grâce à des micro-sondages réguliers.

 

Question 1 :19% des Managers de proximité estiment que le développement de l’engagement est difficile. Pensez-vous que la difficulté à développer l’engagement vient d’un manque de moyen ou de communication ?  

La communication est selon moi une des innombrables facettes de l’engagement. Ainsi, celle-ci est une condition nécessaire d’un engagement fort, mais pas suffisante. Elle ne peut par exemple substituer le contexte macro de l’entreprise. Néanmoins, je pense que la communication est le levier numéro 1 sur lequel entreprises et managers peuvent agir pour améliorer l’engagement des salariés. L’étude de ce 4eForum de l’Engagement, ainsi que notre expérience chez les clients Supermood, montrent clairement qu’une communication plus fluide et transparente a toutes les vertus du monde : reconnaissance, responsabilisation, productivité, etc.

Quant aux moyens, cela dépend où ils sont investis. On constate une multiplication des outils qui font tout, mais qui ne font rien. Ceux-ci noient souvent les collaborateurs dans une kyrielle de fonctionnalités, qui sont finalement asphyxiantes. Pire, ces outils sont généralement communiqués de façon assez impératives (ex : « soyez actifs sur l’intranet ! »).

Les moyens doivent être dirigés vers les vrais sujets : la formation, l’expression des collaborateurs, l’accompagnement au changement, etc.

Biais du survivant mis à part, on constate que dans certaines startups, le niveau d’engagement est extrêmement haut, même si ces startups ne disposent que d’un millième des moyens d’un grand groupe. On constate également des grands groupes faisant changer radicalement de stratégie et de raison d’être des centaines de milliers de personnes en 12-18 mois, sans pour autant exploser les budgets globaux. Il y a donc de quoi s’inspirer partout, quelque que soit les moyens. 🙂

 

Question 2: L’étude quantitative, pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec OpinionWay montre que la capacité des managers de proximité à répondre aux attentes de la direction dépend de la taille de l’entreprise. 25 % estiment répondre totalement aux attentes dans une entreprise de taille intermédiaire, contre seulement 9 % dans une grande entreprise.Comment les outils numériques, comme Supermood, peuvent venir en aide aux managers des grandes entreprises ?

Supermood permet aux collaborateurs de s’exprimer anonymement sur leur engagement et les leviers inhérents (reconnaissance, évolution, espace de travail, etc.). Le manager peut ainsi détecter les évolutions d’engagement dans son équipe, ainsi que les dimensions à travailler, ou au contraire à mettre en avant. Et à la vitesse où la Terre tourne aujourd’hui, les changements sont courants !

Sans prêcher excessivement pour ma paroisse, je ne conçois pas aujourd’hui un management efficace sans retours réguliers des équipes aux managers. Nous constatons par exemple que 70% des actions mises en place par nos clients viennent du terrain (des collaborateurs eux-mêmes). La dialogue dans l’entreprise est la clef d’une agilité et d’un engagement fort.

L’avantage des outils numériques est qu’ils peuvent mutualiser et objectiver les informations. Dans Supermood, un manager peut se comparer à plus d’un million de réponses, afin d’être certain de prendre des décisions objectives. Les algorithmes permettent également de corréler et prédire l’impact des actions sur le niveau d’engagement avant de dépenser de l’argent et de l’énergie à les réaliser !

Enfin, les outils sont fédérateurs. Ils permettent à la direction de mieux comprendre les réalités du terrain, et multiplie les caractéristiques des collaborateurs (expression, formation, métier, etc.).

 

Question 3 :  Étude quantitative, étude qualitative, partage de pratiques inspirantes… Le 4eForum de l’Engagement s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine.  Quel bilan tirez-vous du Forum sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? » ?

Je pense que la thématique abordée cette année est l’une des plus riches que nous ayons eu la joie d’observer au Forum de l’Engagement. Le pragmatisme de la question nous empêche de partir dans des concepts trop philosophiques, et finalement peu factuels. C’est une question qui nous rapproche de la tendance actuelle des RHs en général : moins de grands mots, plus d’actions et un réalisme bienvenu dans un métier où la novlangue s’étoffe vite. Les termes employés dans l’étude sont concrets, actionnables, et les résultats peuvent inspirer l’expert comme le profane.

Quant au sujet de la question, le manager de proximité, il est aujourd’hui un élément clef de toute transformation et tout engagement. Longtemps négligé car loin des sièges sociaux, celui-ci est la passerelle entre la direction et les salariés terrain. Ce double impératif ne rend pas son travail forcément des plus faciles. Je suis donc heureux qu’une étude objective permette de donner un peu de substance au sujet.

Par |2019-09-05T15:41:40+00:00septembre 5th, 2019|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Été2019

Envie d’une rentrée en douceur ? L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 sujets vitaminés en lien avec l’engagement des salariés dans les articles de la presse parus cet été.

Les lectures de vacances 
Pour développer l’engagement de ses équipes, il faut avoir une relation plus humaine et donner du sens à son travail. Dans son livre, « Cultiver l’engagement de vos équipes », Stéphane Simard répond à dix questions qui bloquent les collaborateurs. Dans « L’expérience collaborateur », c’est-à-dire l’ensemble des moments vécus par le salarié de son recrutement à son départ, Corinne Samama donne les clés pour reconquérir l’engagement des collaborateurs. A mesure que le numérique gagnera du terrain, les individus auront besoin d’une présence humaine qui leur inspire confiance. Le digital est un accélérateur d’excellenceopérationnelle, estiment Philippe Jombart et François Le Brun dans « L’excellence opérationnelle ».
Culture d’entreprise : 3 livres pour vous aider à la renforcer
Article du 22/08/2019

Mode d’emploi de la rentrée, si vous avez envie de tout plaquer
L’été est une période propice aux remises en question. Préparer le retour est une bonne astuce pour pallier le manque de motivation post-vacances. Pour reprendre en douceur, vous pouvez commencer parorganiser votre to-do list avec des priorités bien définies. Un manque de motivation est souvent lié à un problème d’engagement et c’est aussi l’occasion de s’interroger sur le sens de vos missions. Cette période est le moyen de repenser vos plans. Après avoir défini vos attentes, il vous sera plus facile de faire une veille active sur d’éventuelles opportunités.
Le blues post vacances, c’est grave docteur ?
Article du 23/08/2019

Organisons une fête au travail !
Les fêtes et les célébrations ritualisent la vie au travail et développent une culture nécessaire à l’investissement de chacun. La fête en entreprise peut être un véritable levier d’engagement. D’abord, il faut trouver ses propres occasions de célébration. Des événements adaptés à chaque type et à chaque culture d’entreprise. Ensuite, de tels événements ne doivent pas se faire sans le concours des salariés eux-mêmes. Une organisation exclusivement verticale empêcherait les gens de se sentir vraiment investis. Et enfin, il est important de capitaliser sur ces actions en créant des supports en amont et pendant l’événement pour constituer un patrimoine culturel de l’entreprise. Ce patrimoine permet d’intégrer le fait que les périodes de travail intenses s’équilibrent par des moments de détente et de divertissement.
Faut-il passer du temps à organiser des fêtes au travail ?
Article du 19/07/2019

5 nouvelles pratiques qui fonctionnent à tester à la rentrée
Des actions atypiques et et réellement déployées par des managers pour générer de l’engagement dans leurs équipes :

    • Une chef de projet dans un grand groupe industriel embarque ses équipes sur la base de réunions courtes, quotidiennes et visuelles. Concrètement, en 15 min tous les jours, avec des jeux de post-it, on découpe les problèmes et les actions à clôturer dans la semaine. Le post-it oblige à formaliser rapidement le problème et la récurrence quotidienne humanise.
    • Un groupe de construction remplace les notes de service trop indigestes par des messages vidéo de 1 à 3 minutes que les salariés peuvent liker et commenter. Les managers volontaires font passer des messages résumés et avec plus d’empathie. Techniquement, ils filment avec un smartphone. Autre avantage du digital : on voit rapidement les réactions des équipes.
    • Ici nous sommes au sein de l’équipe agile d’un incubateur d’un groupe bancaire et tout le monde est challengé pour répondre à la question : « Quel est le problème ? Quel est le challenge à relever ? ». Ce processus itératif intensif permet d’arriver à la vraie source du problème à résoudre, souvent différente, plus précise ou plus complexe que le sujet posé au départ. Ce type de questionnement fonctionne dans plus de 90% des cas s’il y a une volonté d’ouverture, indispensable au processus et que permet et encourage le manager.
    • Le directeur général d’une PME en forte croissance dans l’aéronautique a opté pour une technique applicable par tous : plus de présentation Powerpoint aux équipes. A la place des points collectifs les plus simples possibles, centrés sur les messages clés pour ne pas se noyer dans les chiffres. Chaque manager exprime ses messages à l’oral sans support et l’attention est plus forte.
    • Une directrice du contrôle de gestion d’un laboratoire a lancé des business breakfasts. Il s’agit de petits déjeuners pour échanger de façon informelle entre équipes de management et salariés, sur les sujets dont les salariés ont envie. Un bon moyen de créer du dialogue et de faciliter la compréhension des problématiques du terrain. En bonus : identifier les salariés les plus engagés dans l’organisation.

Managers : 5 Pratiques Pour Embarquer Vos Équipes
Article du 07/08/2019

Vous l’avez manqué ? Rattrapez le 4eForum de l’Engagement dans la presse
Le 2 juillet 2019, l’Université de Paris-Dauphine a accueilli le 4eForum de l’Observatoire sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? ». Le rôle de ces managers, les dispositifs mis en place par certaines entreprises pour les accompagner, leur perception d’un salarié engagé, les leviers de l’engagement, les difficultés… Les résultats de l’étude qualitative et de l’étude quantitative ont été analysé par la presse.

Lire
Le manager de proximité, un rôle charnière au sein de l’entreprise
Article du 03/07/2019
Quand les salariés tirent sur les « petits chefs », mais demandent aussi plus d’autorité
Article du 04/07/2019

Consultez les études
Les études de l’Observatoire

Par |2019-08-29T12:32:18+00:00août 29th, 2019|

L’Engagement à l’épreuve du réel. Tout savoir sur le 4e Forum de l’Observatoire

Le 4eForum s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? ». L’Observatoire de l’Engagement a piloté l’étude, en collaboration avec OpinionWay, pour interroger un panel de 1016 managers de proximité sur leur perception de l’engagement. Puis, en collaboration avec l’Université de Paris-Dauphine, pour observer les regards et les pratiques d’entreprises.

Les temps forts en images

Welcome par les fondateurs
Fabienne SIMON, Geoffrey CARPENTIER, Daniel BAROIN
Le management de proximité, de quoi parle-t-on ?
Intervention de Geoffrey CARPENTIER, co-fondateur de l’Observatoire de l’Engagement
Restitution de l’étude quantitative auprès des managers de proximité
Intervention de Stéphane LEFEBVRE-MAZUREL, directeur du pôle B to B Opinion Way
Mise en abyme
Intervention de Serge PERROT, professeur Université Paris Dauphine
Restitution de l’étude qualitative auprès d’entreprises
Intervention de Lionel GARREAU, maître de Conférences Université Paris Dauphine
Questions – Réponses
Partage de pratiques inspirantes
Échanges animés par Sophie PETERS, éditorialiste et psychanalyste
Nicolas ROLLAND, directeur de l’Université – ENGIE
Philippe RUEZ, coach / facilitateur direction de la dynamique interne – COVEA
Témoignage inspirant. Interview de Sophie PETERS.
Frédéric LIPPI, Président Directeur Général LIPPI Clôtures
Temps de synthèse du 4ème forum de l’engagement
Intervention de Daniel BAROIN, co-fondateur de l’Observatoire de l’Engagement
120 personnes ont assisté au 4e Forum de l’Observatoire de l’Engagement
A gauche : Kevin BOURGEOIS, Lionel GARREAU, Geoffrey CARPENTIER, Emmanuelle GERMANI
A droite : Sophie PETERS, Daniel BAROIN, Fabienne SIMON

Le résultat des études

> Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques
– Étude qualitative

Le terme de « manager de proximité » désigne les managers qui ont un seul niveau de collaborateurs sous leur responsabilité. Au total, dix entretiens ont été réalisés auprès de managers représentant un panel de pratiques variées dans l’accompagnement des managers de proximité.

L’étude aborde le rôle de ces managers dans l’entreprise moderne et la manière dont le fonction RH appuie cette catégorie de salariés. Ces rôles peuvent être dissociés en deux grandes catégories : les rôles opérationnels et les rôles managériaux. Même si les rôles managériaux sont avancés comme importants, l’étude témoigne que les rôles opérationnels prennent souvent le pas sur les rôles managériaux.

Quatre points de réflexion relatifs à la priorité réelle accordée aux managers de proximité ressortent. En effet, l’étude montre une approche paradoxale. Il existe d’une part un consensus extrêmement fort sur l’importance à donner au manager de proximité. Pourtant, il semble que l’effort effectif qui lui est consacré soit bien moindre que ce qu’il ressort du discours. Les talents, les top managers ou les aspects opérationnels de la fonction RH et du pilotage de l’organisation passent systématiquement devant l’accompagnement de ces managers.

« Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques » a été menée en partenariat avec l’Université Paris‐Dauphine sur la base de 10 entretiens menés auprès de 8 entreprises : Air France, AG2R LA MONDIALE, BNP Paribas Personal Finance, COVEA, FNAC DARTY, Kaporal, Plastic Ominum, Pomana.

> L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ?
– Étude quantitative

Qui sont les managers de proximité ? Comment conçoivent-ils leur rôle aujourd’hui ? Quelle importance revêt pour eux le développement de l’engagement de leurs collaborateurs ? Comment cela se concrétise-t-il au quotidien ?

L’étude révèle que 81% des managers de proximité estiment que leurs collaborateurs ont un niveau d’engagement élevé. Pour eux, le salarié engagé se reconnait par son esprit d’initiative (54%) et son état d’esprit constructif (50%).

Acteur clé de l’engagement, 97% des managers de proximité estiment qu’il est de leur responsabilité de le développer auprès de leurs collaborateurs. Les principaux leviers utilisés pour développer l’engagement sont la reconnaissance du travail de chacun (46%), la bonne ambiance (44%), l’autonomie et la responsabilisation (35%) et le développement des compétences et du potentiel de chacun (33%).

Même si 85% des répondants recommanderaient à d’autres personnes d’exercer la fonction de managers de proximité, ces derniers font face à quelques obstacles. 42% des interrogés estiment disposer de faibles marges de manœuvre et ils manquent de moyens pour reconnaitre l’engagement. Le soutien de la direction de l’entreprise doit également s’améliorer pour 64% d’entre eux, tout comme celui des ressources humaines (56%).

L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? » a été menée par OpinionWay du 11 au 18 mars 2019 auprès d’un échantillon représentatif de 1016 managers de proximité.

Les ressources en ligne

L’Observatoire de l’Engagement a pour mission de favoriser les échanges entre les acteurs du monde de l’entreprise, de la recherche, des institutions et de suivre les évolutions et les attentes sur ce thème qui s‘étend au delà des politiques de ressources humaines.

Les études et les ressources sont mises à la disposition de tous les acteurs : entreprises, étudiants, enseignants, acteurs de la formation, institutions…

Téléchargez l’étude qualitative
Pour citer cette étude :
MANAGERS DE PROXIMITÉ ET DYNAMIQUES D’ENGAGEMENT : DISCOURS ET RÉALITÉ DES PRATIQUES [en ligne]. Publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Disponible sur http://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2019/07/Etude-Managers-de-proximité-2019.pdf
Téléchargez l’étude quantitative
Pour citer cette étude :
L’ENGAGEMENT À L’ÉPREUVE DU RÉEL : QUID DU MANAGER DE PROXIMITÉ ? – [en ligne]. Étude menée par OpinionWay pour l’Observatoire de l’Engagement du 11 au 18 mars 2019 auprès d’un échantillon représentatif de 1016 managers de proximité.
Disponible sur http://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2019/07/Rapport_Observatoire_engagement_020719-opinion-way.pdf

Par |2019-07-14T14:02:26+00:00juillet 9th, 2019|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Juin2019

Reconnaissance, valorisation, séniors, initiative innovante… L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 sujets en lien avec l’engagement des salariés dans les articles de la presse parus en juin.

La reconnaissance a un impact considérable sur l’engagement au travail
Sept salariés français sur dix estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur dans leur travail et le reproche s’adresse directement aux n+1. Pourtant, le pouvoir de la reconnaissance a un impact direct sur le turnover, l’absentéisme, l’engagement, la conflictualité… Il existe plusieurs formes de reconnaissance. La première, dite existentielle, s’adresse à l’individu en tant que personne et passe par le respect, la courtoisie, le  » bonjour  » et l’attention. Un autre type de reconnaissance est celle qui concerne les résultats et se fonde sur un critère mesurable. Si les résultats ne sont pas là, il est possible de reconnaître des compétences, techniques et comportementales ou plus simplement les efforts.
Au boulot, la reconnaissance, c’est sacré (et ça change la vie) !
Article du 11/06/2019

Les séniors sont perçus comme plus engagés, plus compétents et autonomes 
Selon une étude de Malakoff Médéric – Humanis les employeurs ne sont que 47 % à penser que les seniors peuvent apporter beaucoup à l’entreprise. Pour la moitié des dirigeants, l’allongement de carrière est synonyme de risque accru d’accidents et de maladie professionnels, d’arrêts de travail et de résistance au changement. Mais, paradoxalement, quand on demande aux managers si la présence d’un senior dans l’équipe est une chose positive, 68 % répondent positivement, évoquant leur compétence, leur engagement et leur autonomie.
Allonger la vie active : un tiers des salariés et la moitié des dirigeants n’y sont pas prêts
Article du 13/06/2019

Initiative innovante : une plateforme de crowdfunding interne aux entreprises
La plateforme de crowdfunding Teamstarter aide des salariés à monter des projets au sein de leur entreprise. Le principe : les salariés peuvent budgéter puis proposer un projet sur la plateforme. Les autres membres de l’équipe peuvent ensuite choisir tel ou tel projet, qui est réalisé s’il est financé à 100%. Pour cela, l’entreprise alloue à chaque salarié une somme chaque mois, qui est débloquée quand un projet atteint 100% de son objectif de financement.
A la clé, des propositions plus proches des attentes des salariés, un fort engagement, une hausse de la prise d’initiatives et une amélioration de la qualité de vie au travail.
Cette startup vous aide à financer un projet dans votre entreprise
Article du 25/06/2019

Oui au télétravail, mais avec modération !
Selon la 6ème édition du Baromètre Paris Workplace, l’étude de l’Ifop réalisée auprès de 1.600 salariés d’entreprises de 10 personnes et plus, près de 60% des salariés se sentent parfois isolés et 26% des interrogés se sentent « souvent isolés » au travail. Conséquence directe de cette solitude, un plus grand stress et une moindre performance. Les salariés les plus isolés se donnent une note de performance de 6,9 sur 10 contre 8,4 pour les non isolés. Pour diminuer le stress il faut entretenir de bonnes relations dans l’univers professionnel. Les bureaux partagés (2 à 6 personnes), comparés aux open space et aux bureaux individuels semblent favoriser davantage les échanges vertueux.
L’isolement au travail, maladie du siècle ?
Article du 05/06/2019

Valoriser le travail fourni pour développer l’engagement
Selon une étude BPI group en partenariat avec l’institut de sondage BVA, 51% des manageurs sont associés à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Ils ne sont que 36 % à s’estimer être partie prenante du dialogue social. Leurs responsabilités managériales ont évolué ces dernières années et pour 77% d’entre eux, ces évolutions ont généré du stress. D’autres facteurs sont aussi en cause : un sentiment d’isolement, de manque d’écoute et de transparence du point de vue de la hiérarchie, de nouveaux équilibres à trouver avec leurs équipes. Autre évolution, quand auparavant les séminaires et autres activités de cohésion étaient mis en avant pour souder les équipes, désormais c’est la valorisation du travail fourni, qui est considérée par plus d’1 manageur sur 2 comme l’outil le plus important pour développer l’engagement dans l’entreprise.
Manageurs : 1 Sur 2 Ne Se Sent Pas Associé A La Construction De La Stratégie De Son Entreprise
Article du 23/06/2019

4ème Forum de l’Engagement le mardi 2 juillet 2019.
Cliquez sur l’image, ci-dessous, pour vous inscrire et y assister

Par |2019-06-28T07:36:07+00:00juin 28th, 2019|

Programme du 2 juillet 2019 pour le 4e Forum de l’Engagement

L’engagement à l’épreuve du réel  
QUID DU MANAGER DE PROXIMITÉ ?

Mardi 2 juillet 2019 à l’Université Paris Dauphine
Salle Raymond Aron 2ème étage
Place du Maréchal de Lattre de Tassigny 75016 Paris

8h30 : Accueil
9h00 : Ouverture du Forum

Welcome
Par Isabelle HUAULT Présidente de l’Université de Paris Dauphine et par les fondateurs de l’Observatoire, Fabienne SIMON, Daniel BAROIN et Geoffrey CARPENTIER

Management de Proximité : de quoi parle-t-on ?
Par Geoffrey CARPENTIER co-fondateur de l’Observatoire de l’Engagement

Restitution de l’étude quantitative auprès d’un panel de 1.000 salariés
Présentation des résultats de l’enquête par Stéphane LEFEBVRE-MAZUREL, Directeur du Pôle B to B, Opinion Way. Mise en abyme par Serge PERROT, Professeur à l’Université Paris Dauphine

Entre attentes des collaborateurs et exigences des dirigeants, les managers de proximité sont aujourd’hui les grands oubliés des enquêtes d’engagement. Qui sont-ils ? Comment conçoivent-ils leur rôle ? En ont-ils les moyens ?

Restitution de l’étude qualitative menée auprès d’une dizaine d’entreprises
Présentation par Lionel GARREAU Maître de Conférences à l’Université Paris Dauphine

Le développement de l’engagement du management de proximité est devenu un enjeu clé. Quels dispositifs les organisations mettent-elles en œuvre ? Avec quels résultats concrets ? Panorama des pratiques en entreprise.

Table ronde de partage de pratiques inspirantes en entreprises, regards croisés
Échanges animés par Sophie PETERS, éditorialiste et psychanalyste
• Frédéric LIPPI, Président Directeur Général, Lippi Clôtures
• Un DRH d’une entreprise leader sur son marché en charge de l’animation de la politique de développement de l’engagement

Un temps de synthèse du Forum
Animé par Daniel BAROIN, co-fondateur de l’Observatoire de l’Engagement & Senior Advisor carewan by KPMG

12h00: buffet déjeunatoire
Échanges entre les participants du Forum

Inscrivez-vous pour assister au 4e Forum de l’Engagement.

> Je souhaite assister au 4e Forum
Places limitées. Un contrôle des inscriptions sera fait à l’entrée de l’Université pour des questions de sécurité.
Par |2019-06-18T16:12:13+00:00juin 18th, 2019|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Mai2019

Contrat d’engagement, semaine de quatre jours, burn-out, storytelling… L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 sujets en lien avec l’engagement des salariés dans les articles de la presse parus en mai.

Contrat de travail vs contrat d’engagement
Les textes liant employeurs et employés portent sur le temps de travail, la rémunération, les garanties… Mais ils ne disent rien sur l’engagement du salarié au service de la performance et l’engagement de l’entrepreneur à garantir le bien-être de ses salariés. Un contrat de travail d’un genre nouveau serait à inventer sous forme d’un contrat d’engagement. Le salarié s’engage à faire tout ce qui est en son pouvoir pour que l’entreprise soit la plus performante possible et l’entreprise s’engage à faire en sorte que chaque salarié soit bien dans son travail, au quotidien comme sur le long terme. Deux engagements qui pourraient lier, par contrat, la performance au bien-être des collaborateurs.
Opinion | Et si le contrat de travail devenait un contrat de confiance ?
Article du 13/05/2019

Travailler moins pour être plus engagé ?    
60 % des Français opteraient pour la semaine de travail de quatre jours selon le résultat de l’étude The Workforce View in Europe 2019. La recherche d’un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle motive particulièrement les 35-44 ans. Ils sont 62 % à être favorable à la semaine de quatre jours. Une mesure déjà adoptée en Suède, mais qui passe avant tout par des analyses du temps de travail et de mesure de l’engagement des salariés.
La semaine de travail de quatre jours séduit les Français
Article du 28/05/2019

Une initiative pour reconnaître l’engagement des équipes
Le Groupe SEB annonce le lancement d’un nouveau plan d’actionnariat salarié, qui permettra à ses 20 000 salariés de souscrire à une augmentation de capital réservée à des conditions préférentielles. L’entreprise souhaite avant tout reconnaître l’engagement et la contribution majeure de ses équipes dans l’accélération de sa transformation et donner l’opportunité à ses salariés de l’accompagner, de façon capitalistique, dans ses projets stratégiques.
Seb lance son nouveau plan d’actionnariat salarié
Article du 27/05/2019

« Le burn-out est à relier aux pathologies de l’engagement »
Docteur en psychologie, Patrick Charrier explique que la reconnaissance du burn-out comme phénomène lié au travail détourne l’attention des pathologies de l’engagement. Une réalité qui semble plus économique et politique, que sanitaire. La contrition du marché de l’emploi, la libéralisation à outrance de l’économie et l’appauvrissement même de l’idée de métier, pensé aujourd’hui en compétences, fait du facteur humain la variable d’ajustement des organisations et des stratégies. Privées ou publiques, les entreprises font du surengagement de leurs salariés un principe structurel de leur équilibre par défaut d’autres moyens.
Patrick Charrier : « Le burn-out marque l’échec de l’intégration de l’humain dans les stratégies d’entreprises »
Article du 29/05/2019

Pour engager les salariés dans la transformation de l’entreprise, concoctez un bon storytelling !
Un bon storytelling de transformation doit d’abord répondre à quatre questions simples : pourquoi se lancer dans la transformation ? comment l’entreprise va-t-elle se transformer ? qu’ai-je à y gagner ? comment vais-je être impacté ? Ensuite, choisissez la structure narrative des contes et légendes qui est particulièrement adaptée aux récits de transformations d’entreprise. Des héros, appelés à participer à une quête, partent à l’aventure, passent des épreuves, font face à des obstacles, évoluent d’une situation initiale à une situation finale… et en ressortent eux-mêmes transformés. Ainsi, un discours narratif bien maitrisé permet d’engager de manière efficace et respectueuse les salariés dans la transformation de leur entreprise.
Vous voulez engager vos salariés ? Inspirez-vous des contes pour enfants !
Article du 09/05/2019

4ème Forum de l’Engagement le mardi 2 juillet 2019.
Cliquez sur l’image, ci-dessous, pour vous inscrire et y assister

Par |2019-06-06T07:31:45+00:00juin 6th, 2019|

Que représente l’engagement pour les dirigeants ?

Dans l’ensembles des entreprises, quelle que soit leur taille, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre des enjeux business, qu’ils soient axés sur la croissance, sur un nouveau positionnement ou sur une réorganisation. Mesures, leviers, défis… Comment est perçu l’engagement par les dirigeants ?     

 

L’importance de la mesure

Les dirigeants d’entreprise se représentent l’engagement des salariés comme des comportements d’investissements et une adhésion aux valeurs et aux projets de l’entreprise. Pour ces derniers, c’est une vision positive du lien entre l’employeur et le salarié. Un concept multidimensionnel qui représente le choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. Au-delà des enquêtes structurées pour mesurer l’engagement des salariés, ils utilisent aussi un vaste ensemble d’indicateurs indirects. Les rencontres et les relations de proximité, mais aussi des indicateurs bruts comme le nombre d’accidents du travail, le taux d’absentéisme, la participation aux événements internes ou le renouvellement des effectifs. Les comportements sont aussi une source d’informations complémentaires sur le niveau d’engagement : avoir le sourire, dire bonjour, être force de proposition, défendre les valeurs de l’entreprise… L’observation des salariés apparait alors comme une représentation de l’engagement.

 

Les valeurs leviers

Du point de vue des dirigeants, l’enracinement de trois valeurs fait partie des principaux leviers de l’engagement des salariés. Tout d’abord, la notion de justice et d’équité de traitement. L’impression de réciprocité entre ce que le salarié investit dans son activité professionnelle et ce qu’il en reçoit suscite un lien de confiance entre l’entreprise et ses salariés. Ensuite, la fierté vient motiver les salariés soit par le sens et les valeurs portées par l’entreprise, soit par la satisfaction du travail bien fait et des succès individuels ou collectifs. Et enfin, les caractéristiques du métier. Les salariés sont motivés par les bénéfices intellectuels et relationnels de leur métier. L’intérêt pour leur travail les motive à s’engager et à s’impliquer dans la fonction exercée dans l’entreprise. Plusieurs dimensions sont associées à cette valeur comme l’autonomie, la responsabilisation, les moyens ou une dimension internationale qui peut être un puissant levier d’engagement.

 

Les défis

Les dirigeants associent plusieurs défis au développement de l’engagement des salariés. Si le désengagement ne les alarme pas, ils s’inquiètent souvent des risques de surengagement. Les premières victimes du burn-out, caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, sont souvent les salariés les plus investis dont ledépart coûte cher à l’entreprise. Dans la mesure où le management consiste précisément à gérer des différences, l’engagement s’exprime aussi comme un défi managérial. Les dirigeants font face aux difficultés des managers qui gèrent des situations et des rapports à l’engagement qui varient très fortement d’un salarié à un autre ou d’une génération à une autre. Un contexte économique difficile peut aussi compliquer la reconnaissance financière de l’engagement des plus investis. Les dirigeants sont alors face à un défi lié aux limites des formes de reconnaissance symbolique.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-05-27T09:35:08+00:00mai 27th, 2019|

Êtes-vous dans un environnement de travail nouvelle génération ?

Si l’espace de travail n’influe qu’indirectement sur l’engagement des salariés (cf article Du lien entre l’espace de travail et l’engagement des salariés), une récente étude montre que 67% des salariés désirent bénéficier de nouvelles méthodes de travail : organisation du temps et de l’espace de travail, modes de collaboration au sein des équipes…(1). Mais quelles sont les caractéristiques de ces nouveaux environnements ?

 

Une grande diversité des espaces de travail

L’open space est de loin la forme d’aménagement la plus répandue pour organiser un environnement de travail nouvelle génération.En version « classique », avec un grand plateau de postes de travail non séparés par des cloisons, ou « en îlots » pour regrouper les équipes et faciliter les interactions. Souvent combiné avec l’open space, le flex-office permet aux salariés de s’installer à un poste de son choix sur l’ensemble des places disponibles. Les nouveaux espaces de travail sont de plus en plus couplés à d’autres espaces développés pour assurer un certain confort et pour améliorer l’expérience des salariés. Les restaurants, cafétérias ou cuisines sont autant de moyens de se restaurer sur le lieu de travail et de se retrouver hors de l’activité professionnelle. D’autres espaces sont consacrées au confort des salariés, comme les lofts qui cherchent à reproduire un esprit « comme à la maison », ou aux activités alternatives : salles de sport, salles de jeux ou conciergeries (coiffure, esthétique, pressing, cordonnier…).

 

Une palette d’outils matériels et numériques

Pour assurer le fonctionnement des nouveaux espaces de travail, deux principaux types d’outils sont mis à disposition des salariés. D’une part, des outils matériels qui facilitent le travail et le fonctionnement des open space comme un casier individuel pour un usage personnel, des étagères pour stocker des documents nécessaires à une équipe ou un casque qui permet de se concentrer et de s’isoler mentalement. D’autre part, des outils numériques sont mis en place pour permettre la flexibilité et la dynamique recherchées pour ces espaces. Ainsi, la généralisation du Wifi permet d’être connecté dans tous les espaces de l’entreprise et l’utilisation de bureaux virtuels avec un code personnel permet de retrouver l’ensemble de ses dossiers depuis n’importe quel ordinateur. Il existe aussi des systèmes de visio-conférence performants, des messageries instantanées par équipe ou des logiciels de management de projet pour accompagner le travail à distance et communiquer de la façon la plus flexible possible.

 

Une liberté d’utilisation des espaces

Une multitude d’activités et de pratiques sont intégrées dans les nouveaux espaces et modes de travail. Les activités de travail sous différentes formes : travailler seul à un bureau, travailler seul hors du bureau, travailler en équipe, recevoir des clients, téléphoner… Mais aussi, les activités périphériques considérées comme des temps non directement productifs : circuler, faire du sport, jouer, manger, se relaxer… Prises en compte pendant le temps de présence des salariés dans l’entreprise, ces activités disposent d’environnements spécifiques et modulables. Pour exemple, un couloir aménagé peut servir de lieu pour téléphoner ou pour se rencontrer, le bureau d’un dirigeant s’utilise en salle de réunion, la cuisine devient un lieu de travail, la salle de détente se transforme en un lieu d’échanges et d’innovation, les bureaux se transforment en showroom… Cette tendance marque une volonté affirmée de laisser les salariés s’approprier les espaces nouvelle génération dans une fonction qui va leur convenir.

 

* Propos tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
(1) Étude CBRE décembre 2018. https://medias.businessimmo.com/default/0002/40/139124/cbre-nouveaux-espaces-travail-complet-v3-bd.pdf
Par |2019-05-16T08:39:46+00:00mai 16th, 2019|