« Les temps informels en présentiel sont irremplaçables » – Serge Perrot

Le confinement a créé une demande de télétravail partiel qui va impliquer des modifications du management public et la création de nouveaux équilibres, explique Serge Perrot, professeur des universités à Paris-Dauphine et membre du laboratoire Dauphine Recherches en management. Il invite à coconstruire une hybridation entre télétravail et présentiel.

 

Quels sont les impacts du télétravail sur le management public ?
S’il semble aujourd’hui avéré que le tout-télétravail ne convient pas à tous, force est de constater qu’une large majorité de salariés a eu une expérience plutôt positive du télétravail, et peut donc rester tentée de le conserver en partie. Avant le confinement, la question était pourquoi/comment devrais-je travailler à distance ? Après le confinement, la question deviendra peut-être : pourquoi devrais-je aller au bureau si je peux faire mon travail à distance ? Un dialogue social et managérial pour coconstruire une hybridation satisfaisante entre le tout-télétravail et le tout-présentiel se révèle, dans un tel contexte, indispensable. À court terme, en période de crise sanitaire, les curseurs sont largement fixés par l’État, selon un principe visant à privilégier le télétravail lorsque cela s’avère possible. De nombreux postes de la fonction publique sont concernés. Il est alors essentiel de donner un cadre pour gérer l’incertitude et le stress. Plusieurs pratiques ont été mises
en œuvre en ce sens par des organisations, publiques et privées. Il s’agit d’abord d’une communication renforcée (sur la situation de l’épidémie au sein de l’organisation, la situation financière, les projets…), avec un souci essentiel de transparence. Des rituels peuvent également être développés pour (re)structurer les espaces et le temps. C’est le cas des cafés virtuels, des temps informels (jeux, discussions…), des réunions d’information périodiques, des “phrases du jour”, etc. Concernant les usages du numérique, au-delà des
aspects matériels et techniques (ordinateurs portables, VPN, etc.), des consignes ont parfois été données pour instaurer un temps minimum entre deux réunions virtuelles, ou encore des limitations des temps de connexion. Enfin, des mesures de prévention individuelle ont pu être également prises. À plus long terme, le dialogue social et managérial doit aussi se poursuivre pour construire de nouveaux équilibres. Plusieurs dimensions de cette hybridation présentiel-distanciel semblent déterminants.

 

« Celui qui pense que l’Homme, naturellement, ne souhaite pas travailler (donc que le contrôle est essentiel) et celui qui pense le contraire (et accorde sa confiance) susciteront des comportements qui les conforteront dans leur vision initiale. » 

 

Quelles sont, justement, les conditions pour réussir cette hybridation ?
Le premier impératif est de distinguer ce qui relève du travail individuel et du travail collectif. On a tous connu des réunions à valeur ajoutée faible ou nulle, qui auraient pu être remplacées par une information ciblée. On a tous aussi travaillé seuls, au milieu d’un environnement de bureau bruyant, alors qu’on aurait pu être plus au calme chez soi. Mais certaines activités collectives nécessitent de se voir. Animer une réunion créative à distance est une gageure. Ce sont aussi les interactions sociales et les “à-côtés” du travail (un déjeuner client, un voyage, des rencontres…) qui alimentent le moteur affectif de l’engagement, au sens d’aimer son travail. Quant au sens de l’activité, dont on souligne
depuis plusieurs années l’importance, on voit difficilement comment il peut se développer avec un travail solitaire chez soi ou à travers l’enchaînement de réunions virtuelles. Le sens est construit dans et par un collectif, qui ne se limite d’ailleurs pas aux frontières juridiques
de l’organisation. Un second équilibre à trouver, qui prolonge celui entre travail individuel et travail collectif, concerne les temps formels et informels. On a certes observé des temps informels à distance, comme les cafés virtuels, les jeux en ligne, etc. Cependant, les temps
informels en présentiel ont un côté irremplaçable par leur rôle énergisant et inspirant, la qualité de l’échange, la construction de liens qui facilitent les interactions au travail, comme de l’huile dans les rouages, les opportunités de rencontres et de développement de réseau sur lesquelles repose souvent une carrière, la fameuse “sérendipité”*, source d’innovation, etc. Le troisième équilibre concerne directement les managers : c’est celui du degré d’autonomie accordé, avec un mix de confiance et de contrôle. Il s’agit sans doute ici d’un changement complexe, car il touche à des représentations ancrées de soi et des autres. Les présupposés, dans ce domaine, sont souvent autoréalisateurs. Celui qui pense que l’Homme, naturellement, ne souhaite pas travailler (donc que le contrôle est essentiel) et celui qui pense le contraire (et accorde sa confiance) susciteront des comportements qui les conforteront dans leur vision initiale. On voit donc bien la difficulté de changer de posture managériale. C’est pourtant ce dont il est question pour déplacer le curseur vers un degré accru d’autonomie et de confiance.

 

Est-ce pour cette raison qu’un cadre est indispensable ?
Ces bouleversements, comme on a pu l’observer pendant les périodes de confinement, se traduisent par des variations potentiellement importantes de charge de travail. Les managers en particulier se sont retrouvés en première ligne dans la gestion de ces changements, avec une charge de travail et une charge mentale particulièrement forte, conduisant certains jusqu’au burn-out. La question des charges de travail résultant de ces nouveaux équilibres ne doit donc pas être occultée. Enfin, le télétravail a flouté encore davantage les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle. Les enfants en arrière-plan de la caméra pendant le premier confinement, les vues des appartements
lorsque les fonds d’écran ne sont pas activés, et bien entendu, les horaires de travail à rallonge, la difficulté de couper, voire de distinguer les jours travaillés et fériés, nécessitent un cadre pour accompagner les pratiques de télétravail.

* Cet anglicisme désigne la capacité, l’aptitude à faire par hasard une découverte inattendue et à en saisir l’utilité, ndlr.

 

Article publié sur Acteurs Publics, le 11 décembre 2020 par Sylvain Henry.
Consulter l’article sur Acteurs Publics.
Par |2021-03-01T22:16:25+00:00mars 1st, 2021|

4e Forum de l’Engagement – 3 questions à Emmanuelle Germani

Emmanuelle Germani est DRH et Directrice des Systèmes d’Information du groupe Kaporal. Créée en 2004, Kaporal est une entreprise marseillaise, leader de la mode et du jeanwear en France avec environ 600 collaborateurs.

 

Question 1: L’étude qualitative pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec l’Université Paris-Dauphine, souligne les tensions entre les rôles managériaux et opérationnels attendus du manager de proximité. Quels leviers peuvent être mis en place pour accompagner le manager de proximité, cet acteur clé de l’engagement ?

En effet, l’étude met en exergue l’écart entre la prise de conscience du rôle fondamental des managers de proximité en termes d’engagement du collaborateur et les pratiques…

Je crois qu’il est urgent que les RH réinvestissent le terrain pour accompagner ces managers. Le soutien doit s’exercer à titre individu tant qu’au niveau de l’organisation : la clarification et la reconnaissance de leur rôle qui permet de dédier du temps managérial et non seulement opérationnel, la mise en place d’actions de formation spécifiques ou d’actions novatrices telles que le co-développement afin d’ouvrir des espaces de partage entre pairs pour des managers parfois propulsés sans accompagnement sont des pistes à explorer. Je souligne également l’importance pour les DRH de sensibiliser leur Direction sur ce sujet…

 

Question 2 :Dans l’étude quantitative, pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec OpinionWay, les managers de proximité reconnaissent un salarié engagé par son esprit d’initiative (54%) et son état d’esprit constructif (50%). Seulement 31% des managers citent l’adhésion à la stratégie d’entreprise et 18% accordent de l’importance au fait que le salarié ne compte pas ses heures. De votre point de vue, peut-on être un salarié engagé sans adhérer à la stratégie de l’entreprise ?  

L’engagement est bien protéiforme. De par ma pratique, je constate des collaborateurs engagés essentiellement par une dynamique d’équipe, un manager inspirant, un travail intéressant… Un quotidien bien vécu, avec des collègues avec lesquels on a plaisir à travailler fournit un socle solide à la motivation. Cependant, adhérer à la stratégie de l’entreprise fournit un élément essentiel à la motivation à long-terme : le sens de ses actions, au travers d’une contribution à un projet collectif. Nous pourrions considérer que nous sommes ainsi au sommet de la pyramide de Maslow, avec des aspirations relevant de la réalisation de soi.

 

Question 3 :  Étude quantitative, étude qualitative, partage de pratiques inspirantes… Le 4eForum de l’Engagement s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine.  Quel bilan tirez-vous du Forum sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? » ?

Très positif ! Ce Forum s’est avéré passionnant, riche d’interactions, de partages, de questionnements, suscités par des études de très bon niveau. S’il était encore besoin de le démontrer, l’intérêt porté à la thématique de l’engagement ne se dément pas, et il est certain que nous sommes loin d’en avoir exploré toutes les facettes. Mais pour cela, rendez-vous au 5eForum de l’Engagement !

 

« l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ?  ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Par |2022-02-21T11:00:00+00:00septembre 11th, 2019|

4e Forum de l’Engagement – 3 questions à Kevin Bourgeois

Kevin Bourgeois est CEO et co-founder de Supermood. Créée en 2015, la plateforme Supermood permet de mesurer l’engagement des collaborateurs au sein d’une entreprise grâce à des micro-sondages réguliers.

 

Question 1 :19% des Managers de proximité estiment que le développement de l’engagement est difficile. Pensez-vous que la difficulté à développer l’engagement vient d’un manque de moyen ou de communication ?  

La communication est selon moi une des innombrables facettes de l’engagement. Ainsi, celle-ci est une condition nécessaire d’un engagement fort, mais pas suffisante. Elle ne peut par exemple substituer le contexte macro de l’entreprise. Néanmoins, je pense que la communication est le levier numéro 1 sur lequel entreprises et managers peuvent agir pour améliorer l’engagement des salariés. L’étude de ce 4eForum de l’Engagement, ainsi que notre expérience chez les clients Supermood, montrent clairement qu’une communication plus fluide et transparente a toutes les vertus du monde : reconnaissance, responsabilisation, productivité, etc.

Quant aux moyens, cela dépend où ils sont investis. On constate une multiplication des outils qui font tout, mais qui ne font rien. Ceux-ci noient souvent les collaborateurs dans une kyrielle de fonctionnalités, qui sont finalement asphyxiantes. Pire, ces outils sont généralement communiqués de façon assez impératives (ex : « soyez actifs sur l’intranet ! »).

Les moyens doivent être dirigés vers les vrais sujets : la formation, l’expression des collaborateurs, l’accompagnement au changement, etc.

Biais du survivant mis à part, on constate que dans certaines startups, le niveau d’engagement est extrêmement haut, même si ces startups ne disposent que d’un millième des moyens d’un grand groupe. On constate également des grands groupes faisant changer radicalement de stratégie et de raison d’être des centaines de milliers de personnes en 12-18 mois, sans pour autant exploser les budgets globaux. Il y a donc de quoi s’inspirer partout, quelque que soit les moyens. 🙂

 

Question 2: L’étude quantitative, pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec OpinionWay montre que la capacité des managers de proximité à répondre aux attentes de la direction dépend de la taille de l’entreprise. 25 % estiment répondre totalement aux attentes dans une entreprise de taille intermédiaire, contre seulement 9 % dans une grande entreprise.Comment les outils numériques, comme Supermood, peuvent venir en aide aux managers des grandes entreprises ?

Supermood permet aux collaborateurs de s’exprimer anonymement sur leur engagement et les leviers inhérents (reconnaissance, évolution, espace de travail, etc.). Le manager peut ainsi détecter les évolutions d’engagement dans son équipe, ainsi que les dimensions à travailler, ou au contraire à mettre en avant. Et à la vitesse où la Terre tourne aujourd’hui, les changements sont courants !

Sans prêcher excessivement pour ma paroisse, je ne conçois pas aujourd’hui un management efficace sans retours réguliers des équipes aux managers. Nous constatons par exemple que 70% des actions mises en place par nos clients viennent du terrain (des collaborateurs eux-mêmes). La dialogue dans l’entreprise est la clef d’une agilité et d’un engagement fort.

L’avantage des outils numériques est qu’ils peuvent mutualiser et objectiver les informations. Dans Supermood, un manager peut se comparer à plus d’un million de réponses, afin d’être certain de prendre des décisions objectives. Les algorithmes permettent également de corréler et prédire l’impact des actions sur le niveau d’engagement avant de dépenser de l’argent et de l’énergie à les réaliser !

Enfin, les outils sont fédérateurs. Ils permettent à la direction de mieux comprendre les réalités du terrain, et multiplie les caractéristiques des collaborateurs (expression, formation, métier, etc.).

 

Question 3 :  Étude quantitative, étude qualitative, partage de pratiques inspirantes… Le 4eForum de l’Engagement s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine.  Quel bilan tirez-vous du Forum sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? » ?

Je pense que la thématique abordée cette année est l’une des plus riches que nous ayons eu la joie d’observer au Forum de l’Engagement. Le pragmatisme de la question nous empêche de partir dans des concepts trop philosophiques, et finalement peu factuels. C’est une question qui nous rapproche de la tendance actuelle des RHs en général : moins de grands mots, plus d’actions et un réalisme bienvenu dans un métier où la novlangue s’étoffe vite. Les termes employés dans l’étude sont concrets, actionnables, et les résultats peuvent inspirer l’expert comme le profane.

Quant au sujet de la question, le manager de proximité, il est aujourd’hui un élément clef de toute transformation et tout engagement. Longtemps négligé car loin des sièges sociaux, celui-ci est la passerelle entre la direction et les salariés terrain. Ce double impératif ne rend pas son travail forcément des plus faciles. Je suis donc heureux qu’une étude objective permette de donner un peu de substance au sujet.

Par |2022-02-21T11:02:21+00:00septembre 5th, 2019|

L’Engagement pluriel. Et au niveau international, ça donne quoi ?

Intervention de Bernard Coulaty au 3e Forum de l’Engagement. Juin 2018. Photos : © Vincent Boisot
 

A l’occasion du 3eForum de l’Observatoire de l’Engagement Bernard Coulaty, ex-DRH au sein de grands groupes en France, en Europe et en Asie. Auteur de l’ouvrage “New Deal of Employee Engagement”(dont l’adaptation française sera publiée en Décembre 2018 aux Editions EMS sous le titre « Engagement 4.0 ») est intervenu sur l’engagement pluriel pour proposer une mise en perspective du sujet au niveau international.

 

> Quel chiffre avez-vous retenu de l’étude quantitative sur l’Engagement Pluriel menée auprès des salariés Français ? Et, de votre point de vue, ce chiffre serait-il identique si l’étude avait été menée au niveau international ?

Un chiffre a retenu mon attention : pas loin de 40% des salariés français sont des « pragmatiques » selon la typologie de Opinion Way* : forte ancienneté dans leur entreprise, séparant leur vie personnelle et professionnelle, ouverts aux initiatives de leur entreprise mais prudents à s’engager davantage et à se confier sur leurs engagements extérieurs.

En Asie mon expérience est un paradoxe : il y a davantage d’écart entre « réfractaires » qui protègent leur vie personnelle (leur « jardin secret ») et « aventuriers » ou « militants » qui s’engagent dans des causes diverses très appréciées ici (causes relatives aux enfants, aux personnes âgées, à l’environnement…) mais avec une loyauté à l’entreprise beaucoup plus faible compte tenu de la volatilité du marché du travail.

 

> Pour vous, quelle est la principale différence entre l’engagement pluriel en France et Asie ?

En Asie, il est d’usage de compartimenter davantage entre vie personnelle et professionnelle, de garder un « jardin secret ». Les engagements individuels sont nombreux mais peu relayés par les entreprises, car les salariés changent régulièrement d’entreprise (turnover moyen supérieur a 30%).

 

> De nombreuses questions ont été posées pendant le Forum sur la génération des millénials (appelée aussi génération Y, née entre le début des années 80 et le milieu des années 90), pensez-vous que l’engagement pluriel est une question de génération ? D’habitudes culturelles liées à un pays ?  

Il est clair que les jeunes générations sont plus sensibles à ces sujets car encore plus en recherche de « sens » et de « planète responsable » que leurs ainés. Ceci est encore plus vrai en Asie ou de nombreux millénials ont des engagements de type « charity » ou en lien avec les « seniors » compte tenu d’une culture de solidarité familiale plus forte qu’en Europe.

 

> L’étude qualitative a montré, à travers plusieurs exemples dans différentes entreprises, l’impact positif des initiatives sur l’engagement des salariés. D’après votre expérience au sein de grands groupes, y-a-t-il des erreurs à éviter ? Comment initier une action ? De quelle entité doit-elle venir (ressources humaines, communication interne, managers…) ? 

On constate d’expérience que les meilleures actions susceptibles d’engager les collaborateurs de manière durable sont celles qui font l’objet d’une « co-production », entre les collaborateurs eux-mêmes et les acteurs qui les entourent : leur manager direct, les pairs et collègues membres des équipes, les RH.

La principale erreur à éviter est de confondre une « expérience collaborateur » par nature éphémère et l’engagement véritable de ce même collaborateur qui passe par une recherche de sens et un « effort supplémentaire » l’amenant à se développer sur les plans personnels et professionnels, au delà de leur satisfaction du moment.

De même, attention à ne pas confondre RH et RSE, il ne faudrait pas que les actions de type « développement durable » tiennent lieu de politique RH et de stratégie d’engagement pour masquer les carences éventuelles des process de gestion de la performance et du développement des talents. Le « sociétal » ne peut se substituer au « social » !

 

> Les petites entreprises (types PME, TPE) peuvent-elles proposer des initiatives à leurs salariés et quels bénéfices sur le long terme peuvent-elles en attendre ?

Moins de moyens et des structures plus courtes sont 2 aspects qui caractérisent les PMEs du coup l’engagement « pur » des salariés est d’autant plus clé pour la performance de l’entreprise.

Les initiatives qui marchent dans les PMEs sont celles qui développent une proximité entre les niveaux hiérarchiques, une plus grande flexibilité d’organisation de son travail en l’absence de process trop lourds, un feedback en temps réel à chaque collaborateur sur sa performance, des initiatives « formatrices » plus informelles sans passer par des formations classiques trop couteuses…

Les engagements pluriels sont souvent beaucoup plus valorisés dans les PME compte tenu de la proximité hiérarchique, et des relations humaines souvent plus informelles que dans les grands groupes.

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2018-09-24T14:12:40+00:00septembre 24th, 2018|

Engagement & compétitivité : que retenir de l’étude Gallup 2017 ?

Interview de Daniel Baroin, vice-président de Carewan et co-fondateur de l’Observatoire de l’Engagement.

 

Quel chiffre de l’étude Gallup 2017* vous a marqué ?

Au printemps dernier, en pleine campagne électorale, les résultats de la dernière étude Gallup pour la France sont passés complètement sous le radar des hommes politiques et des médias. Et pourtant les résultats, de ce qui fait office de référence en matière de mesure de l’engagement dans les différents pays, auraient pu être matière à débat. La France se caractérise par un taux très faible de salariés engagés et qui se disent particulièrement enthousiastes sur leur travail et leur environnement.

10 % des salariés en France sont engagés,
contre 17 % en Allemagne et plus de 33% aux Etats Unis*

Ce résultat ne serait pas trop inquiétant s’il ne révélait une vérité statistiquement démontrée par la convergence des études : un faible taux d’engagement est un frein à la performance des entreprises et un obstacle à la compétitivité du pays.

 

Comment les entreprises françaises réagissent ?

Les grandes entreprises françaises, engagées dans une concurrence internationale, ne s’y sont pas trompées. Plus de deux tiers des entreprises du CAC 40 ont mis en place un baromètre ou un « survey » de l’engagement de leurs collaborateurs pour pouvoir mesurer, objectiver et suivre les progrès en ce domaine. Des entreprises, et notamment Michelin, la Société Générale ou Pernod Ricard, qui présentent des taux d’engagement très élevés (proche de 80 %) ont même été plus loin : l’engagement de leurs collaborateurs figure comme un objectif stratégique de création de valeur et le taux d’engagement devient au même titre que les indicateurs financiers un paramètre clé pour toutes les parties prenantes de l’entreprise et notamment les actionnaires.

 

Mais ces taux d’engagement ne dépendent-ils pas de l’institut qui a mené l’étude et de la taille de l’entreprise ?

 Les études menées par l’Observatoire de l’Engagement, en partenariat avec l’Université Paris Dauphine, nous révèlent que les modèles déployés par les différents instituts pour mesurer l’engagement s’inscrivent dans les mêmes paramètres « cœur » (fierté d’appartenance, adhésion aux valeurs, confiance dans la stratégie) et des leviers déterminants très semblables que sont la qualité du management direct, l’environnement de travail, les opportunités de reconnaissance et de développement. Sur ces bases la distinction grandes entreprises / PME n’est pas significative. Les salariés des PME, avec un entrepreneur accessible, porteur de vision et le sens démultiplié par un support managérial de qualité sont souvent plus engagés que dans des grandes entreprises en restructuration et au mode de fonctionnement bureaucratique.

 

Comment agir sur la compétitivité de l’entreprise si les salariés sont désengagés ?

La bataille de la compétitivité, quels que soient la taille et le statut des entreprises, ne se gagnera que si les dirigeants prennent conscience de l’enjeu que représente l’engagement de leurs collaborateurs pour l’obtention de la performance et la création de richesse. La recherche d’engagement n’est pas à sens unique. On ne peut pas demander aux salariés d’adhérer aux valeurs et au projet, de se sentir propriétaire de leur entreprise, d’accomplir des contributions au-delà de leurs obligations contractuelles si des contreparties fortes et significatives ne sont pas données en retour. Cela passe par une reconnaissance réelle des contributions, un partage de la richesse crée, un environnement de travail propice à la responsabilité et à l’’autonomie. Bref c’est un nouveau contrat social qui est à construire.

 

*Rapport de la société américaine de sondage experte du monde du travail : Gallup « State of the Global Workplace » (2017)

 

Par |2017-12-14T13:58:41+00:00décembre 14th, 2017|

L’engagement : forces et limites des enquêtes menées par les organisations.

L’Observatoire de l’Engagement et ses partenaires, Carewan, Osagan et l’Université Paris Dauphine, ont tenu le forum de l’Engagement, vendredi 11 mars 2016, à l’Université Paris Dauphine.

Extraits.

Serge Perrot, professeur à l’université Paris Dauphine, a dévoilé les résultats de l’étude qualitative « La mesure de l’Engagement des collaborateurs » réalisée en 2016 auprès de 20 entreprises et de 5 cabinets.

Que mesure-t-on ?
La mesure de l’engagement passe tout d’abord par l’élaboration d’un modèle d’engagement. Pour cela, il s’agit de mesurer à la fois le concept d’engagement, que nous appelons le « cœur » du modèle), puis d’en identifier les leviers. Les questions qui portent sur le cœur de l’engagement sont centrées autour de 4 thèmes : la fierté d’appartenance, la recommandation de l’entreprise, l’investissement au travail, la compréhension et l’adhésion à la stratégie. Les principaux leviers de l’engagement se regroupent en autant de blocs : le management, les caractéristiques et l’organisation du travail, la gestion des ressources humaines, et l’image de marque de l’entreprise.

Comment mener ces enquêtes ?

Les dispositifs de mesures naissent d’une politique RH spécifique ou bien sont le volet RH d’une politique de développement globale d‘entreprise. D’autres éléments comme l’arrivée d’un nouveau DRH, une crise sociale, ou un effet de mode sont aussi à l’origine de ces enquêtes. Quoi qu’il en soit, lors de la construction de l’enquête il est possible d’arbitrer entre plusieurs modèles. Une tendance domine : les enquêtes standardisées, s’adressant à tous les collaborateurs, relativement dense (environ 60 à 80 questions), fortement structurées, et menées de façon régulière, par exemple tous les deux ans.

Que faire des résultats ?
La mise en place de plans d’actions, suite à la restitution des résultats constitue un enjeu majeur pour le DRH et les dirigeants.
Les actions les plus fréquemment identifiées dans les enquêtes, concernent les parcours et le développement des compétences des collaborateurs. Les actions associées regroupent des plans de mobilité, des actions de communication sur les parcours possibles, la mise en place de feedbacks, les entretiens de carrière, la diffusion de témoignages, etc.
Viennent ensuite les actions qui concernent le style de management, avec la mise en place d’actions de sensibilisation, de formation des managers, de révision de l’entretien annuel, etc.
D’autres actions peuvent être mises en place, comme rendre transparentes les rémunérations, déployer un BSI. Ceci vise principalement à pallier certains manques, au premier rang desquels le manque de clarté de la stratégie de l’entreprise ressenti par les salariés.

Quelles sont les limites de ces démarches ?
Les dispositifs précis de mesure comportent des limites. La standardisation des enquêtes ne permet pas toujours d’obtenir une approche fine et qualitative par services, par pays ou par métiers. La restitution des résultats à l’ensemble des collaborateurs permet uniquement l’expression des tendances globales. A cela s’ajoute les difficultés de pérennisation des actions engagées, l’essoufflement face à des enquêtes trop récurrentes, et enfin l’impossibilité de parer à des situations d’urgence car il peut s’écouler deux ans entre le lancement de ce type d’enquête et la mise en place du plan d’action.
Si les DRH et dirigeants ont une vision positive du dispositif, les manager eux sont plus partagés et ont du mal à s’approprier les démarches.

Et pour approfondir ?
Les questions posées au professeur Serge Perrot ont en autres porté sur la dimension intergénérationnelle des dispositifs, la pertinence de l’engagement des équipes comme critère de rémunération des managers, et sur le rôle des DRH.

La génération Y étant plus zappeuse, il est difficile de mesurer un « engagement durable ». La société Supermood présente pour la table ronde, propose des mesures complémentaires aux « grosses études » menées tous les deux ans. Ces mesures innovantes consistent à « prendre le pouls » de ses salariés par l’intermédiaire de trois à quatre questions sur un sujet précis à une fréquence beaucoup plus élevée, sur un rythme mensuel, voire hebdomadaire.

Aussi bien Agnès Beaudouin – DRH chez Sodexo Santé Médico Social, Sophie Cléjan – Directrice de l’Expérience salarié chez Orange, que les autres intervenant de la matinée*, s’accordaient à dire que l’engagement des équipes ne doit pas être un critère de rémunération de manager mais plutôt un indicateur permettant au manager de faire évoluer son style de management.

Le rôle du DRH comme pilote des dispositifs de mesure a été également remis en cause par les participants. Les Directeurs Généraux seraient-il plus légitimes à cette tâche ? Pour Serge Perrot « l’engagement est un sujet RH transversal, fortement relié au business ».
Il s’agit donc d’un travail de coopération, entre la DG qui en est le sponsor et le garant, et la DRH qui en est le pilote.

> Observatoire de l’Engagement.
Retrouvez l’étude complète « La mesure de l’engagement des collaborateurs » sur le site de l’Observatoire de l’Engagement.

*autres intervenants de la matinée : Bernard Coulaty, VP HR de grands groupes – Bernard Benattar, Philosophie et psychosociologie du travail – Kevin Bourgeois, dirigeant Supermood – Julien Mayet, Towers – Eric Chauvet, TNS Sofres- Solène De Margerie, Korn Ferry Hay Group.

Par |2017-07-03T22:24:28+00:00mars 25th, 2016|

Interview exclusive de Daniel Baroin, Président, et Fabienne Simon, Vice-Présidente, de l’Observatoire de l’engagement

Pourquoi avez-vous choisi la thématique de « la mesure de l’engagement » pour seconde étude de l’observatoire?
Daniel : Cette décision est née des résultats de la première étude de l’Observatoire «  L’engagement des salariés vu par les dirigeants ». En effet, nous avons réalisé, grâce à cette étude, que les directeurs généraux et les cadres dirigeants s’intéressaient de très près à la mesure de l’engagement de leurs salariés. Ils souhaitent objectiver et mesurer le taux d’engagement de façon fiable. Par ailleurs, nous avons pu constater qu’un certain nombre de cabinets ont fait de la mesure de l’engagement le cœur de leur offre.
Nous nous sommes dès lors posé un certain nombre de questions :
Qu’est ce qui est effectivement mesuré ?
Comment les dirigeants et les managers utilisent ces résultats ?
Quelles sont les forces et les faiblesses de tels dispositifs de mesure ?

Pour répondre à ces questions, qui êtes-vous allé interroger ?
Fabienne : Nous avons interrogé 20 grandes entreprises internationales issues de secteurs variés ayant toutes des dispositifs de mesure de l’engagement formalisés et ritualisés. Nous avons également interrogé 5 cabinets experts de la mesure. Nous allons dévoiler les résultats de cette étude lors du Forum « La mesure de l’Engagement » le 11 mars 2016 à l’Université Paris Dauphine.

Quel est le rôle de l’Université Paris Dauphine dans la création de ce premier Forum ?
Daniel : L’Université Paris Dauphine est le partenaire historique de l’Observatoire de l’Engagement !
En 2014, deux professeurs de Dauphine avaient réalisé, en partenariat avec l’Observatoire, une première étude sur la représentation de l’engagement par les dirigeants.
En 2015, nous avons poursuivi le partenariat. Un chercheur de Dauphine a participé à la phase d’entretien des entreprises et se charge de synthétiser les résultats de l’enquête.

Pouvez-vous nous rappeler les grands temps forts de la matinée de Forum ?
Fabienne : Dans un premier temps, Serge Perrot, Professeur à l’Université Paris Dauphine, nous dévoilera les résultats de l’étude.
Ensuite, Sophie Cléjan, Directrice de l’Expérience Salarié – Groupe Orange, et Agnès Baudouin, DRH – Sodexo Santé Médico Social, partageront les démarches de mesure de l’engagement mises en place dans leur entreprise.
Bernard Coulaty, VP HR de grands groupes internationaux, et auteur de l’ouvrage « New Deal of Employee Engagement : A sustainable Body-and-Mind engagement model » apportera un regard multiculturel à la matinée.
Ensuite, aura lieu une table ronde où des experts de la mesure de l’engagement échangeront sur les nouvelles tendances et perspectives de la mesure.
Pour conclure, Bernard Benattar, philosophe du travail, répondra à la question « comment concilier les différentes natures de l’Engagement ? ».

Quel type d’audience attendez-vous le 11 mars ?
Daniel : L’Observatoire est un véritable Think Tank sur la thématique de l’engagement. Le forum est ouvert à tout type de public : professionnels, professeurs, chercheurs, étudiants… toute personne intéressée par la thématique de l’engagement.

Quelles sont vos perspectives d’évolution pour l’Observatoire de l’Engagement ?
Fabienne et Daniel : Le sujet de l’engagement est riche et vaste. L’Observatoire va continuer de réaliser des études, de proposer une veille sur le sujet et d’organiser des rencontres entre les parties prenantes.
A terme, l’équipe de l’Observatoire et le comité d’orientation ont pour ambition d’étendre leurs recherches et réflexions à l’international, en fédérant des universités et des Think Tanks de différents pays sur le thème de l’engagement. L’Observatoire deviendrait une plateforme de référence pour les professionnels, étudiants et chercheurs à l’échelle internationale, où seraient présentées les innovations et les bonnes pratiques des entreprises.
Interview réalisée par Camille Barbe, le 22/02/2016.
> Pour en savoir plus sur l’Observatoire de l’Engagement
> Pour vous inscrire au Forum de l’Engagement  du 11 mars 2016

Fabienne Simon
OSAGAN

fabienne-01

Daniel Baroin
CAREWAN

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Par |2017-07-03T22:28:03+00:00mars 9th, 2016|
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