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L’Observatoire de l’Engagement et ses partenaires, Carewan, Osagan et l’Université Paris Dauphine, ont tenu le forum de l’Engagement, vendredi 11 mars 2016, à l’Université Paris Dauphine.

Extraits.

Serge Perrot, professeur à l’université Paris Dauphine, a dévoilé les résultats de l’étude qualitative « La mesure de l’Engagement des collaborateurs » réalisée en 2016 auprès de 20 entreprises et de 5 cabinets.

Que mesure-t-on ?
La mesure de l’engagement passe tout d’abord par l’élaboration d’un modèle d’engagement. Pour cela, il s’agit de mesurer à la fois le concept d’engagement, que nous appelons le « cœur » du modèle), puis d’en identifier les leviers. Les questions qui portent sur le cœur de l’engagement sont centrées autour de 4 thèmes : la fierté d’appartenance, la recommandation de l’entreprise, l’investissement au travail, la compréhension et l’adhésion à la stratégie. Les principaux leviers de l’engagement se regroupent en autant de blocs : le management, les caractéristiques et l’organisation du travail, la gestion des ressources humaines, et l’image de marque de l’entreprise.

Comment mener ces enquêtes ?

Les dispositifs de mesures naissent d’une politique RH spécifique ou bien sont le volet RH d’une politique de développement globale d‘entreprise. D’autres éléments comme l’arrivée d’un nouveau DRH, une crise sociale, ou un effet de mode sont aussi à l’origine de ces enquêtes. Quoi qu’il en soit, lors de la construction de l’enquête il est possible d’arbitrer entre plusieurs modèles. Une tendance domine : les enquêtes standardisées, s’adressant à tous les collaborateurs, relativement dense (environ 60 à 80 questions), fortement structurées, et menées de façon régulière, par exemple tous les deux ans.

Que faire des résultats ?
La mise en place de plans d’actions, suite à la restitution des résultats constitue un enjeu majeur pour le DRH et les dirigeants.
Les actions les plus fréquemment identifiées dans les enquêtes, concernent les parcours et le développement des compétences des collaborateurs. Les actions associées regroupent des plans de mobilité, des actions de communication sur les parcours possibles, la mise en place de feedbacks, les entretiens de carrière, la diffusion de témoignages, etc.
Viennent ensuite les actions qui concernent le style de management, avec la mise en place d’actions de sensibilisation, de formation des managers, de révision de l’entretien annuel, etc.
D’autres actions peuvent être mises en place, comme rendre transparentes les rémunérations, déployer un BSI. Ceci vise principalement à pallier certains manques, au premier rang desquels le manque de clarté de la stratégie de l’entreprise ressenti par les salariés.

Quelles sont les limites de ces démarches ?
Les dispositifs précis de mesure comportent des limites. La standardisation des enquêtes ne permet pas toujours d’obtenir une approche fine et qualitative par services, par pays ou par métiers. La restitution des résultats à l’ensemble des collaborateurs permet uniquement l’expression des tendances globales. A cela s’ajoute les difficultés de pérennisation des actions engagées, l’essoufflement face à des enquêtes trop récurrentes, et enfin l’impossibilité de parer à des situations d’urgence car il peut s’écouler deux ans entre le lancement de ce type d’enquête et la mise en place du plan d’action.
Si les DRH et dirigeants ont une vision positive du dispositif, les manager eux sont plus partagés et ont du mal à s’approprier les démarches.

Et pour approfondir ?
Les questions posées au professeur Serge Perrot ont en autres porté sur la dimension intergénérationnelle des dispositifs, la pertinence de l’engagement des équipes comme critère de rémunération des managers, et sur le rôle des DRH.

La génération Y étant plus zappeuse, il est difficile de mesurer un « engagement durable ». La société Supermood présente pour la table ronde, propose des mesures complémentaires aux « grosses études » menées tous les deux ans. Ces mesures innovantes consistent à « prendre le pouls » de ses salariés par l’intermédiaire de trois à quatre questions sur un sujet précis à une fréquence beaucoup plus élevée, sur un rythme mensuel, voire hebdomadaire.

Aussi bien Agnès Beaudouin – DRH chez Sodexo Santé Médico Social, Sophie Cléjan – Directrice de l’Expérience salarié chez Orange, que les autres intervenant de la matinée*, s’accordaient à dire que l’engagement des équipes ne doit pas être un critère de rémunération de manager mais plutôt un indicateur permettant au manager de faire évoluer son style de management.

Le rôle du DRH comme pilote des dispositifs de mesure a été également remis en cause par les participants. Les Directeurs Généraux seraient-il plus légitimes à cette tâche ? Pour Serge Perrot « l’engagement est un sujet RH transversal, fortement relié au business ».
Il s’agit donc d’un travail de coopération, entre la DG qui en est le sponsor et le garant, et la DRH qui en est le pilote.

> Observatoire de l’Engagement.
Retrouvez l’étude complète « La mesure de l’engagement des collaborateurs » sur le site de l’Observatoire de l’Engagement.

*autres intervenants de la matinée : Bernard Coulaty, VP HR de grands groupes – Bernard Benattar, Philosophie et psychosociologie du travail – Kevin Bourgeois, dirigeant Supermood – Julien Mayet, Towers – Eric Chauvet, TNS Sofres- Solène De Margerie, Korn Ferry Hay Group.