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Forum de l’Observatoire de l’Engagement 2022

Forum 2022

Chaque année, L’Observatoire organise une grande rencontre sur le thème de l’Engagement et pilote une étude, en collaboration avec OpinionWay et l’Université de Paris-Dauphine, pour observer les regards et les pratiques d’entreprises.

Peut-on encore agir en collectif à l’ère de l’individu roi ?

Au programme du 6ème Forum :
> Restitution en avant-première de l’étude réalisée auprès d’une vingtaine d’organisations inspirantes et d’un panel de salariés
> Témoignages d’entreprises et table ronde
> Buffet déjeunatoire pour poursuivre les échanges

Où et quand ?

Mardi 15 novembre 2022
09:00 – 12:00
Université Paris Dauphine-PSL
Place du Maréchal de Lattre de Tassigny 75016 Paris

S’inscrire

Par |2022-10-02T16:15:18+00:00octobre 2nd, 2022|

L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ?

Qui sont les managers de proximité ? Comment conçoivent-ils leur rôle aujourd’hui ? Quelle importance revêt pour eux le développement de l’engagement de leurs collaborateurs ?

Entre les attentes toujours plus pressantes des salariés et les exigences des dirigeants, les managers de proximité occupent une place prépondérante et charnière dans l’évolution des entreprises et du monde du travail en général.

À l’occasion de son 4ème Forum, L’Observatoire de l’Engagement, en collaboration avec OpinionWay, s’est interrogé sur les leviers d’inspiration et d’implication des salariés et sur le rôle du manager de proximité.

Responsabilités, difficultés rencontrées, soutien de l’entreprise… L’étude quantitative aborde le quotidien de cet acteur clé de l’engagement.

L’ENGAGEMENT À L’ÉPREUVE DU RÉEL : QUID DU MANAGER DE PROXIMITÉ ?
Étude menée par OpinionWay pour l’Observatoire de l’Engagement du 11 au 18 mars 2019 auprès d’un échantillon représentatif de 1016 managers de proximité.

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Forum agir collectif

Par |2022-09-24T08:24:23+00:00septembre 24th, 2022|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Été2022

Revue de presse

Conversation, vague de démissions, mesures écologiques… L’Observatoire a sélectionné 5 articles, en accès libre, en lien avec l’engagement des salariés parus en juillet et en août 2022.

Un grand besoin de décompresser

Selon une étude du groupe Malakoff Humanis, les moins de 30 ans semblent plus fragiles que le reste des salariés. 23% des salariés de moins de 30 ans jugent négativement leur santé mentale (vs 16% pour l’ensemble des salariés). 48% d’entre eux déclarent mal dormir (vs 32% de l’ensemble des salariés), 42% se disent stressés (vs 28% de l’ensemble des salariés), et 34% sont émotionnellement épuisés (vs 22% de l’ensemble des salariés), voire à bout de force (29% vs 19%). En cause, l’intensité et le temps de travail (pour 67% d’entre eux), ou les rapports sociaux au travail dégradés (47%).
Arrêt maladie et santé mentale, les jeunes actifs les plus touchés
Étude Malakoff Humanis publiée le 05/07/2022

Prendre le temps de converser

Le « small talk », les petites conversations anodines pourtant reconnues comme favorisant le business et les liens, a quasiment disparu avec l’augmentation du télétravail. Pourtant, converser favorise la confiance et la sécurité psychologique, qui sont des points d’attention pour les entreprises. Pour faire une place à la conversation, des « stay interview » sont organisées aux États-Unis, alors que d’autres managers organisent des « déambulations » en équipe à l’extérieur à la façon des philosophes pour favoriser le dialogue.
Plaidoyer pour la réhabilitation de la conversation en entreprise
Article L’Express publié le 20/08/2022

Attention à la vague

Selon le service statistique du ministère du Travail, 520 000 personnes ont démissionné au premier trimestre 2022, dont 470.000 en contrat à durée indéterminé (CDI), soit quatre démissions par minute. Le phénomène s’explique par la forte demande d’embauche de la part des entreprises qui crée des opportunités pour les salariés déjà en poste. D’ailleurs, environ huit démissionnaires de CDI sur dix retrouvent un emploi dans les six mois.
Emploi : la France face à une vague de démissions inédite ?
Article TF1 Info publié le 20/08/2022

Se mettre au vert

43 % des travailleurs français estiment que leur entreprise est « honteusement » peu respectueuse de l’environnement d’après la nouvelle étude « Tork Eco-Office », menée auprès de 2 000 employés de bureau. 22 % ne sont pas sûrs que leur direction sache réellement comment mettre en œuvre de bonnes mesures écologiques, et 29 % se disant convaincus qu’elle ne semble pas du tout se soucier de la planète. En conséquence, ils sont 20 % a envisagé de quitter leur emploi en raison du manque de pratiques écologiques sur leur lieu de travail.
Qu’attendent les salariés de leurs entreprises en matière de développement durable ?
Article Republik Workplace du 31/08/2022

Ralentir !

« Quiet quitting » ou « démission silencieuse » est un nouveau phénomène dans le monde du travail et une tendance popularisée sur les réseaux sociaux qui dépasse les 40 millions de vues sur TikTok. Cette nouvelle approche du travail, strictement minimaliste, qui consiste à faire ce que prévoit la fiche de poste de son emploi, et rien de plus. Il s’agit de poser des limites sans accorder une place trop importante au travail. Une pratique qui pose la question de l’engagement au travail.
Quiet quitting, cette nouvelle tendance qui consiste à ne faire que le strict minimum au travail
Article Ouest France du 25/08/2022

Par |2022-09-06T08:59:15+00:00septembre 5th, 2022|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Juin2022

Revue de presse

Quête de sens, génération Z, grandes entreprises… L’Observatoire a sélectionné 5 articles, en accès libre, en lien avec l’engagement des salariés parus en juin.

Le rapport Gallup est paru

Le cabinet conseil américain, Gallup, a publié son dernier rapport State of the Global Workplace. Parmi les 38 pays sondés, la France compte seulement 6% de salariés qui se disent engagés dans leur travail. C’est la Roumanie domine le classement avec un taux de 33%. Pourtant, quand ils sont interrogés sur leur niveau de satisfaction dans leur vie en général, 43% des Français s’estiment épanouis.
Les Français très peu “engagés” dans leur travail, mais…
Article Boursier.com publié le 18/06/2022
State of the Global Workplace

Comment fidéliser la génération Z ?

Née après 1995, la génération Z impose une remise en cause des pratiques de management dans les entreprises. En tête des préoccupations : quels leviers activer pour fidéliser les jeunes ? Le bien-être avec une meilleure prise en compte des préférences en matière d’horaires de travail. La recherche d’authenticité et d’affectivité avec, notamment, le développement de la RSE. L’utilisation des méthodes faisant appel à la co-création et à la responsabilisation (empowerment) des salariés et enfin, l’ultra connexion et le partage, qui s’appuie sur une adaptation de l’espace de travail à la fois numérique et physique.
Équilibre de vie, sens, éthique… Les nouvelles clés pour fidéliser les jeunes en entreprise
Article The Conversation publié le 12/06/2022

En quête de sens

Seulement 52% des salariés trouvent que leur travail est fortement porteur de sens. Réalisée par le centre de recherche de Moodwork, l’enquête montre que ce qui apporte du sens est le fait de trouver son travail intéressant (24,6%), d’avoir un travail utile à la société (13,2%) et qui permet d’améliorer ses compétences (10,1%). Moins les répondants déclarent trouver du sens dans leur travail, plus ils présentent des niveaux de stress élevés. A noter que pour 41 % des répondants la crise sanitaire a eu un impact positif sur le sens qu’ils donnent à leur travail.
Enquête Trouver du sens au travail : qu’est-ce que cela change ?
Article My Happy Job du 20/06/2022

Oui, la taille compte

La même question a été posée, à trois ans d’intervalle, par PageGroup un cabinet spécialisé dans le recrutement et l’intérim : À quoi ressemble le job idéal ? En 2019, le type d’entreprises préféré des Français était une PME. Trois ans plus tard et après la crise sanitaire, ce sont les grands groupes qui attirent les candidats et affichent la plus forte progression (+15 points par rapport à 2019). Des grandes entreprises d’autant plus attractives qu’elles proposent une grande part de télétravail à des candidats à la recherche de stabilité et de sécurité.
La crise sanitaire a accentué l’intérêt des Français pour les grandes entreprises
Article Le Figaro du 02/06/2022

Travailler à l’étranger sans quitter son emploi, c’est possible !

Selon un sondage OpinionWay réalisé pour Remoters, startup française spécialisée dans la location de logements pour travailleurs nomades, 35% des chefs d’entreprise estiment le recours au télétravail depuis l’étranger comme étant possible. 14% déclarent même avoir déjà organisé ce mode de travail. Ils y voient une source de motivation pour leurs salariés et espèrent développer l’attractivité de la marque employeur.
Un tiers des dirigeants favorables au télétravail longue distance
Article France Info du 07/06/2022

Par |2022-07-07T09:42:54+00:00juillet 7th, 2022|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Mai2022

Revue de presse

L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 articles, en accès libre. Cadres, mutations du travail, enjeux RH… La revue de presse du mois de mai 2002.

Il y a fort à faire pour les entreprises cette année

Mercer, acteur majeur du conseil en ressources humaines, a mené une étude auprès de 11 000 salariés répartis dans 16 pays. Cette 7ème édition de l’étude sur les tendances mondiales en matière de talents, identifie 5 enjeux RH clés pour les entreprises après deux ans de crise sanitaire. Parmi les grandes tendances, les salariés souhaitent s’engager pour des entreprises qui reflètent leurs valeurs personnelles. 62% des professionnels RH prévoient un taux de turnover supérieur à la normale cette année, notamment chez les jeunes travailleurs et ceux du secteur digital. 24% des entreprises introduisent une stratégie visant à améliorer le bien-être mental ou émotionnel de leurs collaborateurs…
Les 5 priorités RH des entreprises françaises
Étude du cabinet Mercer publiée le 05/05/2022

Totalement paradoxal

Selon une étude de Randstad menée avec l’Ipsos, 86 % des cadres se disent satisfaits de leur situation professionnelle, pourtant un sur trois envisage de changer d’entreprise en 2022.
Conscients du dynamisme du marché du travail, les cadres sont en veille et ils sont très proactifs. Un niveau de rémunération plus avantageux, l’intérêt des missions, le sens et l’utilité du poste sont dans le Top 3 des critères des cadres en quête de nouvelles perspectives. Et sur la mobilité géographique la Bretagne et la Provence-Alpes-Côte-d’Azur figurent en tête du classement.
Plus d’un cadre sur trois envisage de changer d’entreprise en 2022
Première édition du Cadromètre Randstad Search-Ipsos publiée le 16/05/2022

Un bon niveau !

Deux ans après le début de la pandémie, l’éditeur de solutions SIRH Bodet Software en partenariat avec L’Usine Nouvelle, a souhaité mesurer les conséquences de la crise sanitaire sur l’engagement des salariés. Réalisé par Infopro Digital, auprès de 1 031 salariés, managers et responsables RH issus de tous les secteurs d’activités, le baromètre affiche un bon niveau d’engagement. 8/10 c’est le niveau d’engagement constaté par les répondants dans leur entreprise. Parmi ceux estimant que l’engagement des collaborateurs a augmenté, 42% estiment que le télétravail en est la cause. Mais, quasiment tous (97%), s’accordent pour dire que l’intérêt du poste représente le critère le plus important.
[Étude] L’engagement des salariés, un incontournable du monde d’après
Article de l’Usine Nouvelle du 05/05/2022

> Lire l’étude en intégralité

Si on gagne au loto…

Près de 6 jeunes (15-34 ans) sur 10 n’arrêteraient pas de travailler s’ils gagnaient au Loto. Actual Group et BETC ont sondé 500 femmes et hommes pour analyser leur rapport au travail, leurs attentes, leurs besoins et leurs craintes professionnelles. Et, les trois quarts des 15-34 ans se disent fiers de parler de leur travail à leur famille, amis ou à des inconnus. L’aspect financier n’est pas non plus un argument suffisant pour les plus âgés puisque 57 % des répondants se disent « prêts à être moins bien payés pour un métier qui leur plaît vraiment ».
Six jeunes sur dix n’arrêteraient pas de travailler s’ils gagnaient au Loto
Article de Ouest France du 26/05/2022

Vous avez 4h

Le 11 et 12 mai, 136 466 candidats ont passé l’épreuve de spécialité de Sciences économiques et Sociales. Ceux qui ont pris le sujet B ont dû réfléchir aux mutations du travail et de l’emploi. À l’aide de deux arguments, montrez que le travail est source d’intégration sociale. À partir d’un exemple, vous montrerez que l’innovation peut aider à reculer les limites écologiques de la croissance. À l’aide d’un exemple, vous montrerez que l’action des pouvoirs publics en faveur de la justice sociale peut produire des effets pervers. Durée de l’épreuve : 4 heures.
Bac 2022 : le corrigé du sujet de Sciences Eco et sociales 
Article Le Parisien Étudiant du 12/05/2022

Par |2022-05-28T14:11:10+00:00mai 28th, 2022|

L’Engagement dans les communautés de travail

Sixième publication de l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec l’Université Paris Dauphine – PSL, l’étude qualitative aborde le développement, le fonctionnement et le rôle des communautés de travail.

Peu de recherches ont été menées spécifiquement sur l’engagement dans les communautés de travail.

Dans cette étude, le terme de « communauté de travail » désigne un ensemble de personnes non liés par des liens hiérarchiques qui s’organisent pour échanger et/ou collaborer autour d’un projet commun.

A travers des études de cas, ce volet qualitatif du sujet met en évidence 5 cas différents qui proposent des leviers d’engagement variés, allant des éléments de communication à la gouvernance des communautés.
Leviers, curseurs et modèles d’engagement dans les communautés de travail.

L’Engagement dans les communautés de travail.
Étude qualitative.

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> Consultez l’étude quantitative sur les communautés de travail

Par |2022-05-28T13:07:18+00:00mai 28th, 2022|

Étude quantitative : L’engagement dans les communautés de travail

Une communauté de travail peut se définir comme un ensemble de professionnels qui se rassemblent pour partager leurs projets, leurs réflexions et « leurs connaissances ». Pour en comprendre le fonctionnement et l’animation, l’Observatoire de l’Engagement a piloté une étude quantitative auprès des salariés français du secteur publique et privé, en collaboration avec OpinionWay.

Une communauté peut être interne à l’entreprise ou externe, comme des communautés de métiers, des réseaux internes, des clubs, des cercles ou encore des associations professionnelles avec des membres d’univers variés.

7 Français sur 10 font partie d’une communauté interne à leur entreprise. Elles se forment principalement autour des pratiques en interne (47%), des réseaux d’experts (plutôt chez les jeunes et les cadres) et des réseaux de marques (jeunes et artisans).

Caractéristiques, objectifs, intérêt… L’étude quantitative aborde les échanges, les liens mais aussi, l’attachement et la fidélité des salariés à une communauté de travail.

L’Engagement dans les communautés de travail.
Étude quantitative.

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Par |2022-05-28T14:02:15+00:00mai 26th, 2022|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Avril2022

Favoritisme, sens, semaine de quatre jours, emploi des séniors… L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 articles, en accès libre, en lien avec l’engagement des salariés parus en avril.

L’impact négatif du favoritisme en entreprise

Environ 700 salariés de cinq pays ont répondu à l’enquête d’Helena González-Gómez sur les pratiques RH qui s’appuient sur les relations plutôt que sur le mérite. C’est-à-dire quand les organisations privilégient les employés ayant des liens amicaux et familiaux avec le décideur. Comme le montre l’étude, la perception de ce favoritisme affecte l’engagement envers l’activité, l’entreprise et augmente le risque de quitter l’entreprise.
« Le piston affecte l’engagement des salariés », selon Helena González-Gómez
Article du 15/04/2022

Qu’est-ce qui a du sens ?

Selon une étude menée par l’école de commerce Audencia et Jobs that makesens, 92% des salariés s’interrogent sur le sens de leur activité. Contribuer aux enjeux de la transition écologique et/ou sociale, se sentir utile, appartenir à une organisation à impact positif sur la société et/ou la planète… Une quête qui en a amené une bonne proportion de salariés à changer de travail.
Emploi : les salariés plus que jamais en quête de sens après la crise sanitaire
Article du 04/04/2022

Une mauvaise idée !

Nombreux sont ceux qui décident de couper ponctuellement ou systématiquement leurs caméras pendant les réunions en visioconférence. Or, selon un sondage mené aux États-Unis par la société Vyopta, les décideurs ont tendance à les juger très sévèrement. 93% estiment que les personnes qui ne se montrent pas au cours des appels sont moins impliquées que les autres dans leur mission. Et ils sont tout aussi nombreux à penser que les employés qui coupent le son et la vidéo « n’ont probablement pas d’avenir à long terme dans leur travail ».
Télétravail : pourquoi éteindre sa caméra en réunion est un très mauvais choix
Article du 26/04/2022

De précieux atouts pour les entreprises

L’expérience, le savoir-faire, le recul… Les séniors sont de précieux atouts pour les entreprises et une réponse possible à la pénurie de candidats sur le marché de l’emploi. Si les moins de 35 ans envisagent plus facilement d’envoyer leur CV à d’autres employeurs depuis la crise sanitaire, les salariés de 50 ans et plus restent plus fidèles et apportent de la stabilité à une équipe.
Pourquoi recruter les seniors en période de crise ?
Article du 25/04/2022

Un record.

Soixante entreprises anglaises, rassemblant plus de 3 000 salariés, vont travailler un jour de moins par semaine et toucher le même salaire entre les mois de juin et de décembre. La plus grande expérience grandeur nature de passage à la semaine de quatre jours a été lancée par la Grande-Bretagne. La mesure des gains de productivité, bien être, absentéisme et toutes les conséquences de ce changement seront suivies par trois universités : Oxford, Cambridge et le Boston college, aux États-Unis.
Un nombre record d’entreprises britanniques se lancent dans une expérimentation de la semaine de quatre jours
Article du 06/04/2022

Par |2022-05-28T13:56:46+00:00mai 17th, 2022|

Motivation au travail : le coût caché du confinement

Comment rester motivé dans une période comme celle que nous traversons ?

Si dans une première enquête, menée en 2019*, plus de 80% des managers de proximité évaluaient positivement l’engagement professionnel de leurs collaborateurs, 4 salariés sur 10 nous ont confié à la fin du printemps dernier que leur rapport au travail avait changé.

Au moment où démarre une nouvelle période de confinement dont on ignore la durée, les recherches que nous avons menées dans le cadre de l’Observatoire de l’Engagement, permettent de mieux comprendre les ressorts de cette déstabilisation professionnelle aux conséquences potentiellement inquiétantes.

Qui encadre des salariés ressent les dangers d’un re-confinement : certains ont perdu leurs repères et les équipes se sont vite délitées : jeunes brusquement démissionnaires après quelques semaines de télétravail, seniors renâclant à retourner au bureau et envisageant une retraite anticipée, replis sur la sphère privée,… D’autres n’ont pas su se déconnecter suffisamment et ont approché le burn-out.

En réalité, ce qu’on appelle l’engagement, souvent perçu comme la volonté du salarié de travailler au-delà du strict attendu, repose sur trois ressorts : son intérêt (désir d’avantages matériels allant au-delà de la rétribution contractuelle, possibilité de promotion, bonus,…), le
sentiment d’obligation morale (conscience professionnelle, devoir de réciprocité, éducation,…), mais aussi -et on y prête souvent trop peu attention- les liens affectifs qu’il développe avec son entreprise, ses collègues, ses supérieurs hiérarchiques, ses clients…

Or, l’insertion des salariés dans ces collectifs a été mise à mal par la pandémie. « Après les premières semaines de confinement, il y a eu un moment où j’ai commencé à avoir du mal à travailler. C’est une dynamique qui s’est essoufflée ». « Il est difficile de faire avancer les projets sur un écran, sans jamais voir les gens ». « Je me sentais isolée. J’ai un peu perdu le fil…»

Loin des yeux loin du cœur, pourrait-on dire. Beaucoup de salariés multiplient les efforts en période normale parce qu’ils estiment leur manager et veulent le lui montrer, ou bien parce
qu’ils ne veulent pas pénaliser leur équipe. Ils apprécient les déjeuners avec les collègues. Ils aiment travailler en groupe, échanger, discuter, se sentir utiles. Ces rencontres quotidiennes contribuent à leur bien-être. Mais ce « ressort affectif », essentiel dans le mécanisme de
l’engagement, s’affaiblit progressivement lorsque les interactions sociales ne sont pas suffisamment fréquentes et satisfaisantes.

Selon notre dernière étude en ligne, si l’expérience de télétravail du printemps dernier a été vécue positivement par plus des trois quarts des salariés, les perceptions ont été extrêmement contrastées.

Si les salariés à la vie familiale, amicale ou associative riche, ayant un engagement professionnel « calculé », y ont souvent trouvé leur compte, surtout s’ils étaient bien logés, et/ou évitaient ainsi des trajets fastidieux, pour d’autres, la porosité entre vies personnelle et professionnelle a créé au contraire un « enfer quotidien ». Certains, sur-engagés, ont frôlé le burn-out, avec des réunions incessantes et des horaires de travail qui se sont accrus.

Quant à ceux qui étaient le plus attachés à la « vie de bureau », beaucoup ont fini par se retrouver en roue libre. Les jeunes, les nouveaux arrivés dans une ville, les personnes vivant seules, ont été particulièrement impactés par l’affaiblissement de leurs liens sociaux. Au risque du décrochage, lorsque se posait aussi la question du sens de leur activité.

Pour maintenir les liens avec ces salariés clairement fragilisés par le télétravail, la qualité de la communication joue un rôle clé. Les réunions en ligne peuvent apparaître à première vue comme plus rapides que les réunions habituelles au bureau et à ce titre être appréciées.
Centrées sur la tâche à effectuer, formalisées, elles permettent d’éviter les pertes de temps qui ont lieu lorsque les gens se rencontrent « en vrai » et prennent des nouvelles des uns des autres.

Mais une telle perception taylorienne de l’activité professionnelle engendre des dégâts de moyen terme, qu’il serait dangereux de sous-estimer. Il peut s’agir de démissions, malgré le contexte économique très noir, ou en tous cas de perte d’énergie au travail, faute de carburant pour alimenter le moteur affectif. On a montré également que l’appauvrissement de la communication liée au télétravail affaiblissait la capacité d’innovation des organisations. On sait que la nouveauté naît souvent un peu par hasard, de contacts entre gens différents, de discussions à bâtons rompus. Cette précieuse sérendipité disparaît lorsque tous les échanges sont strictement cadrés et minutés.

Au moment où le télétravail s’installe dans la durée, l’enjeu est d’arriver à créer des dispositifs permettant de tenir compte de l’extrême variété des situations (logement, trajets, vie de famille…) et d’arriver à « perdre assez de temps » au quotidien pour maintenir vivant le
collectif, pour recréer, même à distance, du lien et de l’informel, quitte à faire un pas de côté par rapport aux objectifs strictement opérationnels.
Capitaliser sur les effets de la crise sanitaire pour accroître significativement le recours au télétravail sur le long terme est une tentation pour beaucoup de dirigeants d’entreprise. Mais sans prise en compte correcte des difficultés induites, ce pourrait aussi être un piège.

 

Article publié dans Les Echos le 2 novembre 2020, par Serge Perrot (chercheur du sein du laboratoire Dauphine recherches en management)
Consulter l’article sur Les Echos.
Par |2022-02-21T10:58:50+00:00mai 7th, 2021|

« Les temps informels en présentiel sont irremplaçables » – Serge Perrot

Le confinement a créé une demande de télétravail partiel qui va impliquer des modifications du management public et la création de nouveaux équilibres, explique Serge Perrot, professeur des universités à Paris-Dauphine et membre du laboratoire Dauphine Recherches en management. Il invite à coconstruire une hybridation entre télétravail et présentiel.

 

Quels sont les impacts du télétravail sur le management public ?
S’il semble aujourd’hui avéré que le tout-télétravail ne convient pas à tous, force est de constater qu’une large majorité de salariés a eu une expérience plutôt positive du télétravail, et peut donc rester tentée de le conserver en partie. Avant le confinement, la question était pourquoi/comment devrais-je travailler à distance ? Après le confinement, la question deviendra peut-être : pourquoi devrais-je aller au bureau si je peux faire mon travail à distance ? Un dialogue social et managérial pour coconstruire une hybridation satisfaisante entre le tout-télétravail et le tout-présentiel se révèle, dans un tel contexte, indispensable. À court terme, en période de crise sanitaire, les curseurs sont largement fixés par l’État, selon un principe visant à privilégier le télétravail lorsque cela s’avère possible. De nombreux postes de la fonction publique sont concernés. Il est alors essentiel de donner un cadre pour gérer l’incertitude et le stress. Plusieurs pratiques ont été mises
en œuvre en ce sens par des organisations, publiques et privées. Il s’agit d’abord d’une communication renforcée (sur la situation de l’épidémie au sein de l’organisation, la situation financière, les projets…), avec un souci essentiel de transparence. Des rituels peuvent également être développés pour (re)structurer les espaces et le temps. C’est le cas des cafés virtuels, des temps informels (jeux, discussions…), des réunions d’information périodiques, des “phrases du jour”, etc. Concernant les usages du numérique, au-delà des
aspects matériels et techniques (ordinateurs portables, VPN, etc.), des consignes ont parfois été données pour instaurer un temps minimum entre deux réunions virtuelles, ou encore des limitations des temps de connexion. Enfin, des mesures de prévention individuelle ont pu être également prises. À plus long terme, le dialogue social et managérial doit aussi se poursuivre pour construire de nouveaux équilibres. Plusieurs dimensions de cette hybridation présentiel-distanciel semblent déterminants.

 

« Celui qui pense que l’Homme, naturellement, ne souhaite pas travailler (donc que le contrôle est essentiel) et celui qui pense le contraire (et accorde sa confiance) susciteront des comportements qui les conforteront dans leur vision initiale. » 

 

Quelles sont, justement, les conditions pour réussir cette hybridation ?
Le premier impératif est de distinguer ce qui relève du travail individuel et du travail collectif. On a tous connu des réunions à valeur ajoutée faible ou nulle, qui auraient pu être remplacées par une information ciblée. On a tous aussi travaillé seuls, au milieu d’un environnement de bureau bruyant, alors qu’on aurait pu être plus au calme chez soi. Mais certaines activités collectives nécessitent de se voir. Animer une réunion créative à distance est une gageure. Ce sont aussi les interactions sociales et les “à-côtés” du travail (un déjeuner client, un voyage, des rencontres…) qui alimentent le moteur affectif de l’engagement, au sens d’aimer son travail. Quant au sens de l’activité, dont on souligne
depuis plusieurs années l’importance, on voit difficilement comment il peut se développer avec un travail solitaire chez soi ou à travers l’enchaînement de réunions virtuelles. Le sens est construit dans et par un collectif, qui ne se limite d’ailleurs pas aux frontières juridiques
de l’organisation. Un second équilibre à trouver, qui prolonge celui entre travail individuel et travail collectif, concerne les temps formels et informels. On a certes observé des temps informels à distance, comme les cafés virtuels, les jeux en ligne, etc. Cependant, les temps
informels en présentiel ont un côté irremplaçable par leur rôle énergisant et inspirant, la qualité de l’échange, la construction de liens qui facilitent les interactions au travail, comme de l’huile dans les rouages, les opportunités de rencontres et de développement de réseau sur lesquelles repose souvent une carrière, la fameuse “sérendipité”*, source d’innovation, etc. Le troisième équilibre concerne directement les managers : c’est celui du degré d’autonomie accordé, avec un mix de confiance et de contrôle. Il s’agit sans doute ici d’un changement complexe, car il touche à des représentations ancrées de soi et des autres. Les présupposés, dans ce domaine, sont souvent autoréalisateurs. Celui qui pense que l’Homme, naturellement, ne souhaite pas travailler (donc que le contrôle est essentiel) et celui qui pense le contraire (et accorde sa confiance) susciteront des comportements qui les conforteront dans leur vision initiale. On voit donc bien la difficulté de changer de posture managériale. C’est pourtant ce dont il est question pour déplacer le curseur vers un degré accru d’autonomie et de confiance.

 

Est-ce pour cette raison qu’un cadre est indispensable ?
Ces bouleversements, comme on a pu l’observer pendant les périodes de confinement, se traduisent par des variations potentiellement importantes de charge de travail. Les managers en particulier se sont retrouvés en première ligne dans la gestion de ces changements, avec une charge de travail et une charge mentale particulièrement forte, conduisant certains jusqu’au burn-out. La question des charges de travail résultant de ces nouveaux équilibres ne doit donc pas être occultée. Enfin, le télétravail a flouté encore davantage les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle. Les enfants en arrière-plan de la caméra pendant le premier confinement, les vues des appartements
lorsque les fonds d’écran ne sont pas activés, et bien entendu, les horaires de travail à rallonge, la difficulté de couper, voire de distinguer les jours travaillés et fériés, nécessitent un cadre pour accompagner les pratiques de télétravail.

* Cet anglicisme désigne la capacité, l’aptitude à faire par hasard une découverte inattendue et à en saisir l’utilité, ndlr.

 

Article publié sur Acteurs Publics, le 11 décembre 2020 par Sylvain Henry.
Consulter l’article sur Acteurs Publics.
Par |2021-03-01T22:16:25+00:00mars 1st, 2021|
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