Les dispositifs de mesure de l’engagement constituent une photographie objective, globale et précise des ressources humaines. Les résultats peuvent créer une dynamique de progrès et d’amélioration permanente étroitement liée à la réussite du business. Pourtant, les entreprises y voient certaines limites…

La standardisation de l’enquête

Lors de la conception d’un dispositif de mesure de l’engagement, il est nécessaire d’arbitrer entre une enquête standardisée ou adaptée, courte ou longue, fréquente ou non, ciblée ou globale, et décentralisée ou centralisée. Une dominante émerge : l’enquête « standard ». Elle s’adresse à tous les salariés d’un groupe, est relativement dense et fortement structurée. Elle se déroule tous les deux ans, et fait l’objet d’un pilotage très diffèrent en fonction du groupe. Pour éviter la standardisation, il est possible d’avoir des actions ciblées lorsque des besoins particuliers s’expriment ou lorsque les enquêtes semblent peu adaptées aux problématiques d’activités particulières.

« C’est trop standardisé, avoir les mêmes questions dans tous les pays et toutes les BU ça donne une limite… »

Le manque d’appropriation des dispositifs

Le pilotage d’un dispositif d’enquête global est complexe. Il s’agit de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués : CoDir, ComEx, DRH, DG de BU, managers, collaborateurs… Les managers peuvent ainsi subir des  pressions pour remplir les questionnaires et maximiser le taux de réponse. C’est alors une réponse disciplinée aux injonctions du groupe, sans que le sujet soit véritablement porté. Pour inciter le management à s’emparer des questions d’engagement, il est fréquent de voir intégrer des indicateurs liés aux enquêtes d’engagement dans les objectifs.

« On fait l’enquête car on n’a pas le choix. Le management ne s’est pas approprié la démarche… »

L’essoufflement

Les fréquences d’enquêtes peuvent aller de 6 mois à 3 ans, avec parfois des enquêtes intermédiaires plus courtes. A priori, si une fréquence élevée peut sembler souhaitable, elle se heurte vite à une forme de lassitude des collaborateurs en attente d’actions concrètes, et à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête. Il semble ainsi préférable d’exploiter concrètement les résultats des enquêtes, plutôt que de les multiplier, pour en améliorer le retour sur investissement et assurer une certaine pérennité des actions mises en œuvre. La fréquence d’une enquête tous les 2 ans, constitue la situation la plus souvent rencontrée.

« L’élaboration des plans d’action est très dense, ça revient trop vite… »

 Les difficultés de pérennisation des actions

La mesure de l’engagement s’accompagne généralement de plan d’actions pour améliorer cet engagement car, l’enjeu des dispositifs n’est pas la mesure en tant que telle, mais plutôt ce que l’on en fait. Les photographies produites par les enquêtes sont puissantes, à la fois larges et précises. L’enjeu est à l’analyse des résultats et à leurs traductions en évolutions perceptibles et coordonnées. Or, la pression sur la réalisation de plans d’action peut conduire à ce que l’engagement soit le nième plan d’action du manager. Pourtant, dans certains contextes, un indice peut baisser sans que cela soit forcément mauvais.

« La limite est qu’on est plus dans la justification des résultats et l’explication que dans la mesure des actions… »

*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

La notion d’engagement salarié intéresse les chercheurs depuis longtemps. Les premières définitions de l’engagement datent de 1943… Retour sur quelques-uns des concepts de l’engagement dans les recherches en management.

Les premières définitions de l’engagement (1943)

Gordon Willard Allport, enseignant-chercheur et psychologue américain,a donné l’une des plus célèbres définitions en psychologie sociale de l’attitude : un état mental et neuropsychologique, déterminé par l’expérience et qui exerce une influence dynamique sur l’individu en le préparant à agir d’une manière particulière à un certain nombre d’objets ou d’événements. Quelques années plus tard en 1943, Allport définit l’engagement comme une attitude positive qui se traduit par une participation active de l’individu. D’autres approches ont enrichi la compréhension du concept. Robert Dubin en 1956 ajoute l’idée de centres d’intérêts principaux. Ses travaux analysent la place occupée par le travail dans la vie d’un individu. C’est parce qu’il est perçu comme un facteur pour satisfaire des besoins importants que le salarié s’engage. En 1969, Siegel ajoute, à l’importance du travail dans la perception qu’a l’individu de lui même,les concepts d’estime de soi et de sentiment de valeur (« sense of worth »).

L’échelle de R .N. Kanungo (1979,1982)

L’idée d’importance du travail dans la vie de l’individu sera reprise et développée par Rabindra N. Kanungo en 1979 et 1982.  Il propose un cadre motivationnel d’analyse de l’engagement au travail. L’engagement est mesuré selon une dimension cognitive qui reflète le niveau d’identification psychologique au travail de l’individu et la place relative de son travail dans sa vie. Cette approche vise aussi à développer une définition et une mesure qui soit généralisable indépendamment des contextes culturels. Ainsi, l’échelle de mesure de Kanungo, aujourd’hui majoritairement utilisée, est constituée de 15 items dont 5 ont une fonction d’équilibrage et 10 sont pris en compte pour la mesure.

Les trois dimensions de l’engagement (1990)

En 1990, Allen N.J. et Meyer J. P. développent un cadre théorique qui propose de distinguer trois dimensions de l’engagement : affective, calculée et normative. L’engagement affectif reflète l’attachement émotionnel et l’identification de l’individu envers son organisation. Il reste par désir profond et exprime une orientation active et positive. L’engagement calculé se réfère à une connaissance qu’a l’individu des coûts associés à son départ de l’organisation. Il fait un choix raisonné en tenant compte de son investissement matériel ou immatériel et juge plus opportun de rester fidèle à une organisation que de la quitter. L’engagement normatif est une perception, un sentiment d’obligation de rester travailler dans l’organisation par devoir moral, loyauté ou pour achever un projet dans lequel l’individu est engagé. Ce modèle tridimensionnel est sans doute l’un des plus communément utilisés.

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’adhésion à l’entreprise et la contribution au projet collectif viennent de différents mécanismes qui peuvent se combiner pour donner des configurations types de salariés. Ainsi, pour mieux guider les actions sur l’engagement, il est important de se demander pourquoi un salarié adhère et contribue à l’entreprise ?

L’opportuniste

Son comportement engagé vise à obtenir quelque chose en retour de son travail comme une meilleure rétribution ou une promotion. Il choisit ses comportements en fonction de l’évaluation positive qui pourra en être faite mais il ne s’identifie pas forcément à l’entreprise. L’adéquation entre ses compétences et son travail est primordiale.

> La rétribution est un levier qui développe son engagement et peut l’inciter à contribuer plus. Parmi les pratiques RH, la carrière et le fait de pouvoir se projeter dans un autre poste peuvent aussi être motivants.

Le missionnaire

Son engagement vient de son adhésion à la mission. Il s’engage parce qu’il estime devoir le faire. Son sentiment d’appartenance est fort, mais les objets de son engagement peuvent être divers voire en conflit. 
Par exemple, il peut défendre des valeurs dans lesquelles il se retrouve ou son intérêt pour un travail qui le motive à s’engager.

> La culture d’entreprise peut développer une forte contribution des salariés « missionnaires » parce qu’elle véhicule un certain nombre de valeurs et d’obligations.

Le professionnel

Son implication au travail provient de son identification à son métier. Il est sensible au travail bien réalisé et développe une relation affective avec le résultat de son travail. L’image qu’il a de lui-même dépend de l’auto évaluation de ses résultats. Cette image ne peut être bonne qu’à travers le fruit de son travail, donc il s’efforce d’être à la hauteur.

> Les pratiques RH telles que la gestion des parcours, l’employabilité, la formation… peuvent créer de puissantes conditions de l’engagement.

Le prisonnier

Son comportement engagé vient l’importance qu’il accorde au travail en général, et/ou au besoin d’un emploi. Il s’implique dans son travail parce qu’il pense le devoir et cette implication élevée est alors un moyen de conserver son emploi.

> Le rôle du management, qui intervient de façon transverse sur le développement de normes, la fixation d’objectifs… peut avoir un impact marqué. 


L’hédoniste

Son implication varie en fonction de son plaisir et sa passion. Il adhère à certains aspects de son travail et s’implique de façon ponctuelle, sélective, sur certains projets qui lui correspondent ou qui le passionnent.

> La culture de l’entreprise peut être une source d’adhésion dans la mesure ou elle s’accorde à la personnalité et aux valeurs de l’hédoniste.

 L’affectif

Il s’engage parce qu’il aime ce qu’il fait, parce qu’il apprécie son manager, ses collègues ou parce qu’il a de l’affection pour son entreprise. Son engagement reste fragile car il dépend de plusieurs facteurs évalués de manière subjective.

> La ligne managériale et le rôle du manager sont à la fois des freins et des leviers et peuvent avoir un impact fort sur son engagement.

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’enracinement de valeurs fait partie des principaux leviers de l’engagement des salariés. Les valeurs permettent de donner un sens à l’action, de renforcer la cohésion, de structurer les modes de travail par une ligne de conduite et constituent l’ADN de l’entreprise.

L’équité

Du point de vue des dirigeants, la notion de justice et d’équité de traitement dépasse la problématique de la rémunération. Elle fait référence à une perception des salariés qui souhaitent un rapport équilibré entre leurs contributions et la reconnaissance. L’impression d’un manque de réciprocité entre ce que le salarié investit dans son activité professionnelle et ce qu’il en reçoit suscite stress et désengagement. Cependant, l’équité s’évalue souvent de manière subjective. La perception de la notion de justice de traitement est une appréciation émotive fondée sur le lien de confiance établi entre l’entreprise et ses salariés.

« C’est l’équité qui est vraiment réclamée. Par exemple pourquoi je ne suis pas au courant qu’il y avait tel ou tel poste qui s’est ouvert ? » 


« Il sent que l’environnement est juste en traitement, en rémunération, etc. Lui donner un excellent niveau d’information pour qu’il se situe dans l’organisation et qu’il s’engage. » 


La fierté

La fierté en tant que levier d’engagement peut porter sur deux objets de natures différentes. Le premier relève de l’image externe de l’entreprise. Les salariés sont motivés par le sens et les valeurs portées par l’entreprise. La marque donne du sens à leur travail et ils sont fiers de défendre des valeurs dans lesquelles ils se retrouvent. Le second est directement lié à la satisfaction du travail bien fait et des succès individuels ou collectifs. Cette adhésion, mélange de sentiment d’utilité à un groupe et de solidarité à une équipe.

« Le site internet et notre développement avec la vente en ligne a apporté de la 
visibilité : cela a développé et renforcé la fierté d’appartenance. » 


 « Avoir des succès sur des projets différents, accumuler des petites victoires. » 


« On a beau dire quand on fait des résultats ça tire l’engagement vers le haut. » 


Le métier

Parmi les valeurs leviers, les caractéristiques du métier sont un moteur de l’engagement. Les salariés sont motivés par les bénéfices intellectuels et relationnels de leur métier. L’intérêt pour leur travail les motive à s’engager et à s’impliquer dans la fonction exercée dans l’entreprise. Plusieurs dimensions sont associées aux caractéristiques du métier. La première concerne l’autonomie, la responsabilisation et les moyens. Une dimension internationale peut aussi être un puissant levier d’engagement et enfin le contenu propre des missions effectuées.

« On préfère que les gens soient libres et responsables, donc on n’a pas pris cette 
maladie à la mode qui est le reporting. C’est une vraie maladie. » 


« L’autre levier c’est l’international. L’intérêt pour les jeunes c’est d’être dans une structure à taille humaine, d’évoluer à l’international, et de travailler dans un univers passion. »

 « On est dans une entreprise où on a des situations nouvelles en permanence, chaque jour il peut se passer quelque chose de nouveau donc c’est stimulant, il y a un client qui va arriver, comment ça va se passer ? »

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Dans le cadre de sa première étude*, l’Observatoire de l’Engagement a interrogé les dirigeants sur les leviers à actionner pour booster l’engagement des salariés. A partir de leurs réponses, découvrez le classement des 4 leviers perçus comme efficaces.

Levier n°1 : le management

Plus de 60% des dirigeants reconnaissent que l’engagement est d’abord une question de management au sens large. Le rôle des dirigeants est de donner une vision, des valeurs, un cap et d’expliquer la stratégie. Il doit fédérer l’ensemble des salariés autour de la stratégie et du plan d’action, et aussi s’assurer que l’ensemble des équipes convergent vers l’atteinte d’objectifs communs.

 « Il faut avancer, mettre de l’énergie. Je donne ma vision, de la visibilité́ et je montre l’exemple. »

« Les dirigeants vont fixer un cap, un cadre, des moyens. »

Le management doit aussi porter les valeurs, les bases sur lesquels l’entreprise se fonde pour évoluer et prendre des décisions stratégiques. Qu’elles soient morales, sociétales, ou marketing, les valeurs sont le plus souvent le reflet de la vision de son dirigeant.

« Les valeurs doivent être portées par les dirigeants, être vécues au quotidien, être une réalité́. »

« Le management doit porter les valeurs qui seront de puissants leviers à 
l’identification et à l’engagement des collaborateurs. » 


Le rôle clé des managers de proximité pour transmettre la stratégie, les valeurs, fixer des objectifs, donner un feedback, reconnaître l’engagement… est également un puissant levier. Dans les grandes entreprises, la mission d’exemplarité est partagée par les dirigeants et les managers de proximité.

« Lorsque vous constatez un sentiment d’asphyxie ou démotivation, il y a très souvent un problème avec le manager. »

« En changeant de manager des gens qui étaient démotivés ou en retrait retrouvent de l’engagement. »

Levier n°2 : un projet collectif

Les salariés développent leur engagement quand ils prennent plaisir à réaliser leurs tâches et retirent une satisfaction de leur travail, elle-même source de bien-être et de performance économique. Un management inspirant, c’est-à-dire porteur d’une vision claire, d’objectifs atteignables et qui veulent dire quelque chose, permet de remporter l’adhésion des équipes.

« Pour qu’il y ait engagement il faut qu’il y ait un projet, une vision, un avenir, qu’on a construit ensemble. » 


Le développement d’une vision commune qui engage les salariés passe pour les dirigeants par le fait d’associer les salariés à la réflexion et par une communication et un accompagnement du changement.

 « Associer chaque collaborateur vers plus de co-élaboration. » 


«L’important c’est de communiquer avec ses salariés, de les connaître. S’intéresser à leur job, leur résultat. » 


 Le lien social, qui nécessite des moments de convivialité, est également un moyen de créer un collectif et du partage entre les salariés.

 « Déjà c’est un local commun, on va pouvoir provoquer la rencontre des personnes pour qu’ils sentent un global. » 


« Un lien fort existe entre engagement et climat social : un environnement positif, une bonne ambiance, un cadre stimulant. » 


Levier n°3 : la gestion des parcours

 Pour 30% des dirigeants, communiquer sur les parcours professionnels, offrir des possibilités de développement et préparer à de futurs fonctions permet de créer des conditions favorables à l’engagement. La formation peut etre un axe fort de développement.

« Le développement de l’activité projet et entrepreneuriale, dans cette perspective 
il faut valoriser les initiatives. » 


 « Une politique active de formation. Pour faire en sorte que les gens évoluent, se renouvellent, sortent de leur métier traditionnel. » 


Levier n°4 : la rétribution

Autre facteur de l’engagement des salariés pour moins de 20% des dirgigeants : la politique de rémunération. La mise en place de variables pour récompenser la performance et des logiques de fidélisation et de partage de la valeur peuvent considérablement augmenter l’investissement personnel.

 « Il faut un partage équilibré de la valeur. Que le collaborateur se sente reconnu. » 


« Reconnaissance financière : intéressement qui vient d’être mis en place, les 
primes de fin d’année, les primes exceptionnelles liées à des efforts ou du 
mérite. » 


* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les dirigeants d’entreprise se représentent l’engagement des salariés comme des comportements d’investissements et une adhésion aux valeurs et aux projets de l’entreprise. Comment gérer le désengagement et éviter le risque du sur-engagement ?

L’engagement et le business

Reconnue dans un premier temps comme une participation active de l’individu dans son travail, la notion d’engagement donne lieu à des perceptions différentes chez les chercheurs, chez les salariés, mais aussi chez les dirigeants. En effet, ces derniers définissent l’engagement comme une vision positive du lien entre l’employeur et le salarié. Concept multidimensionnel, il représente le choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. La contribution, l’adhésion et la fidélité à l’entreprise constituent certains de ses aspects. Si le concept peut parfois paraitre flou pour une partie des dirigeants, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre les enjeux business et son lien avec la croissance semble une évidence.

« Si nos salariés sont engagés, ils seront plus efficaces, plus performants et donc notre entreprise pourra continuer de développer sa croissance, sa différence. » 


Les constats de désengagement

Pour un dirigeant les manifestations du désengagement sont multiples : le langage du corps, le comportement dans les réunions, une phrase dans une conversation, ne plus être à l’heure, manquer d’enthousiasme, tout remettre en cause… Les constats de désengagement sont reliés à une insuffisante transversalité ou un manque d’audace. 
Il peut aussi être la résultante d’une difficulté de management. Dans la mesure où le management consiste précisément à gérer des différences, l’engagement peut être une difficulté à faire face à des situations et des rapports qui varient très fortement d’un contexte à l’autre, d’une population de salariés à une autre.

« Il faut distinguer selon les populations. Pour certains l’engagement est souvent très dépendant de la contribution. Pour d’autres ils sont plus sensibles à la 
reconnaissance de leurs pairs, au changement de titre, à plus de visibilité. » 


« Nous devons être prudents sur l’analyse des perceptions et attentes des différentes populations afin d’y apporter des solutions, des pistes de progrès qui 
ont du sens pour eux. » 


Le sur-engagement et la reconnaissance

Si le désengagement n’alarme pas les dirigeants, ils s’inquiètent souvent des risques de surengagement et de la nécessité du maintien à un certain niveau d’engagement. Les premières victimes du burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, sont souvent les salariés les plus investis dont le départ coûte cher à l’entreprise. Le contexte économique rend aussi difficile la reconnaissance financière de l’engagement des plus investis. Les dirigeants sont également face à un défi lié aux limites des formes de reconnaissance symboliques dans un contexte financier plus contraint.

« Chez nous c’est plutôt un surengagement. On est vigilant pour pouvoir canaliser les énergies de chacun. » 


 « Il faut faire attention au fait que la culture et l’environnement de travail conduisent au surengagement. Les gens ont parfois trop tendance à prendre trop à cœur leurs objectifs. Trop d’investissement détruit l’équilibre et empêche la prise de recul. »


* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Mais cette mesure ne surgit pas de nulle part, quels facteurs sont à l’origine du lancement de ces enquêtes ?

Un plan global d’entreprise

Le principal déclencheur d’une enquête sur l’engagement des salariés est d’appréhender la dimension humaine et managériale pour l’inscrire dans un plan global de l’entreprise. Ce plan peut contenir des évolutions dans la stratégie, des ambitions de développement de l’entreprise ou des priorités spécifiques comme l’amélioration des performances, l’agilité et la fluidité des modes de fonctionnement. Un contexte de transformation par le rachat, la vente d’activités ou un changement de nom est aussi favorable à la mise en place d’une enquête.

Un élément d’une politique RSE

La mise ne place d’une politique RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises) pour contribuer notamment à la protection de l’environnement, la réduction des émissions de gaz à effet de serre, mais aussi à l’amélioration de la qualité des produits, l’inclusion sociale ou le développement économique… est un des facteurs déclencheurs pour installer une mesure de l’engagement. Dans les grandes entreprises, la RSE est devenue indispensable pour mieux gérer les ressources de l’entreprise et améliorer la productivité interne.

Un déclencheur spécifique

 Si le lancement d’une enquête sur l’engagement peut être induit par une stratégie RSE ou faire partie d’un plan plus global de l’entreprise, l’origine de la mesure peut aussi être attribuée à un événement spécifique. Il peut s’agir de l’arrivée d’un nouveau DRH qui souhaite reproduire le dispositif mis en place dans son ancienne entreprise. Mais aussi, une crise sociale qui conduit à la mise en place d’un baromètre.

Un effet de mode ?

Dans un contexte de forte concurrence, l’effet de mode ou de mimétisme n’est pas anodin. Le fait que plusieurs entreprises se lancent dans une enquête sur la mesure de l’engagement peut également inciter les autres à le faire. Apprécié par le management moderne, un KPI (indicateur clé de performance) sur l’engagement est aussi plus attractif qu’un reporting sur la masse salariale, le turnover, l’absentéisme ou les accidents du travail.

*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.