Après un réaménagement de l’environnement de travail en entreprise, les salariés doivent s’approprier le nouvel espace. Comment et pourquoi est-il nécessaire de développer des animations et des usages aptes à faire ressentir la différence et à la gérer au mieux ?

Refléter l’identité de l’entreprise

Couplant espaces de bureaux et espaces hors bureaux, les nouveaux lieux de travail sont vecteurs de changements tant organisationnels qu’interindividuels. Ils offrent de multiples possibilités en termes d’animation. Certaines entreprises décident de mesurer les besoins des salariés pour ajuster la façon dont elles vont animer les espaces. Cette animation joue souvent sur l’identité que souhaite se donner l’entreprise et la manière dont les collaborateurs se voient dans ce nouvel environnement. Elle peut passer, par exemple, par l’organisation de grands brainstormings avec l’ensemble des employés pour réfléchir à l’identité et aux moyens de la formaliser. Cet aspect collaboratif global peut se retrouver à travers la mise en œuvre de hackathons pour développer des idées et des projets.

Faciliter la rencontre

Au-delà de son intérêt purement productif, l’animation peut servir à créer des rencontres, donner la possibilité aux salariés de se connaître autrement que dans les fonctions qu’ils occupent, avec par exemple la mise en place de speed dating. Ce genre d’animations, plus adapté aux grandes entreprises où la rencontre est plus compliquée, facilite le contact et la convivialité entre les collaborateurs, et de ce fait la satisfaction dans le nouvel espace de travail. Petit-déjeuner, conférences, forums de discussion… Les entreprises ritualisent ces moments de partage et d’échange sous des formes multiples, soit en lien avec leur activité, soit sur des sujets sociétaux, culturels ou autres. Certaines entreprises développent parfois des événements à caractère plus festif pour consacrer des moments particuliers (signature de contrat, atteinte d’objectifs, embauche ou départ de salariés). Tous ces moyens de rencontre permettent finalement aux acteurs d’interagir de façon plus fluide et plus simple dans le cadre de leur activité quotidienne.

Matérialiser le changement

Les nouveaux espaces de vie doivent également matérialiser un changement par rapport aux pratiques habituelles des entreprises. Ainsi, les différents éléments qui étaient mis en place auparavant peuvent donner lieu à des réévaluations pour les adapter au mieux au nouvel espace et aux pratiques qui y sont désormais liées. Il s’agit alors de repenser l’animation selon les standards modernes, en phase avec l’espace. Cela peut passer par l’instauration de boites à idées qui peuvent prendre une forme ludique. L’importance de matérialiser le changement se retrouve aujourd’hui à travers le développement de fonctions spécifiquement dédiées à l’animation des espaces, comme par exemple les Chief Happiness Officer, les Culture Manager ou encore les Feel Good Manager, chargés de cultiver l’entrain et l’identification des collaborateurs à l’entreprise.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Faire évoluer les modes de travail et réaménager les espaces est un défi pour l’entreprise. Si la préparation et l’accompagnement au changement sont les principaux facteurs de succès, 3 acteurs ou population-clé sont déterminants pour réussir la transformation.

Les managers, potentiellement les plus récalcitrants au changement

Attitré, plus grand voire isolé, le bureau est souvent considéré comme une source de reconnaissance ou de différenciation. Ainsi, les managers sont potentiellement considérés comme la population la plus récalcitrante au changement dans l’aménagement des espaces de travail. Il semble que la symbolique d’un bureau spécifique selon le niveau hiérarchique soit toujours bien ancrée et peut même conduire à la modification des plans établis.

Pour refuser les bureaux partagés ou le flex-office, les dirigeants de haut niveau avancent l’argument de la confidentialité : être souvent au téléphone, gérer des dossiers importants, recevoir des partenaires… Si la raison semble logique, d’autres fonctions dans l’entreprise utilisent les espaces partagés, comme les salles de réunion ou les cabines téléphoniques insonorisées pour des activités toutes aussi confidentielles. Un argument également difficile à soutenir si l’entreprise souhaite développer la transversalité ou essaie de véhiculer l’idée de collégialité.

Les nomades dont le lien avec l’entreprise doit être cultivé

Outre la flexibilité, qui consiste à ne plus être systématiquement à son bureau pour travailler, de nombreuses entreprises comptent une part importante de nomades. Des salariés, comme les consultants ou les commerciaux, qui travaillent en dehors des murs de l’entreprise. Une population clé qui nécessite de penser les espaces pour que le temps de présence dans les murs soit plus un moment d’échange qu’un temps de travail technique.

« …Ils passent juste, mais ils passent plus souvent
et ils restent un peu plus longtemps »*

 Certaines entreprises, dont le cœur d’activité se déroule en dehors des murs, jouent sur le design de l’espace et l’animation pour cultiver le lien. Les espaces peuvent prendre la forme de bureaux pour visiteurs en open space ou d’espaces moins classiques comme un loft, une cuisine. L’animation de cette population dans des lieux pensés pour eux est particulièrement importante pour le développement d’une culture d’entreprise commune.

Les assistant.e.s, la population-clé à séduire

Facilitatrices ou réfractaires, les assistantes sont la population cruciale dans la façon de penser l’espace et dans le management du changement. Ainsi, certaines entreprises qui font le choix de l’open space sans place attitrée pour l’ensemble de leurs salariés, attribuent un bureau personnel aux assistantes. D’autres entreprises incluent les assistantes dès le début de la réflexion, sur la modification des locaux, dans des groupes de brainstorming. L’objectif est de les faire prendre part au changement dès les phases amont et qu’elles se sentent valorisées par le changement d’espace. Même si elles ne participent pas au projet, les assistantes sont une cible prioritaire de communication pour que leur implication fasse accepter le changement.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

La réussite à long terme d’une transformation des espaces de travail passe nécessairement par l’adhésion des salariés au changement. Si la préparation au changement joue un rôle évident, quel accompagnement a posteriori est nécessaire pour permettre aux salariés de s’adapter et d’adhérer ?

Faire découvrir les espaces

La première étape de l’accompagnement au changement est la découverte des nouveaux locaux, des espaces qui ont été transformés. Cette première approche est particulièrement importante pour les collaborateurs, et ce notamment lors d’un déménagement. L’enjeu est donc essentiel pour les entreprises, qui souvent ritualisent ces moments de découverte par des cérémonies, des ateliers ou des discours. Le but est de donner un sentiment positif aux salariés face à leur nouvel environnement de travail. Hôtesses, repas offerts, prise de parole du président, visites guidées ou même jeux de mise en situation… Nombreuses sont les possibilités offertes par les dirigeants pour familiariser les salariés à ces nouveaux espaces.

Mettre en place des principes de fonctionnement

L’exploration des potentialités et des atouts de l’espace s’accompagne forcément de la découverte de désagréments ou du moins de nécessités. En effet, au fur et à mesure que les salariés évoluent dans le nouvel environnement de travail, leur expérience leur permet de déterminer des principes de fonctionnement en accord avec leurs besoins pour une meilleure appropriation de l’espace. Il s’agit pour les managers de mettre en place certaines règles dès le début, puis de progressivement les modifier, les développer, en incorporer de nouvelles, en fonction de l’expérience des collaborateurs et des contraintes qu’ils décèlent. Ainsi, s’il convient d’établir des principes de fonctionnement, il est important de garder une certaine souplesse pour les faire évoluer dans le temps ou pour laisser les collaborateurs les détourner en fonction de leurs besoins opérationnels.

« On a écrit et développé plein d’autres règles au fur et à mesure qu’on gagnait en expérience. Et donc les règles définitives étaient prêtes six mois après parce qu’elles ont été enrichies, modifiées, etc. »*

Organiser des visites des nouveaux espaces

Certaines entreprises décident d’organiser des visites des nouveaux locaux à l’attention des familles des salariés, de collaborateurs qui travaillent sur d’autres sites, ou même d’autres entreprises. A travers ce genre de visites, les collaborateurs se sentent reconnus, valorisés car leur environnement de travail devient une référence pour d’autres. Toutefois pour que les visites ne perturbent pas le fonctionnement de l’entreprise, elles peuvent par exemple prendre la forme de showrooms, qui permettent d’accueillir du monde et de créer de l’interaction.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les projets d’évolution des espaces et des modes de travail génèrent beaucoup de tensions dans les entreprises… Quelles actions sont tentées pour réussir, a priori avant même la concrétisation du projet, à manager le changement ?

Communiquer avant le changement

L’objectif premier est de faire comprendre et accepter le changement aux salariés, c’est pourquoi certaines entreprises décident de déployer une vaste campagne de communication pour légitimer ce changement. Il s’agit de « manager » le changement – entièrement déterminé par l’équipe en charge de la transformation – sans brusquer les collaborateurs, en leur expliquant les divers aspects du projet (enjeux, conséquences, avantages, etc.), en tentant de les convaincre. Le but est de rassembler les différents collaborateurs autour de ce même projet, bien que cela ne soit pas toujours évident. Certains dirigeants poussent parfois cet accompagnement encore plus loin, par exemple en individualisant et en personnalisant le message transmis aux collaborateurs.

«  En fonction de notre temps de trajet, etc., on a tous reçu une lettre, différente, concernant l’impact que cela avait sur nous. »*

Recueillir les besoins et impliquer

Brainstorming, sondages, études : impliquer les collaborateurs dans le changement nécessite de mettre en place des moyens d’identifier leurs besoins, qui seront à l’origine des transformations. Les entreprises qui adoptent ce mode d’accompagnement ont même parfois recours à des organisations spécialisées pour adapter l’espace à des besoins professionnels. La manière de procéder peut varier, selon les collaborateurs ciblés. Des ateliers peuvent être développés, soit en équipe pour identifier les besoins spécifiques à une fonction, soit au contraire avec des collaborateurs de différents services pour favoriser l’échange croisé d’idées. Plus inclusif, ce mode d’accompagnement témoigne de la reconnaissance que porte l’entreprise aux salariés dans l’élaboration du changement.

« Il faut mettre les futurs occupants au centre du projet, et ce le plus tôt possible. »*

Solliciter et faire participer

Le changement participatif amène salariés et pilotes du projet à travailler ensemble, en coordination avec les architectes, designers et aménageurs d’espaces. Plus impliqués et sollicités, les collaborateurs sont plus enclins à accepter le changement puisqu’ils en sont des acteurs. En faisant intervenir tous les salariés concernés, le changement participatif semble être un moyen efficace de faire l’unanimité sur un projet de réaménagement créé par tous et pour tous.

« Dès le départ ça s’est hyper bien passé, on n’a pas eu tellement de soucis. Mais parce qu’on les a prévenus et qu’on a travaillé avec eux ! »*

Plus ou moins participatifs, les différents modes de management du changement a priori sont autant de manières de préparer les salariés à la nouveauté. Mais une fois le changement réalisé, le travail n’est pas fini : un accompagnement a posteriori s’impose.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Alors que l’aménagement des environnements de travail est au cœur des préoccupations des entreprises, seulement 57,5% des salariés s’estiment pleinement satisfaits de leur workplace. Comment l’organisation des espaces de travail influe-t-elle sur l’engagement des salariés ?

L’espace de travail : un plus, un atout

« Je pense que l’environnement de travail est sûrement un aspect bénéfique mais ça n’est pas le plus critique. »*

Si l’espace de travail est perçu par les salariés comme un réel élément de satisfaction, il est néanmoins rarement considéré comme une condition première ou suffisante de l’engagement. En effet, une grande majorité des salariés voit son workplace comme un « atout » évident pour le travail, sans pour autant en faire une priorité. Dynamique, culture d’entreprise, envergure des projets, stimulation… Bien souvent, d’autres facteurs entrent en jeu dans l’engagement des salariés et passent avant l’espace de travail. S’il s’agit donc d’un « plus », il ne semble cependant pas exister de lien direct, causal, entre engagement – au sens de performance et d’intensité de travail – et environnement.

Une source de satisfaction et de fierté

« On a des salariés qui disent que ça favorise leur bien-être à 86%. »*

Bien que l’espace de travail ne soit pas une cause directe de l’engagement, il agit toutefois indirectement sur les salariés, vecteur d’un réel sentiment de satisfaction et de fierté pour les acteurs de l’entreprise. La plupart du temps, les reconfigurations diverses mettent les salariés d’accord : elles sont convaincantes une fois réalisées. Les locaux ainsi revalorisés permettent aux salariés non seulement d’évoluer dans un espace agréable et dans de bonnes conditions, mais aussi d’être fiers de l’image que renvoie l’entreprise à travers ses infrastructures. Plus que cela, la réorganisation du workplace peut faciliter l’activité elle-même. Par exemple, décloisonner l’espace peut être un moyen de créer plus de lien entre les collaborateurs, qui seront plus aptes à communiquer et à développer des projets.

Un vecteur de confiance

« Nous avons retrouvé l’entrain, l’envie et le sentiment de réussite. »*

Les modifications des espaces de travail sont perçues par les salariés comme une certaine forme de reconnaissance de la part des managers et des dirigeants, attentifs aux besoins des collaborateurs. La prise en compte par la direction de l’aspect humain et pas seulement productif des acteurs de l’entreprise passe par le développement de salles de détente, de rencontre, d’animations, etc. Tout ce processus génère plus de confiance, les salariés se sentant ainsi valorisés et acceptés comme des individus à part entière, et donc plus de cohésion et d’efficacité.

Ainsi, si l’espace de travail n’influe qu’indirectement sur l’engagement des salariés, il est un véritable facteur d’investissement et d’épanouissement des salariés au sein de l’entreprise. Reconnus, valorisés et plus satisfaits, les collaborateurs trouvent dans les différents réaménagements de leur environnement autant d’occasions de créer de nouveaux projets.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Etroitement lié à l’engagement salarié et à la motivation, l’environnement de travail constitue désormais un enjeu essentiel pour les entreprises. Bureaux partagés, flex-office, cabines téléphoniques, salles de silence… Qu’est-ce qui déclenche l’innovation dans les reconfigurations des espaces de travail ?

Une opportunité à saisir

 « Chez nous, ça commence par un petit détail fonctionnel (le renouvellement du bail) et puis on en fait un énorme truc stratégique. »*

Points de départ d’une reconfiguration de l’espace de travail, les obligations techniques sont souvent l’occasion pour les entreprises de repenser leur environnement au-delà du seul changement qui s’impose. Qu’il s’agisse d’une contrainte juridique, spatiale ou financière, les entreprises ne se contentent pas de fournir la simple réponse technique au problème, mais en profitent pour évaluer d’autres besoins. Par exemple, le renouvellement du bail peut conduire à une réflexion sur l’adéquation des locaux et du bâtiment aux besoins de l’organisation au moment du réengagement.

Tout l’enjeu pour l’entreprise est donc de saisir une opportunité, qui d’abord se présente comme une contrainte, pour devenir un point d’appui pour des changements à plus grande échelle.

Une stratégie d’entreprise à matérialiser

La volonté de refléter la stratégie de l’entreprise amène à repenser les espaces de travail, les locaux, la manière de travailler, considérés alors comme autant de supports de cette stratégie, d’une image particulière que l’entreprise veut donner. Certaines entreprises vont par exemple chercher à refléter leur respect de l’environnement à travers des bâtiments « verts », le recours à des énergies renouvelables, ou encore l’utilisation de transports en commun non polluants par leurs salariés. L’enjeu est de transmettre au client une image qui correspond à l’esprit et aux principes de l’entreprise.

D’autres entreprises tentent de se tourner vers leur écosystème. La localisation géographique du bâtiment en est une mesure pour marquer l’appartenance à un groupe d’entreprises, de même que le développement d’espaces réservés à la réception de clients, consommateurs ou étudiants – parfois sous forme de « showrooms » – permet une ouverture sur l’environnement de l’entreprise.

Une volonté de décloisonner, de développer la culture du transversal

64,2%* des salariés pensent que les relations et la communication sont renforcées par l’organisation des bureaux.

Conscientes que l’organisation de l’espace de travail influe sur la facilité des échanges, les entreprises expriment la volonté de décloisonner les bureaux dans l’optique de maximiser la communication. Ce décloisonnement est bénéfique non seulement à la réalisation du travail (efficacité de la collaboration entre plusieurs entités de l’entreprise),mais aussi aux salariés (permettre la convivialité). En effet, cette réorganisation de l’environnement passe par différents types d’espaces, aussi bien dans le cadre du travail que dans des lieux de rencontre en parallèle des activités productives. Dans le premier cas, il s’agit de rapprocher des services auparavant éloignés, dans le second de créer de grands espaces propices à la rencontre.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.