Les lieux et les modes de travail évoluent en fonction des pratiques et des usages des salariés. Décryptage des grandes tendances dans l’aménagement des espaces de travail.

L’open space en première place

Numéro 1 des tendances en entreprise, l’open space est de loin la forme d’aménagement la plus répandue pour organiser les bureaux. En effet, 60,3%* des salariés travaillent en open space, c’est-à-dire à un poste fixe dans un espace décloisonné, partagé. La pratique est si courante qu’aujourd’hui il existe plusieurs types d’open spaces. On distingue par exemple l’open space dit « classique », grand plateau de postes de travail attitrés et non séparés par des cloisons, de l’open space « en îlots », qui consiste à regrouper les postes de travail par équipe pour faciliter les interactions. Dans ce genre de configurations, le bureau individuel est souvent dédié aux dirigeants et aux cadres supérieurs, qui peuvent disposer d’un bureau fermé du fait du temps passé au téléphone et des besoins de confidentialité. D’autres types de salles sont généralement aménagés dans l’open space pour le bon fonctionnement de l’entreprise comme des salles de réunion, des espaces d’innovation, des boxes individuels ou encore des bureaux visiteurs… Tous ces espaces sont créés pour répondre aux besoins des collaborateurs de se réunir en petits groupes pour échanger ou au contraire de s’isoler pour téléphoner ou éviter le bruit de l’open space.

Le flex-office

De plus en plus pratiqué, le flex-office concerne aujourd’hui 12,3%* des salariés. Modalité particulière d’aménagement de l’espace de travail, le flex-office est souvent combiné avec l’open space, à la seule différence que les postes ne sont pas attitrés. Les salariés s’installent alors à un poste de leur choix sur l’ensemble des places disponibles. Cette configuration permet non seulement de travailler de manière dynamique, mais aussi de gagner de la place en assurant une certaine disponibilité des postes, et en convertissant des espaces de bureaux libres en espaces consacrés à d’autres fonctions (salle de réunion, de sport, etc.). Ainsi, le flex-office correspond à des salariés soit qui travaillent en groupe, qui ont besoin d’occuper des espaces collaboratifs disponibles, soit qui sont très indépendants et qui n’ont pas besoin d’un cadre fixe pour exercer leur activité.

Les espaces hors bureaux

Les espaces de travail classiques sont de plus en plus couplés à d’autres espaces aux fonctions variées, développés pour assurer un certain confort et pour améliorer l’expérience des collaborateurs sur le lieu de travail. La plupart du temps, ces salles sont réaménagées sur d’anciens bureaux. Certaines sont dédiées au temps du déjeuner : les restaurants, cafétérias ou cuisines sont autant de moyens de se restaurer sur le lieu de travail et de se retrouver hors de l’activité professionnelle. D’autres sont consacrées au pur confort des salariés, comme les lofts par exemple, qui cherchent à reproduire un esprit « comme à la maison », ou les parcs, espaces extérieurs de détente. Enfin, certains espaces sont créés pour proposer des activités alternatives aux salariés. C’est le cas des salles de sport, salles de jeux ou conciergeries (coiffure, esthétique, pressing, cordonnier…), qui proposent aux collaborateurs différents services en complément des espaces de travail.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Le concept d’engagement est étudié depuis les années 1940 dans les recherches en management pour définir ses dimensions et ses objets. Reconnue dans un premier temps comme une participation active de l’individu dans son travail, la notion a vite évolué et donné lieu à des perceptions différentes chez les chercheurs, chez les salariés, mais aussi chez les dirigeants.

Que représente l’engagement pour les dirigeants ? Nous vous livrons ici les petites phrases recueillies auprès de dirigeants d’entreprises interrogés sur l’engagement salarié.*

Une vision floue et générique

Les réponses des dirigeants témoignent souvent d’une représentation peu claire de l’engagement salarié, défini en premier lieu comme une vision positive assez générale du lien entre l’employeur et le salarié.

« C’est une bonne question, je n’ai pas la réponse sur la notion d’engagement. »

« C’est le sentiment d’appartenance et la fierté d’être dans l’entreprise, ça se voit bien par exemple dans les signatures d’email avec le logo. »

« L’engagement c’est comme la foi, c’est un type de comportement, c’est plus profond, plus personnel. »

« Lien qui unit le collaborateur à l’entreprise : il donnera plus.  Plus de temps, plus de qualité, plus d’énergie. »

Affection, adhésion et contribution à l’entreprise

Au-delà de cette représentation générale de l’engagement, plusieurs dimensions ressortent des réponses des dirigeants : il s’agit d’un rapport du salarié à son entreprise qui se comprend par l’affection, l’adhésion et la contribution à l’entreprise, aux collaborateurs et aux clients.

« C’est quand le salarié croît dans son entreprise, quand il aime sa fonction. »

« L’engagement, c’est la capacité de s’approprier les objectifs de l’entreprise et de s’en sentir pleinement responsable. »

« Capacité à contribuer à la performance, à prendre des risques, des initiatives pour l’entreprise. »

« C’est que les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes pour que leur travail soit au-delà des attentes. »

« Il faut améliorer sa compétence et en faire bénéficier ses clients et ses collègues. »

« L’engagement, c’est faire vivre le business et ne pas croiser les bras en attendant que ça tombe. »

Un engagement à plusieurs facettes

Les différents aspects de l’engagement posent la question de ses objets : d’après les réponses des dirigeants, l’engagement porte principalement sur l’entreprise et sur le métier même.

« En premier lieu, les salariés engagés vont défendre les intérêts de l’entreprise. Ils vont s’investir, travailler, être acteurs et être une pierre à l’édifice. »

« Les gens viennent par vocation, ils ne feraient pas autre chose. »

« Il y a beaucoup de formes d’engagement, il y a des profs qui ont un engagement pédagogique exceptionnel, il y en a d’autres qui sont dans la création et le pilotage de formations, d’autres qui sont sur l’activité scientifique … »

« Il y a déjà l’engagement métier et après il y a l’engagement auprès de la structure en tant que telle. Dans le métier c’est très fort. C’est déjà pour un métier que les gens viennent. Ensuite dans la structure ce n’est pas aussi fort. »

* Propos et statistiques tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’environnement de travail engageant nécessite de s’appuyer sur des outils et des termes bien précis. Dans le cadre de son étude sur les nouveaux environnements et modes de travail, l’Observatoire de l’Engagement a défini les notions qui touchent à la relation entre les collaborateurs et l’espace de travail.

Modulable

Propriété d’utilisation d’un espace qui peut varier selon les circonstances. Par exemple, une salle de réunion qui peut être utilisée comme un bureau individuel est un espace dit modulable.

Motivation

Forces internes et/ou externes à l’individu déclenchant l’intensité et la persistance du comportement de travail.

Nomadisme

C’est le fait de ne pas nécessairement travailler à son poste de travail, ce qui peut impliquer des temps de travail dans les murs de l’entreprise et/ou hors des murs de l’entreprise.

Open space

Espace de travail où les bureaux ne sont pas séparés par des cloisons.

Satisfaction

Résultante affective du travailleur à l’égard de ses rôles de travail. La satisfaction est issue de l’interaction dynamique entre les besoins humains et les incitations de l’emploi. Par conséquent, le travailleur ressentira de la satisfaction au travail s’il y a une harmonisation entre ses besoins et les incitations que lui fournit son travail.

Sociomatérialité

Approche du réel qui consiste à prendre en compte les pratiques et usages dans un tout, à penser le social et le technique comme fondus l’un dans l’autre. Ainsi, les supports physiques sont considérés également comme sociaux. Par exemple, les vêtements sont autant un élément matériel que social.

Télétravail

Forme de travail hors des locaux de l’entreprise, en utilisant les technologies de l’information et de la communication.

Workplace

Il s’agit du lieu de travail au sens large, dans toutes ses dimensions : espace, reconnaissance, interactions avec les collègues, management…

Workspace

Il s’agit de l’espace de travail dans lequel les membres d’une organisation évoluent, uniquement dans ses dimensions spatiales.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’environnement de travail engageant nécessite de s’appuyer sur des outils et des termes bien précis. Dans le cadre de son étude sur les nouveaux environnements et modes de travail, l’Observatoire de l’Engagement a défini les notions qui touchent à la relation entre les collaborateurs et l’espace de travail.

Affordance 

Ensemble de toutes les possibilités d’action d’un environnement. Il s’agit de toutes les activités permises par l’espace tel qu’il a été désigné. L’affordance peut être perceptible (c’est l’objet qui suggère une utilisation) ou non perceptible (l’objet ne suggère pas d’utilisation, mais celle-ci reste possible).

Confiance

Fait de se rendre dépendant d’autres en cas d’incertitude, de croire en l’intégrité morale des autres, sur laquelle on décide alors de se reposer.

Engagement

Choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. La contribution, l’adhésion et la fidélité à l’entreprise en sont par exemple des aspects, l’engagement s’étant construit au fil des années comme un concept multidimensionnel.

Flex office

Il s’agit de ne plus avoir de bureau attitré dans l’entreprise. Le Flex office se combine souvent avec un nomadisme accru, une possibilité de télétravail, etc.

Générativité

Fait de permettre à des changements non pensés a priori d’émerger par la mise en œuvre d’une action, d’une activité, d’un changement. Par exemple, le fait de changer les espaces de travail pour revaloriser la collaboration peut aussi permettre aux salariés de mieux se connaître alors que ce n’était pas l’objectif initial.

Hackaton

Événement au cours duquel des équipes, composées de développeurs, de designeurs ou de chefs de projets, doivent construire un projet (souvent informatique). Afin de créer une émulation forte, le hackaton est réalisé sur une période courte comme une journée, une nuit, un week-end.

Macro Zoning 

Attribution des espaces à des services de l’entreprise.

Matérialité

Ensemble des supports physiques plus ou moins visibles liés aux actions humaines : vêtements, bureaux, livres, données, voix…

Micro Zoning 

Attribution des espaces à des postes de travail nominatifs.

Suite du Lexique de l’Engaging Worplace le 4 janvier 2018…

Après un réaménagement de l’environnement de travail en entreprise, les salariés doivent s’approprier le nouvel espace. Comment et pourquoi est-il nécessaire de développer des animations et des usages aptes à faire ressentir la différence et à la gérer au mieux ?

Refléter l’identité de l’entreprise

Couplant espaces de bureaux et espaces hors bureaux, les nouveaux lieux de travail sont vecteurs de changements tant organisationnels qu’interindividuels. Ils offrent de multiples possibilités en termes d’animation. Certaines entreprises décident de mesurer les besoins des salariés pour ajuster la façon dont elles vont animer les espaces. Cette animation joue souvent sur l’identité que souhaite se donner l’entreprise et la manière dont les collaborateurs se voient dans ce nouvel environnement. Elle peut passer, par exemple, par l’organisation de grands brainstormings avec l’ensemble des employés pour réfléchir à l’identité et aux moyens de la formaliser. Cet aspect collaboratif global peut se retrouver à travers la mise en œuvre de hackathons pour développer des idées et des projets.

Faciliter la rencontre

Au-delà de son intérêt purement productif, l’animation peut servir à créer des rencontres, donner la possibilité aux salariés de se connaître autrement que dans les fonctions qu’ils occupent, avec par exemple la mise en place de speed dating. Ce genre d’animations, plus adapté aux grandes entreprises où la rencontre est plus compliquée, facilite le contact et la convivialité entre les collaborateurs, et de ce fait la satisfaction dans le nouvel espace de travail. Petit-déjeuner, conférences, forums de discussion… Les entreprises ritualisent ces moments de partage et d’échange sous des formes multiples, soit en lien avec leur activité, soit sur des sujets sociétaux, culturels ou autres. Certaines entreprises développent parfois des événements à caractère plus festif pour consacrer des moments particuliers (signature de contrat, atteinte d’objectifs, embauche ou départ de salariés). Tous ces moyens de rencontre permettent finalement aux acteurs d’interagir de façon plus fluide et plus simple dans le cadre de leur activité quotidienne.

Matérialiser le changement

Les nouveaux espaces de vie doivent également matérialiser un changement par rapport aux pratiques habituelles des entreprises. Ainsi, les différents éléments qui étaient mis en place auparavant peuvent donner lieu à des réévaluations pour les adapter au mieux au nouvel espace et aux pratiques qui y sont désormais liées. Il s’agit alors de repenser l’animation selon les standards modernes, en phase avec l’espace. Cela peut passer par l’instauration de boites à idées qui peuvent prendre une forme ludique. L’importance de matérialiser le changement se retrouve aujourd’hui à travers le développement de fonctions spécifiquement dédiées à l’animation des espaces, comme par exemple les Chief Happiness Officer, les Culture Manager ou encore les Feel Good Manager, chargés de cultiver l’entrain et l’identification des collaborateurs à l’entreprise.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Faire évoluer les modes de travail et réaménager les espaces est un défi pour l’entreprise. Si la préparation et l’accompagnement au changement sont les principaux facteurs de succès, 3 acteurs ou population-clé sont déterminants pour réussir la transformation.

Les managers, potentiellement les plus récalcitrants au changement

Attitré, plus grand voire isolé, le bureau est souvent considéré comme une source de reconnaissance ou de différenciation. Ainsi, les managers sont potentiellement considérés comme la population la plus récalcitrante au changement dans l’aménagement des espaces de travail. Il semble que la symbolique d’un bureau spécifique selon le niveau hiérarchique soit toujours bien ancrée et peut même conduire à la modification des plans établis.

Pour refuser les bureaux partagés ou le flex-office, les dirigeants de haut niveau avancent l’argument de la confidentialité : être souvent au téléphone, gérer des dossiers importants, recevoir des partenaires… Si la raison semble logique, d’autres fonctions dans l’entreprise utilisent les espaces partagés, comme les salles de réunion ou les cabines téléphoniques insonorisées pour des activités toutes aussi confidentielles. Un argument également difficile à soutenir si l’entreprise souhaite développer la transversalité ou essaie de véhiculer l’idée de collégialité.

Les nomades dont le lien avec l’entreprise doit être cultivé

Outre la flexibilité, qui consiste à ne plus être systématiquement à son bureau pour travailler, de nombreuses entreprises comptent une part importante de nomades. Des salariés, comme les consultants ou les commerciaux, qui travaillent en dehors des murs de l’entreprise. Une population clé qui nécessite de penser les espaces pour que le temps de présence dans les murs soit plus un moment d’échange qu’un temps de travail technique.

« …Ils passent juste, mais ils passent plus souvent
et ils restent un peu plus longtemps »*

 Certaines entreprises, dont le cœur d’activité se déroule en dehors des murs, jouent sur le design de l’espace et l’animation pour cultiver le lien. Les espaces peuvent prendre la forme de bureaux pour visiteurs en open space ou d’espaces moins classiques comme un loft, une cuisine. L’animation de cette population dans des lieux pensés pour eux est particulièrement importante pour le développement d’une culture d’entreprise commune.

Les assistant.e.s, la population-clé à séduire

Facilitatrices ou réfractaires, les assistantes sont la population cruciale dans la façon de penser l’espace et dans le management du changement. Ainsi, certaines entreprises qui font le choix de l’open space sans place attitrée pour l’ensemble de leurs salariés, attribuent un bureau personnel aux assistantes. D’autres entreprises incluent les assistantes dès le début de la réflexion, sur la modification des locaux, dans des groupes de brainstorming. L’objectif est de les faire prendre part au changement dès les phases amont et qu’elles se sentent valorisées par le changement d’espace. Même si elles ne participent pas au projet, les assistantes sont une cible prioritaire de communication pour que leur implication fasse accepter le changement.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

La réussite à long terme d’une transformation des espaces de travail passe nécessairement par l’adhésion des salariés au changement. Si la préparation au changement joue un rôle évident, quel accompagnement a posteriori est nécessaire pour permettre aux salariés de s’adapter et d’adhérer ?

Faire découvrir les espaces

La première étape de l’accompagnement au changement est la découverte des nouveaux locaux, des espaces qui ont été transformés. Cette première approche est particulièrement importante pour les collaborateurs, et ce notamment lors d’un déménagement. L’enjeu est donc essentiel pour les entreprises, qui souvent ritualisent ces moments de découverte par des cérémonies, des ateliers ou des discours. Le but est de donner un sentiment positif aux salariés face à leur nouvel environnement de travail. Hôtesses, repas offerts, prise de parole du président, visites guidées ou même jeux de mise en situation… Nombreuses sont les possibilités offertes par les dirigeants pour familiariser les salariés à ces nouveaux espaces.

Mettre en place des principes de fonctionnement

L’exploration des potentialités et des atouts de l’espace s’accompagne forcément de la découverte de désagréments ou du moins de nécessités. En effet, au fur et à mesure que les salariés évoluent dans le nouvel environnement de travail, leur expérience leur permet de déterminer des principes de fonctionnement en accord avec leurs besoins pour une meilleure appropriation de l’espace. Il s’agit pour les managers de mettre en place certaines règles dès le début, puis de progressivement les modifier, les développer, en incorporer de nouvelles, en fonction de l’expérience des collaborateurs et des contraintes qu’ils décèlent. Ainsi, s’il convient d’établir des principes de fonctionnement, il est important de garder une certaine souplesse pour les faire évoluer dans le temps ou pour laisser les collaborateurs les détourner en fonction de leurs besoins opérationnels.

« On a écrit et développé plein d’autres règles au fur et à mesure qu’on gagnait en expérience. Et donc les règles définitives étaient prêtes six mois après parce qu’elles ont été enrichies, modifiées, etc. »*

Organiser des visites des nouveaux espaces

Certaines entreprises décident d’organiser des visites des nouveaux locaux à l’attention des familles des salariés, de collaborateurs qui travaillent sur d’autres sites, ou même d’autres entreprises. A travers ce genre de visites, les collaborateurs se sentent reconnus, valorisés car leur environnement de travail devient une référence pour d’autres. Toutefois pour que les visites ne perturbent pas le fonctionnement de l’entreprise, elles peuvent par exemple prendre la forme de showrooms, qui permettent d’accueillir du monde et de créer de l’interaction.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les projets d’évolution des espaces et des modes de travail génèrent beaucoup de tensions dans les entreprises… Quelles actions sont tentées pour réussir, a priori avant même la concrétisation du projet, à manager le changement ?

Communiquer avant le changement

L’objectif premier est de faire comprendre et accepter le changement aux salariés, c’est pourquoi certaines entreprises décident de déployer une vaste campagne de communication pour légitimer ce changement. Il s’agit de « manager » le changement – entièrement déterminé par l’équipe en charge de la transformation – sans brusquer les collaborateurs, en leur expliquant les divers aspects du projet (enjeux, conséquences, avantages, etc.), en tentant de les convaincre. Le but est de rassembler les différents collaborateurs autour de ce même projet, bien que cela ne soit pas toujours évident. Certains dirigeants poussent parfois cet accompagnement encore plus loin, par exemple en individualisant et en personnalisant le message transmis aux collaborateurs.

«  En fonction de notre temps de trajet, etc., on a tous reçu une lettre, différente, concernant l’impact que cela avait sur nous. »*

Recueillir les besoins et impliquer

Brainstorming, sondages, études : impliquer les collaborateurs dans le changement nécessite de mettre en place des moyens d’identifier leurs besoins, qui seront à l’origine des transformations. Les entreprises qui adoptent ce mode d’accompagnement ont même parfois recours à des organisations spécialisées pour adapter l’espace à des besoins professionnels. La manière de procéder peut varier, selon les collaborateurs ciblés. Des ateliers peuvent être développés, soit en équipe pour identifier les besoins spécifiques à une fonction, soit au contraire avec des collaborateurs de différents services pour favoriser l’échange croisé d’idées. Plus inclusif, ce mode d’accompagnement témoigne de la reconnaissance que porte l’entreprise aux salariés dans l’élaboration du changement.

« Il faut mettre les futurs occupants au centre du projet, et ce le plus tôt possible. »*

Solliciter et faire participer

Le changement participatif amène salariés et pilotes du projet à travailler ensemble, en coordination avec les architectes, designers et aménageurs d’espaces. Plus impliqués et sollicités, les collaborateurs sont plus enclins à accepter le changement puisqu’ils en sont des acteurs. En faisant intervenir tous les salariés concernés, le changement participatif semble être un moyen efficace de faire l’unanimité sur un projet de réaménagement créé par tous et pour tous.

« Dès le départ ça s’est hyper bien passé, on n’a pas eu tellement de soucis. Mais parce qu’on les a prévenus et qu’on a travaillé avec eux ! »*

Plus ou moins participatifs, les différents modes de management du changement a priori sont autant de manières de préparer les salariés à la nouveauté. Mais une fois le changement réalisé, le travail n’est pas fini : un accompagnement a posteriori s’impose.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Alors que l’aménagement des environnements de travail est au cœur des préoccupations des entreprises, seulement 57,5% des salariés s’estiment pleinement satisfaits de leur workplace. Comment l’organisation des espaces de travail influe-t-elle sur l’engagement des salariés ?

L’espace de travail : un plus, un atout

« Je pense que l’environnement de travail est sûrement un aspect bénéfique mais ça n’est pas le plus critique. »*

Si l’espace de travail est perçu par les salariés comme un réel élément de satisfaction, il est néanmoins rarement considéré comme une condition première ou suffisante de l’engagement. En effet, une grande majorité des salariés voit son workplace comme un « atout » évident pour le travail, sans pour autant en faire une priorité. Dynamique, culture d’entreprise, envergure des projets, stimulation… Bien souvent, d’autres facteurs entrent en jeu dans l’engagement des salariés et passent avant l’espace de travail. S’il s’agit donc d’un « plus », il ne semble cependant pas exister de lien direct, causal, entre engagement – au sens de performance et d’intensité de travail – et environnement.

Une source de satisfaction et de fierté

« On a des salariés qui disent que ça favorise leur bien-être à 86%. »*

Bien que l’espace de travail ne soit pas une cause directe de l’engagement, il agit toutefois indirectement sur les salariés, vecteur d’un réel sentiment de satisfaction et de fierté pour les acteurs de l’entreprise. La plupart du temps, les reconfigurations diverses mettent les salariés d’accord : elles sont convaincantes une fois réalisées. Les locaux ainsi revalorisés permettent aux salariés non seulement d’évoluer dans un espace agréable et dans de bonnes conditions, mais aussi d’être fiers de l’image que renvoie l’entreprise à travers ses infrastructures. Plus que cela, la réorganisation du workplace peut faciliter l’activité elle-même. Par exemple, décloisonner l’espace peut être un moyen de créer plus de lien entre les collaborateurs, qui seront plus aptes à communiquer et à développer des projets.

Un vecteur de confiance

« Nous avons retrouvé l’entrain, l’envie et le sentiment de réussite. »*

Les modifications des espaces de travail sont perçues par les salariés comme une certaine forme de reconnaissance de la part des managers et des dirigeants, attentifs aux besoins des collaborateurs. La prise en compte par la direction de l’aspect humain et pas seulement productif des acteurs de l’entreprise passe par le développement de salles de détente, de rencontre, d’animations, etc. Tout ce processus génère plus de confiance, les salariés se sentant ainsi valorisés et acceptés comme des individus à part entière, et donc plus de cohésion et d’efficacité.

Ainsi, si l’espace de travail n’influe qu’indirectement sur l’engagement des salariés, il est un véritable facteur d’investissement et d’épanouissement des salariés au sein de l’entreprise. Reconnus, valorisés et plus satisfaits, les collaborateurs trouvent dans les différents réaménagements de leur environnement autant d’occasions de créer de nouveaux projets.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.