La polémique récente sur l’aspect « essentiel » ou non de produits comme les livres, a montré le caractère flou de cette notion et la difficulté à parvenir à un consensus. C’est cette même idée, pourtant, que plusieurs sociologues avaient mobilisée au printemps dernier, pour distinguer les métiers dits « essentiels » des autres, dénoncer la hiérarchie actuelle des professions, et mettre sur la sellette certains métiers (tels ceux de consultant ou de conseiller politique) considérés comme trop bien payés pour leur réelle utilité sociale.

Ces prises de position ont eu le mérite de pointer des grandes inégalités salariales choquantes et la nécessité de revaloriser certains métiers « de première ligne », pénibles et émotionnellement exigeants, que la crise sanitaire a mis sur le devant de la scène.

Mais faut-il pour autant laisser penser que d’autres métiers sont inutiles ou que leurs salaires ne trouvent pas de justification ? Le projet d’une nouvelle hiérarchie des rémunérations, fondée sur le critère d’utilité sociale, nécessite réflexion. Nous pensons que notre étude menée auprès de 192 salariés dans des secteurs différents (santé, commerce, banque/assurance, ingénierie, juridique etc.) sur la perception par les salariés eux-mêmes de l’utilité sociale de leurs métiers permet d’éclairer le débat.

Un caractère éminemment subjectif

L’aspect multidimensionnel de la notion nous a très vite sauté aux yeux. Cette utilité sociale peut être perçue comme directe (« Sans mon travail, les magasins ne seraient pas approvisionnés ») ou indirecte (« Je suis utile car le monde fonctionne aujourd’hui grâce à l’électronique »).

Elle peut être ressentie comme immédiate (« Je réponds aux besoins d’usagers ») ou de moyen/long terme (« Je forme les citoyens de demain »). Les salariés dont le métier a une utilité sociale indirecte et de moyen/long terme, par exemple parce qu’ils travaillent au sein d’une grande organisation, sans contact direct avec des clients ou usagers potentiels, sont nombreux à se plaindre que leur utilité est difficile à expliquer et donc peu visible et reconnue.

La perception d’utilité varie également en fonction des personnes à qui s’adresse le travail. La cible peut être très locale – des collègues ou clients – ou au contraire globale (« Je participe à des projets de création de variétés de plantes comestibles pour mieux nourrir la planète »).

Certains salariés se satisfont d’être utiles dans leur environnement restreint, c’est le cas par exemple de RH qui ont le sentiment d’être au cœur de la vie de leur organisation en ces temps de crise. D’autres salariés ont besoin de se sentir utiles vis-à-vis d’une cible plus lointaine et globale pour donner du sens à leur activité.

Notre recherche a montré que, bien sûr, tous les salariés ne se sentent pas également utiles : certains admettent qu’ils recherchent leur intérêt personnel beaucoup plus qu’un impact sur la société. On a pu par ailleurs distinguer ceux qui se sentent indispensables (« Sans moi, le bloc opératoire ne peut pas tourner ») de ceux qui estiment leur travail accessoire (« Je ne pense pas que la parfumerie soit une priorité pour tout le monde »). Les individus qui perçoivent que leur travail a surtout une utilité personnelle et qui ne se sentent pas indispensables, ont, de manière assez compréhensible, tendance à se sentir peu utiles socialement, allant pour certains jusqu’à s’interroger sur le sens de leur activité et sa dimension « mercantile » (c’est le cas notamment d’individus qui exercent dans le milieu de la finance, de l’assurance, du marketing). Le caractère indispensable ou accessoire attribué à un travail reste pour autant éminemment subjectif : certains métiers (ex. médecin, éboueur) sont unanimement considérés comme indispensables alors que d’autres font débat, en témoigne la controverse actuelle sur le métier de libraire.

Pas de corrélation avec le salaire

Nous avons poursuivi nos analyses en examinant les liens entre le niveau de revenu et la perception d’utilité sociale. Le pourcentage de salariés qui se sentent socialement utiles est de 60 % pour les personnes dont le salaire net mensuel est inférieur à 1 400 euros, 77 % entre 1 400 et 1 700 euros, 90,5 % entre 1 700 et 2 000 euros, 68 % entre 2 000 et 2 800 euros, 61 % entre 2 800 et 4 700 euros, et 71 % pour ceux dont les revenus excèdent 4 700 euros. Bien malin celui qui en tirera une conclusion générale quant aux liens entre salaires et utilité sociale !

Oui, il existe des métiers socialement utiles et mal payés qu’il est urgent de revaloriser. Mais nos données incitent à se méfier d’un renversement brutal des hiérarchies au profit de métiers dits « essentiels », qui ont surtout la caractéristique d’être faciles à repérer par le grand public, car ayant une utilité directe et immédiate.

Nos résultats montrent aussi combien il est difficile d’établir une corrélation entre utilité sociale perçue et niveau de salaire. Les plus utiles ne sont ni les mieux ni les moins bien payés.

Il ne nous paraît donc pas légitime d’attribuer une valeur idéologique aux métiers de première ligne et de dévaloriser ceux dont l’impact se mesure de façon indirecte et à moyen/long terme. Un tel raisonnement pourrait aboutir à des effets pervers redoutables. La régulation du marché du travail doit passer par d’autres voies.

Article publié dans The Conversation le 16 novembre 2020, par Mélia Arras Djabi et Serge Perrot.
Consultez l’article sur The Conversation

Mettre en œuvre une action volontariste peut permettre de s’assurer de l’engagement durable de ses collaborateurs, élément essentiel de la performance des entreprises et, à terme, de la reprise économique.

La crise du Covid-19 (et ses conséquences économiques et sociales) a été un révélateur de l’engagement de toute la société, que ce soit individuellement ou collectivement, à l’image des soignants bien sûr, mais aussi des collaborateurs en général, confrontés à des conditions de travail difficiles (qu’ils soient sur site ou chez eux). Face à cette situation inédite, la réaction immédiate a été un engagement émotionnel : celui de venir en aide aux malades, de poursuivre l’activité, de sauver des emplois… Aujourd’hui, 54% des salariés se disent engagés, contre 49% avant l’épidémie. C’est ce que révèle l’étude « L’engagement des collaborateurs face à la crise sanitaire », réalisée par la société Supermood, qui a mesuré le niveau d’engagement moyen des employés sur une période de six mois, avant et après mars 2020. Mais la même étude pointe aussi une baisse de l’engagement des salariés les plus seniors, causée notamment par le poids des responsabilités supplémentaires et une surcharge de travail liée à la mise en œuvre du télétravail.

La question est désormais de savoir comment mobiliser et faire durer cet engagement quand l’incertitude est totale, que la situation économique se dégrade et que la promiscuité entre vie personnelle et vie professionnelle est de plus en plus importante. Or cet engagement sur le long terme est la clé : c’est lui qui permettra la performance durable des organisations et le bien-être de tous, et donc, in fine, la reprise.

Trois axes de travail

S’il est possible de motiver un collaborateur, l’engagement relève plutôt d’une « coproduction » entre le collaborateur, les équipes, les managers et l’organisation tout entière. Car, contrairement à la motivation, qui est une transaction entre acteurs moyennant une reconnaissance matérielle (rémunération, promotion…), l’engagement individuel se définit à travers différents éléments qui caractérisent la relation des collaborateurs à leur entreprise. Ceux-ci doivent être acquis aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise ; rationnellement et émotionnellement attachés à l’organisation ; prêts à faire un effort supplémentaire pour atteindre les objectifs ; en quête de sens ; enfin, ils doivent avoir développé un sentiment d’appropriation vis-à-vis de leur entreprise.

Observons la situation actuelle : ces cinq moteurs de l’engagement s’appliquent pleinement aux soignants et à tous ceux qui assurent la survie économique du pays. Mais, au-delà du contexte de crise, comment susciter l’engagement durable de tous les collaborateurs ? Cela suppose une action volontariste fondée sur trois axes principaux.

1. Des collaborateurs engagés individuellement et collectivement. Qu’ils soient sans activité ou en télétravail, de nombreux collaborateurs ont vécu la période de confinement comme un moment de stress et de solitude. La pratique du télétravail, qu’elle soit subie ou choisie, représente un levier idéal pour renforcer leur engagement. Selon une enquête de Malakoff Humanis, publiée en juin dernier, 73% des télétravailleurs sont satisfaits, 80% apprécient la souplesse et la flexibilité qu’offre ce mode d’organisation, et 44% la plus grande autonomie qu’il permet. Toutefois, et c’est à prendre en compte, 27% estiment que le télétravail a un impact négatif sur leur santé physique, 31% sur leur santé psychologique et 48% ont du mal à déconnecter. Il s’agit d’en tirer les enseignements dès à présent pour renouer avec un engagement durable. Pour cela, il est nécessaire de :

– Respecter les aspirations profondes des individus en les aidant à trouver le sens de leurs actions et leur place au sein de l’organisation.

– Dépasser l’engagement du cœur et développer les autres dimensions de l’engagement : l’apprentissage permanent, la résilience, la gestion de soi…

– Revivifier les liens sociaux internes et le plaisir au travail : on entend régulièrement des salariés témoigner dans les médias de leur empressement à reprendre physiquement leur travail.

– Détecter et combattre les situations de surengagement qui peuvent mener au burn-out.

– Prêter attention à l’équilibre personnel et professionnel, ainsi qu’au bien-être au travail, malmenés dans le contexte de confinement.

2. Un leadership bienveillant et inspirant. Nous voici devant une opportunité unique de repenser le leadership à la lumière de ce que nous vivons. Cela nécessite de :

– Faire confiance a priori et de contrôler a posteriori, et non l’inverse – loin du micro-management, si créateur de désengagement.

– Repenser le lien entre performance et engagement : féliciter et reconnaître les collaborateurs, non pas uniquement par une rétribution financière, mais aussi par un feed-back permanent sur leurs actions, ainsi que par une reconnaissance sincère des efforts fournis et de la qualité de travail pendant la période de crise sanitaire (et au-delà).

– Faire preuve d’empathie et de bienveillance, célébrer les petites victoires ensemble, penser aux moments précieux du quotidien qui développent l’engagement et l’attachement des équipes.

– Inspirer et donner du sens en portant une vision du futur qui soit positive et qui suscite l’engagement des collaborateurs.

3. Une organisation engageante et apprenante pour tous ses acteurs. L’organisation tout entière peut être créatrice d’engagement ou de désengagement. Plusieurs principes peuvent être appliqués pour la rendre engageante :

– (Re)donner du sens au projet collectif et s’assurer de son alignement avec les valeurs de l’entreprise, quitte à revisiter celles-ci pour créer une nouvelle culture dans le contexte d’après-crise.

– Créer un environnement organisationnel rassurant et apprenant, qui permette aux collaborateurs de se développer (pour compenser le contexte économique difficile qui peut jouer sur le niveau d’engagement).

– Réconcilier l’économique et le social avec deux priorités : la santé des collaborateurs (préserver l’intégrité physique et la santé mentale dans un équilibre précaire avec le maintien de l’activité) et la gestion de l’emploi (donner du sens dans un contexte de licenciement : expliquer, communiquer, rassurer).

– Repenser l’organisation pour la rendre plus efficiente et plus agile (simplifier les processus qui peuvent l’être), plus apprenante (innovation, développement des talents), plus digitale (culture numérique et télétravail incontournables). Le fait de donner de l’air et de faire grandir a un effet immédiat sur l’engagement.

Les RH au cœur du dispositif

La fonction RH est au cœur de la construction de cette organisation « engageante ». Elle doit soutenir les managers pour accompagner ces évolutions, et comme le montre une récente étude de Wolters Kluwer et Opinion Way, « Les RH face au futur », la crise sanitaire a rebattu les cartes en matière de priorités RH à moyen terme, positionnant l’hygiène et la sécurité comme une nécessité absolue (90% « important », +16 points par rapport à la période avant la crise), devant l’accompagnement des managers (88%, +8 points) et la gestion des relations sociales (86%).

Si, après une période de mobilisation générale pour combattre la situation de crise, le niveau d’engagement peut diminuer, une approche holistique telle que celle-ci permettra un engagement pérenne, garant de la performance durable de l’organisation.

Le 09/11/2020 par Bernard Coulaty, Caroline Roussel

Par Serge Perrot, Dauphine Recherches en Management
Publié le 02/11/2020 dans Les Echos / Idées / Le Cercle

Comment rester motivé dans une période comme celle que nous traversons ? Si dans une première enquête, menée en 2019*, plus de 80% des managers de proximité évaluaient positivement l’engagement professionnel de leurs collaborateurs, 4 salariés sur 10 nous ont confié à la fin du printemps dernier que leur rapport au travail avait changé.

Au moment où démarre une nouvelle période de confinement dont on ignore la durée, les recherches que nous avons menées dans le cadre de l’Observatoire de l’Engagement, permettent de mieux comprendre les ressorts de cette déstabilisation professionnelle aux conséquences potentiellement inquiétantes.

Qui encadre des salariés ressent les dangers d’un re-confinement : certains ont perdu leurs repères et les équipes se sont vite délitées : jeunes brusquement démissionnaires après quelques semaines de télétravail, seniors renâclant à retourner au bureau et envisageant une retraite anticipée, replis sur la sphère privée, … D’autres n’ont pas su se déconnecter suffisamment et ont approché le burn-out.

En réalité, ce qu’on appelle l’engagement, souvent perçu comme la volonté du salarié de travailler au-delà du strict attendu, repose sur trois ressorts : son intérêt (désir d’avantages matériels allant au-delà de la rétribution contractuelle, possibilité de promotion, bonus, …), le sentiment d’obligation morale (conscience professionnelle, devoir de réciprocité, éducation, …), mais aussi -et on y prête souvent trop peu attention- les liens affectifs qu’il développe avec son entreprise, ses collègues, ses supérieurs hiérarchiques, ses clients, …

Or, l’insertion des salariés dans ces collectifs a été mise à mal par la pandémie. « Après les premières semaines de confinement, il y a eu un moment où j’ai commencé à avoir du mal à travailler. C’est une dynamique qui s’est essoufflée ». « Il est difficile de faire avancer les projets sur un écran, sans jamais voir les gens ». « Je me sentais isolée. J’ai un peu perdu le fil », …

Loin des yeux loin du cœur, pourrait-on dire. Beaucoup de salariés multiplient les efforts en période normale parce qu’ils estiment leur manager et veulent le lui montrer, ou bien parce qu’ils ne veulent pas pénaliser leur équipe. Ils apprécient les déjeuners avec les collègues. Ils aiment travailler en groupe, échanger, discuter, se sentir utiles. Ces rencontres quotidiennes contribuent à leur bien-être. Mais ce « ressort affectif », essentiel dans le mécanisme de l’engagement, s’affaiblit progressivement lorsque les interactions sociales ne sont pas suffisamment fréquentes et satisfaisantes.

Selon notre dernière étude en ligne, si l’expérience de télétravail du printemps dernier a été vécue positivement par plus des trois quarts des salariés, les perceptions ont été extrêmement contrastées.

Si les salariés à la vie familiale, amicale ou associative riche, ayant un engagement professionnel « calculé », y ont souvent trouvé leur compte, surtout s’ils étaient bien logés, et/ou évitaient ainsi des trajets fastidieux, pour d’autres, la porosité entre vies personnelle et professionnelle a créé au contraire un « enfer quotidien ». Certains, sur-engagés, ont frôlé le burn-out, avec des réunions incessantes et des horaires de travail qui se sont accrus.

Quant à ceux qui étaient le plus attachés à la « vie de bureau », beaucoup ont fini par se retrouver en roue libre. Les jeunes, les nouveaux arrivés dans une ville, les personnes vivant seules, ont été particulièrement impactés par l’affaiblissement de leurs liens sociaux. Au risque du décrochage, lorsque se posait aussi la question du sens de leur activité.

Pour maintenir les liens avec ces salariés clairement fragilisés par le télétravail, la qualité de la communication joue un rôle clé. Les réunions en ligne peuvent apparaître à première vue comme plus rapides que les réunions habituelles au bureau et à ce titre être appréciées. Centrées sur la tâche à effectuer, formalisées, elles permettent d’éviter les pertes de temps qui ont lieu lorsque les gens se rencontrent « en vrai » et prennent des nouvelles des uns des autres.

Mais une telle perception taylorienne de l’activité professionnelle engendre des dégâts de moyen terme, qu’il serait dangereux de sous-estimer. Il peut s’agir de démissions, malgré le contexte économique très noir, ou en tous cas de perte d’énergie au travail, faute de carburant pour alimenter le moteur affectif. On a montré également que l’appauvrissement de la communication liée au télétravail affaiblissait la capacité d’innovation des organisations. On sait que la nouveauté naît souvent un peu par hasard, de contacts entre gens différents, de discussions à bâtons rompus. Cette précieuse sérendipité disparaît lorsque tous les échanges sont strictement cadrés et minutés.

Au moment où le télétravail s’installe dans la durée, l’enjeu est d’arriver à créer des dispositifs permettant de tenir compte de l’extrême variété des situations (logement, trajets, vie de famille, …) et d’arriver à « perdre assez de temps » au quotidien pour maintenir vivant le collectif, pour recréer, même à distance, du lien et de l’informel, quitte à faire un pas de côté par rapport aux objectifs strictement opérationnels.

Capitaliser sur les effets de la crise sanitaire pour accroître significativement le recours au télétravail sur le long terme est une tentation pour beaucoup de dirigeants d’entreprise. Mais sans prise en compte correcte des difficultés induites, ce pourrait aussi être un piège.

*(Observatoire de l’Engagement / Opinion Way)

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Opinion | Motivation au travail : le coût caché du confinement