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Comment développer l’Engagement ? Les managers de proximité répondent

Rôle pivot dans le développement de l’engagement en entreprise, le manager de proximité est bien placé pour savoir quels sont les facteurs engageants pour les salariés, et surtout les bonnes pratiques pour permettre un cadre de travail sain. Comment développer et maintenir l’engagement au sein de l’entreprise ? Plusieurs managers de proximité ont répondu à cette question.

 

Instaurer un cadre de travail sain et motivant

Selon les managers de proximité interrogés dans le cadre de l’étude « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? »*, un cadre de travail sain et motivant est la clé de l’engagement des collaborateurs. En effet, les principaux leviers de développement de l’engagement sont la reconnaissance du travail de chacun pour 46% et l’instauration d’une bonne ambiance de travail pour 44% des managers. L’atmosphère qui règne dans l’entreprise est donc primordiale pour assurer l’engagement des salariés.

 

Suivre les parcours professionnels de chacun

Aussi largement cité par les managers de proximité, le suivi de l’évolution de chaque collaborateur est un bon exemple de levier de développement de l’engagement. 28% affirment que se soucier du bien-être de ses collaborateurs est essentiel, tandis qu’autour de 25% insistent sur l’incitation à la prise d’initiative, le droit à l’erreur et les retours réguliers sur le travail et les résultats, pour être toujours au plus proche des salariés.

 

Responsabiliser les collaborateurs

Enfin, la responsabilisation des salariés se démarque parmi les leviers d’engagement, notamment dans les grandes structures. Globalement, un peu plus de 30% des managers de proximité jugent que le développement de l’autonomie et la responsabilisation, ainsi que le développement des compétences et du potentiel de chacun sont des facteurs clés de l’engagement. Ce chiffre est en augmentation dans les grandes structures, atteignant autour de 40%, ce qui en fait en réalité l’un des premiers leviers dans les grandes entreprises.

Le développement de l’engagement dans l’entreprise se joue donc tant au niveau du cadre de travail que dans le comportement des managers face à tous les salariés, qui, pour être engagés, doivent être avant tout accompagnés et soutenus par leurs supérieurs.

 

*Sondage Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement, « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? », 2019
Propos tirés de l’étude complète « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-12-09T08:56:05+00:00novembre 28th, 2019|

Qu’est-ce qu’un salarié engagé selon les managers de proximité ?

« L’engagement au travail est l’énergie que consacrent les salariés à la réussite des projets communs de l’entreprise. Il se traduit par un état d’esprit et des initiatives qui témoignent de leur appropriation de la stratégie et des enjeux. »Cette définition de l’engagement a été proposée à plus de 1000 managers de proximité dans le cadre de l’étude « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? »*. Initiative, passion, désir de bien faire… À quoi les managers de proximité reconnaissent-ils un salarié engagé ?

 

Un collaborateur positif avant tout…

Collaborateur charnière au rôle prépondérant dans l’évolution de l’entreprise, le manager de proximité identifie un salarié engagé comme quelqu’un de positif et d’investi dans son entreprise. Parmi les traits qui permettent aux managers de proximité de reconnaître un salarié engagé, 54% citent en effet l’esprit d’initiative, 50% l’état d’esprit constructif, 47% l’envie de bien faire et 45% la passion et l’enthousiasme. C’est donc l’état d’esprit du collaborateur qui définit avant tout son engagement.

 

…et investi dans une dynamique collective

Selon les managers de proximité, l’engagement se traduit aussi par un investissement dans la dynamique collective et une certaine adhésion à la stratégie de l’entreprise. 31% des interrogés évoquent en effet cette adhésion comme un signe d’engagement. De même, 29% citent l’envie de se dépasser et 25% l’identification à l’entreprise (sa culture, ses valeurs). L’attachement « corporate » à l’entreprise constitue donc pour les managers de proximité un vecteur d’engagement, certes secondaire mais présent dans leur discours.

 

Pas forcément un « bon petit soldat » de l’entreprise

Il faut néanmoins noter qu’aujourd’hui, être « un bon petit soldat » de l’entreprise ou un « bourreau de travail », n’est plus synonyme d’engagement pour les managers de proximité. Même si l’attachement à l’entreprise pèse dans la balance, il reste secondaire, et parmi les traits caractéristiques de l’engagement proposés aux managers, le fait que le collaborateur ne compte pas ses heures arrive en dernière position, cité par seulement 18% des interrogés.

 

Manager qui doit jongler entre les attentes des salariés et les exigences des dirigeants, le manager de proximité définit aujourd’hui l’engagement des collaborateurs avant tout comme un état d’esprit positif, plus que comme une « dévotion » à l’entreprise, désormais moins valorisée.

 

*Sondage Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement, « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? », 2019
Propos tirés de l’étude complète « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-12-09T08:56:25+00:00novembre 14th, 2019|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Octobre2019

Présentéisme, management, managers neuro-friendly, … L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 sujets en lien avec l’engagement des salariés dans les articles de la presse parus en octobre.

Demain tous managers « neuro-friendly » !
« Voulez-vous un peu d’aide ? Vous feriez bien de prendre une pause ! » Le conseil provient d’une intelligence artificielle qui analyse les signaux cérébraux enregistrés à partir de capteurs intra-auriculaires semblables à des oreillettes d’écoute musicale. Ces écouteurs mesurent en temps réel l’état cognitif et affectif d’un individu. L’objectif est de tirer le meilleur parti de ses moments d’attention. Grâce aux progrès de l’imagerie, les neurosciences connaissent des développements fulgurants révélant les mécanismes de l’apprentissage, de la mémoire, de la motivation, de l’engagement, de l’attention, de la prise de décision et du leadership. La science peut façonner des « managers neuro-amicaux » capables d’organiser leur travail et celui de leur équipe pour réduire le stress et stimuler leur créativité. La reconnaissance est clef, d’autant qu’elle a une réalité physiologique, soulignent les chercheurs : elle active les circuits neurologiques de la récompense sur lesquels reposent la motivation, la confiance et la cohésion sociale. Rien de tel pour la stimuler qu’un environnement de travail « neuro-bienveillant »
Comment les neurosciences s’emparent du monde de l’entreprise
Article du 12/10/2019

L’influence des liens entre salariés sur l’entreprise
Une étude de la Cass Business School révèle que les équipes liées par une forte amitié sont plus susceptibles de se montrer persévérantes dans une situation délicate. Les chercheurs ont analysé les données de 66 équipes entrepreneuriales et ont ainsi pu étudier comment elles réagissent lorsque leur entreprise commence à rencontrer des problèmes financiers, et surtout le rôle des sentiments dans l’entrepreneuriat. Le résultat : plus les liens internes entre salariés sont importants, plus ceux-ci s’engageront à vos côtés, et plus vous avez de chances de sauver une société en difficultés. Un entrepreneur qui sera soutenu par ses salariés aura donc bien plus envie de continuer à investir dans son projet qu’un entrepreneur qui, seul face à ses problèmes, décidera la grande majorité du temps de baisser les bras.
Les émotions, la « boite noire » de la prise de décision entrepreneuriale
Article du 09/10/2019

Comment parlez-vous de votre entreprise ?
Utiliser « nous » ou « elle » pour parler de son entreprise dénote le rapport affectif que vous entretenez avec votre boulot. Le « nous » est marqueur de l’engagement. Les salariés très investis s’identifient à l’entreprise, à ses produits, à ses services. Cette habitude est également plus fréquente dans les PME où la connivence s’installe plus facilement entre les salariés et où le processus d’identification est plus simple. C’est aussi davantage le cas quand l’entreprise est très ancrée localement et a une histoire forte. « Nous » est plus marquée chez les cadres car ils ont plus de chances que les employés de tirer des avantages de leur travail. A contrario, certains salariés mettent un point d’honneur à toujours dire « elle » en parlant de l’entreprise qui les emploie. Ils veulent marquer une dissociation. Cette mise à distance reflète aussi, parfois, un passif professionnel douloureux ou une volonté de ne pas être assimilé à sa hiérarchie.
Pourquoi dîtes-vous plutôt « nous » ou « elle » pour parler de votre entreprise ?
Article du 16/10/2019

Il faut réinventer le management
Face aux mutations actuelles des formes du travail, la question du management est un enjeu de taille. On compte, aujourd’hui, plus de 900 000 travailleurs indépendants qualifiés en France et une multitude de statuts cohabitent dans les organisations. Comment, dès lors, qualifier la relation de ces professionnels avec l’entreprise qui les emploie ? Doit-on également se préoccuper de l’évolution de carrière et du bien-être au travail de quelqu’un venu travailler trois mois, voire une semaine ? Qu’est-on en droit d’attendre, ou d’exiger, de ces personnes ? Il n’y aujourd’hui aucun référentiel véritable à ce sujet. Pourtant, la vigilance s’impose si l’on ne veut pas voir l’activité du manager perdre tout son sens et se transformer en un simple « staffing ». Il y une opportunité de réécrire, à partir d’une page blanche, de nouvelles règles de jeu, plus adaptées aux attentes individuelles ainsi qu’aux mutations générationnelles.
Manager fera-t-il encore sens demain ?
Article du 18/10/2019

Faut-il rester au bureau sans travailler pour prouver son engagement ?  
Selon une enquête menée par Glassdoor, 30 % des personnes interrogées affirment qu’il est mal vu de quitter le bureau avant 18 h. Et, une personne sur quatre admet être déjà resté au bureau sans être efficace, juste pour être bien vu. La culture managériale française valorise le présentéisme beaucoup plus que celle d’autres pays européens. Les horaires à rallonge sont encore de mise. Les salariés sont nombreux à tenter de prouver leur motivation en arrivant tôt au bureau, et surtout en partant tard. Le télétravail gagne du terrain, mais le principe selon lequel il faudrait être physiquement au bureau pour être un bon élément est toujours de mise. Un principe qui pourrait être remis en cause par les millennials qui réclament un meilleur équilibre entre vie pro et vie perso.
En France, on reste au bureau sans rien faire pour se faire bien voir
Article du 09/10/2019

Par |2019-11-07T09:07:36+00:00novembre 7th, 2019|

Décryptage : définition et rôles des managers de proximité

Le manager de proximité est un sujet aujourd’hui peu traité directement par la littérature en management. Deux populations, plusieurs rôles, de fortes attentes de la part de la hiérarchie… Ces managers ont pourtant une place importante dans l’entreprise.

 

Deux populations de managers de proximité

Les entreprises différencient quasiment toutes deux types de managers de proximité : ceux qui se situent au siège, et ceux qui développent des activités au sein des unités opérationnelles. Au siège, la population des managers de proximité est plutôt qualifiée et présente un turnover rapide car les personnes évoluent dans diverses fonctions de l’entreprise, par montée en compétences. Il apparaît dès lors que cette population a moins besoin de dispositifs spécifiques d’accompagnement ou de reconnaissance.

Dans les unités opérationnelles, la population des managers de proximité est beaucoup plus variée. Il peut s’agir de jeunes ayant une capacité à monter rapidement en position dans l’entreprise ou de personnes plus âgées souhaitent rester à cette position pendant un temps long (plus de 10 ans souvent). Leur horizon est aussi divers. Dans certains cas, ils ne peuvent pas espérer progresser dans l’entreprise (encadrement local, peu de postes au niveau supérieur, etc.). Dans d’autres cas, ce type de poste ne semble être qu’un passage rapide pour évoluer vers d’autres entreprises ou d’autres fonctions plus attractives. Dans d’autres cas le turnover est justifié par une montée en responsabilité rapide de personnes qui progressent. Des dispositifs d’accompagnement sont ici nécessaires pour accompagner cette population dans son rôle managérial.

 

Les rôles du manager de proximité

Il apparaît clairement, dans ce qui est attendu de la part des managers de proximité, qu’il existe une articulation nécessaire entre les rôles opérationnels et les rôles managériaux. En effet, une partie des rôles attendus du manager de proximité, est de faire face aux contraintes opérationnelles comme faire tourner le business, pallier les problèmes opérationnels, vendre, gérer les approvisionnements, assurer les KPI… Il apparait que la proportion de ce type de rôles peut être conséquente et parfois prendre largement le pas sur les rôles managériaux dans la pratique quotidienne de ces managers. Les rôles managériaux attendus sont les rôles classiques du management : motiver, recruter, fidéliser, accompagner les collaborateurs, être un relai d’information…

 

Des managers sous tensions

Les entreprises sont conscientes de cette tension entre les rôles opérationnels que doivent occuper les managers de proximité et les rôles de management.

« La vraie difficulté est d’arriver à concilier l’opérationnel et le management. Le métier de responsable de magasin est compliqué, le management n’est pas facile »

Dans certains cas, les dispositifs d’accompagnement des managers de proximité prennent en compte cette tension afin de redonner du poids aux rôles managériaux dans l’activité des managers de proximité.

« Le vrai rôle du manager de proximité c’est de donner du sens au travail de ses collaborateurs. »

Outre la dualité des rôles, le positionnement des managers par rapport au pouvoir est aussi une source de tension. Ils ont la charge, d’une part, de faire appliquer la stratégie de l’organisation dans leur équipe et d’autre part, ils sont les détenteurs du pouvoir sur les membres de leur équipe.

* Propos tirés de l’étude « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-12-09T08:56:46+00:00octobre 24th, 2019|

Infographie : l’engagement à l’épreuve du réel

Entre les attentes toujours plus pressantes des salariés et les exigences des dirigeants, les managers de proximité occupent aujourd’hui une place prépondérante et charnière dans l’évolution des entreprises. Quelle importance revêt pour eux le développement de l’engagement de leurs collaborateurs ? 

 

> Pour télécharger l’infographie, rendez-vous dans la rubrique ÉTUDES

 

Par |2019-12-09T09:05:53+00:00octobre 10th, 2019|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Septembre2019

Déconnexion, arrêt de travail, investissement affectif, soft skills… L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 sujets en lien avec l’engagement des salariés dans les articles de la presse parus en septembre.

Encourager l’investissement affectif des salariés
En tirant parti de la puissance des connexions humaines présentes au sein d’une organisation, les entreprises peuvent étendre leur portée et accroître les niveaux de satisfaction de leurs salariés. S’il fait bon travailler dans une entreprise, les salariés les plus actifs et engagés sur les médias sociaux constituent de solides alliés pour transmettre les valeurs et construire la réputation d’une marque. Selon le Baromètre de confiance d’Edelman, le contenu partagé par les salariés, obtient un taux d’engagement huit fois supérieur à celui du contenu officiel de l’entreprise. Par ailleurs, il est partagé 25 fois plus souvent, un argument de poids pour encourager leurs employés à assurer leur promotion de façon positive sur les médias sociaux. Si les entreprises incorporent une culture dans laquelle les médias sociaux prévalent, elles pourront retirer des avantages de leurs employés les plus passionnés et engagés.
Humanisez votre marque grâce à vos ambassadeurs les plus influents
Article du 08/09/2019

Boom des arrêts longue durée chez les moins de 40 ans
Selon le 11e baromètre de l’absentéisme du groupe de conseil Ayming, les arrêts de longue durée chez les 40 ans et moins ont progressé de +23% en 2018. Sont en cause la santé du salarié, mais aussi la maladie professionnelle, les conditions de travail difficiles et l’épuisement professionnel. Les femmes sont plus absentes que les hommes (5,73 % et 3,83 % respectivement), du fait des arrêts maladies liées aux grossesses, mais aussi parce qu’elles ont plus souvent que les hommes des statuts précaires. Tous les secteurs sont impactés par la hausse de l’absentéisme, mais la Santé demeure celui où il est le plus élevé (5,62 %) suivi par le secteur des services (5,26 %). Face à l’absentéisme de longue durée, les entreprises « ont du mal à réagir », note le baromètre. 44 % des salariés témoignent qu’aucune action (adaptation du poste, phase de réintégration, entretien…) n’est mise en place au retour du salarié absent. Selon les salariés interrogés, les facteurs qui ont le plus d’impact négatif sur leur engagement sont « le manque de reconnaissance, l’absence de développement professionnel et le manque d’éthique de l’entreprise ».
Au travail, les absences de longue durée ont augmenté de 10 % en 2018
Article du 03/09/2019

Réinventer la place de l’homme dans l’entreprise
Plus de 1 Français sur 5 ne perçoit ni le sens ni l’utilité de son emploi. La numérisation conduit à un sentiment de mal-être, de déshumanisation de l’entreprise et à la détresse psychologique. Il faut réinventer la place de l’homme dans l’entreprise. Il faut rappeler la raison sociale de l’entreprise, lui redonner une âme et aligner ses valeurs sur les attentes de ses collaborateurs. Pour y parvenir, une révolution totale de la chaîne de valeur du management des talents est nécessaire. Mettre en place une stratégie RH centrée sur l’expérience salarié doit devenir l’axe de toute transformation. Il s’agit de s’intéresser à ce que chaque homme a de singulier et d’unique, à ses valeurs, ses ressorts propres, ses aspirations, ses véritables talents. Chaque salarié doit se sentir valorisé pour ce qu’il est et pouvoir exprimer tout son potentiel.
À quoi cela sert-il de s’intéresser à « l’expérience employé » ?
Article du 27/09/2019

Prenons le temps de déconnecter      
Depuis plusieurs années, les collaborateurs sont confrontés à la multiplication des applications et outils numériques sur leur lieu de travail. Que ce soit pour partager des informations, développer de nouvelles compétences ou échanger avec un mentor, il existe désormais une application pour chaque besoin. Le flux permanent d’informations et de sollicitations favorise une surcharge mentale nuisant dans la durée à l’engagement et à la créativité. Certaines entreprises commencent aujourd’hui à s’emparer du sujet de la lutte contre l’hyper connexion, en développant des approches dites « low tech ». Des expérimentations fructueuses qui doivent lancer une réflexion sur l’utilisation raisonnée des outils numériques, dans l’intérêt de la santé et de la qualité de vie au travail des salariés, mais aussi de leur performance au quotidien. Il ne s’agit pas de supprimer l’utilisation des outils digitaux, mais plutôt de promouvoir des temps ou des espaces de déconnexion favorisant l’apprentissage, la créativité et la concentration
Opinion | Et si l’avenir du travail résidait dans la low tech ?
Article du 24/09/2019

Soft Skills 1 – Hard Skills 0
Les évolutions permanentes des nouvelles technologies obligent les salariés à mettre à jour régulièrement leurs compétences techniques. Bien entendu, ces dernières restent des avantages lors d’un recrutement mais en deuxième critère de sélection selon une enquête réalisée par TTI Success Insights. Les compétences sociales sont déterminantes pour l’entreprise. Les qualités les plus valorisables reposent sur l’esprit d’ouverture, l’esprit de synthèse ainsi qu’un bon relationnel. Mais dénicher ces personnalités n’est pas une démarche aisée. C’est pourquoi, les services RH se tournent de plus en plus vers la cooptation. Selon une étude de l’APEC, 40 % des entreprises auraient recruté par cooptation en 2016. C’est une démarche d’engagement du salarié envers l’entreprise. Un salarié qui coopte choisira forcément parmi ses connaissances le collaborateur dont il sait qu’il fera corps avec la culture d’entreprise.
Quand Les Soft Skills Prennent Le Pas Sur les Hard Skills
Article du 10/09/2019

Par |2019-10-03T08:16:29+00:00octobre 3rd, 2019|

L’Engagement pluriel est-il une source de performance au travail ?

En 2018, le 3e Forum de L’Observatoire a abordé le thème de l’engagement pluriel. Une double enquête, à la fois qualitative menée en partenariat avec l’Université Paris‐Dauphine et quantitative réalisée par Opinion Way, a étudié les contours et les bénéfices des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien.

 

La pluralité des formes d’engagement pluriel

Il existe plusieurs pratiques dans les entreprises qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien. Pour favoriser le développement de ces engagements et en retirer des bénéfices, il faut tout d’abord une double résonnance des pratiques au niveau de l’entreprise et des salariés. Les dispositifs les plus collectifs et les connectés à ce qu’est l’entreprise (mission, métier, culture) ont le plus d’impacts positifs. Pour exemple le don pur, qui constitue un partage de la valeur créée, est rapidement limité alors que les actions de co-création comme le mécénat de compétences offrent plus de possibilités pour une performance durable. Il faut aussi que le plus grand nombre de salariés puissent contribuer selon leurs possibilités concrètes. D’autres facteurs clés de succès connexes sont également nécessaires : la connaissance des actions et leur reconnaissance, leur visibilité et leur impact, ainsi que la sincérité de la démarche. Un indicateur révèle également la réussite d’une pratique d’engagement pluriel, il s’agit de l’importance de la participation et de l’implication des salariés dans les dispositifs mis en place.

 

Les initiatives les plus attendues par les salariés

Mécénat, bénévolat, don d’invendus, course solidaire… Il existe plusieurs pratiques d’engagement pluriel dans les entreprises. Si l’entreprise peut être un moteur et a un rôle à jouer dans l’appétence des salariés à s’engager pour des projets sans lien direct avec leur travail, certaines initiatives intéressent plus que d’autres. Les congés spécifiques, comme un congé solidaire ou de proche aidant, arrivent en tête des attentes des salariés. Puis, ils sont nombreux à souhaiter réaliser une Journée de solidarité durant laquelle ils travailleraient pour une association. Et enfin, 27% des salariés seraient prêt à s’investir dans le mécénat de compétences (engagement volontaire du salarié pendant son temps de travail). Cette attente étant nettement plus prégnante chez les cadres (39%) et chez les salariés entre 40 et 49 ans (32%). Alors même que les 3/4 des salariés interrogés pensent que l’entreprise serait tout à fait légitime pour proposer des initiatives d’engagement pluriel, seulement 15% ont déjà participé à au moins une de ces initiatives.

 

Des salariés plus engagés

Les salariés qui prennent part à des initiatives proposées au sein de leur entreprise affirment en avoir tiré de nombreux bénéfices comme une énergie positive (40%), de la fierté et des compétences relationnelles (35%), des connaissances et des savoirs faire (29%). Ces expériences sont aussi l’occasion de faire de belles rencontres (28%) et de ressentir une forme d’épanouissement (27%). Elles sont fortement corrélées avec l’engagement au travail et favorisent de ce fait la performance de l’entreprise au global. 90% des salariés engagés dans au moins une initiative se déclare fier de travailler dans son entreprise contre 66% pour ceux qui ne sont pas engagés. Pour 8 salariés sur 10, le fait qu’une entreprise propose à ses salariés de s’engager dans une cause ou dans des projets sans lien direct avec leur travail leur semble une stratégie « gagnant-gagnant », bénéfique tant aux salariés qu’à l’entreprise. En effet, les engagements pluriels peuvent être une source de motivation accrue pour les salariés, mais aussi avoir d’autres impacts positifs sur l’entreprise comme l’innovation ou une meilleure image employeur.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-09-25T19:51:50+00:00septembre 25th, 2019|

4e Forum de l’Engagement – 3 questions à Emmanuelle Germani

Emmanuelle Germani est DRH et Directrice des Systèmes d’Information du groupe Kaporal. Créée en 2004, Kaporal est une entreprise marseillaise, leader de la mode et du jeanwear en France avec environ 600 collaborateurs.

 

Question 1: L’étude qualitative pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec l’Université Paris-Dauphine, souligne les tensions entre les rôles managériaux et opérationnels attendus du manager de proximité. Quels leviers peuvent être mis en place pour accompagner le manager de proximité, cet acteur clé de l’engagement ?

En effet, l’étude met en exergue l’écart entre la prise de conscience du rôle fondamental des managers de proximité en termes d’engagement du collaborateur et les pratiques…

Je crois qu’il est urgent que les RH réinvestissent le terrain pour accompagner ces managers. Le soutien doit s’exercer à titre individu tant qu’au niveau de l’organisation : la clarification et la reconnaissance de leur rôle qui permet de dédier du temps managérial et non seulement opérationnel, la mise en place d’actions de formation spécifiques ou d’actions novatrices telles que le co-développement afin d’ouvrir des espaces de partage entre pairs pour des managers parfois propulsés sans accompagnement sont des pistes à explorer. Je souligne également l’importance pour les DRH de sensibiliser leur Direction sur ce sujet…

 

Question 2 :Dans l’étude quantitative, pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec OpinionWay, les managers de proximité reconnaissent un salarié engagé par son esprit d’initiative (54%) et son état d’esprit constructif (50%). Seulement 31% des managers citent l’adhésion à la stratégie d’entreprise et 18% accordent de l’importance au fait que le salarié ne compte pas ses heures. De votre point de vue, peut-on être un salarié engagé sans adhérer à la stratégie de l’entreprise ?  

L’engagement est bien protéiforme. De par ma pratique, je constate des collaborateurs engagés essentiellement par une dynamique d’équipe, un manager inspirant, un travail intéressant… Un quotidien bien vécu, avec des collègues avec lesquels on a plaisir à travailler fournit un socle solide à la motivation. Cependant, adhérer à la stratégie de l’entreprise fournit un élément essentiel à la motivation à long-terme : le sens de ses actions, au travers d’une contribution à un projet collectif. Nous pourrions considérer que nous sommes ainsi au sommet de la pyramide de Maslow, avec des aspirations relevant de la réalisation de soi.

 

Question 3 :  Étude quantitative, étude qualitative, partage de pratiques inspirantes… Le 4eForum de l’Engagement s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine.  Quel bilan tirez-vous du Forum sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? » ?

Très positif ! Ce Forum s’est avéré passionnant, riche d’interactions, de partages, de questionnements, suscités par des études de très bon niveau. S’il était encore besoin de le démontrer, l’intérêt porté à la thématique de l’engagement ne se dément pas, et il est certain que nous sommes loin d’en avoir exploré toutes les facettes. Mais pour cela, rendez-vous au 5eForum de l’Engagement !

 

« l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ?  ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Par |2022-02-21T11:00:00+00:00septembre 11th, 2019|

4e Forum de l’Engagement – 3 questions à Kevin Bourgeois

Kevin Bourgeois est CEO et co-founder de Supermood. Créée en 2015, la plateforme Supermood permet de mesurer l’engagement des collaborateurs au sein d’une entreprise grâce à des micro-sondages réguliers.

 

Question 1 :19% des Managers de proximité estiment que le développement de l’engagement est difficile. Pensez-vous que la difficulté à développer l’engagement vient d’un manque de moyen ou de communication ?  

La communication est selon moi une des innombrables facettes de l’engagement. Ainsi, celle-ci est une condition nécessaire d’un engagement fort, mais pas suffisante. Elle ne peut par exemple substituer le contexte macro de l’entreprise. Néanmoins, je pense que la communication est le levier numéro 1 sur lequel entreprises et managers peuvent agir pour améliorer l’engagement des salariés. L’étude de ce 4eForum de l’Engagement, ainsi que notre expérience chez les clients Supermood, montrent clairement qu’une communication plus fluide et transparente a toutes les vertus du monde : reconnaissance, responsabilisation, productivité, etc.

Quant aux moyens, cela dépend où ils sont investis. On constate une multiplication des outils qui font tout, mais qui ne font rien. Ceux-ci noient souvent les collaborateurs dans une kyrielle de fonctionnalités, qui sont finalement asphyxiantes. Pire, ces outils sont généralement communiqués de façon assez impératives (ex : « soyez actifs sur l’intranet ! »).

Les moyens doivent être dirigés vers les vrais sujets : la formation, l’expression des collaborateurs, l’accompagnement au changement, etc.

Biais du survivant mis à part, on constate que dans certaines startups, le niveau d’engagement est extrêmement haut, même si ces startups ne disposent que d’un millième des moyens d’un grand groupe. On constate également des grands groupes faisant changer radicalement de stratégie et de raison d’être des centaines de milliers de personnes en 12-18 mois, sans pour autant exploser les budgets globaux. Il y a donc de quoi s’inspirer partout, quelque que soit les moyens. 🙂

 

Question 2: L’étude quantitative, pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec OpinionWay montre que la capacité des managers de proximité à répondre aux attentes de la direction dépend de la taille de l’entreprise. 25 % estiment répondre totalement aux attentes dans une entreprise de taille intermédiaire, contre seulement 9 % dans une grande entreprise.Comment les outils numériques, comme Supermood, peuvent venir en aide aux managers des grandes entreprises ?

Supermood permet aux collaborateurs de s’exprimer anonymement sur leur engagement et les leviers inhérents (reconnaissance, évolution, espace de travail, etc.). Le manager peut ainsi détecter les évolutions d’engagement dans son équipe, ainsi que les dimensions à travailler, ou au contraire à mettre en avant. Et à la vitesse où la Terre tourne aujourd’hui, les changements sont courants !

Sans prêcher excessivement pour ma paroisse, je ne conçois pas aujourd’hui un management efficace sans retours réguliers des équipes aux managers. Nous constatons par exemple que 70% des actions mises en place par nos clients viennent du terrain (des collaborateurs eux-mêmes). La dialogue dans l’entreprise est la clef d’une agilité et d’un engagement fort.

L’avantage des outils numériques est qu’ils peuvent mutualiser et objectiver les informations. Dans Supermood, un manager peut se comparer à plus d’un million de réponses, afin d’être certain de prendre des décisions objectives. Les algorithmes permettent également de corréler et prédire l’impact des actions sur le niveau d’engagement avant de dépenser de l’argent et de l’énergie à les réaliser !

Enfin, les outils sont fédérateurs. Ils permettent à la direction de mieux comprendre les réalités du terrain, et multiplie les caractéristiques des collaborateurs (expression, formation, métier, etc.).

 

Question 3 :  Étude quantitative, étude qualitative, partage de pratiques inspirantes… Le 4eForum de l’Engagement s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine.  Quel bilan tirez-vous du Forum sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? » ?

Je pense que la thématique abordée cette année est l’une des plus riches que nous ayons eu la joie d’observer au Forum de l’Engagement. Le pragmatisme de la question nous empêche de partir dans des concepts trop philosophiques, et finalement peu factuels. C’est une question qui nous rapproche de la tendance actuelle des RHs en général : moins de grands mots, plus d’actions et un réalisme bienvenu dans un métier où la novlangue s’étoffe vite. Les termes employés dans l’étude sont concrets, actionnables, et les résultats peuvent inspirer l’expert comme le profane.

Quant au sujet de la question, le manager de proximité, il est aujourd’hui un élément clef de toute transformation et tout engagement. Longtemps négligé car loin des sièges sociaux, celui-ci est la passerelle entre la direction et les salariés terrain. Ce double impératif ne rend pas son travail forcément des plus faciles. Je suis donc heureux qu’une étude objective permette de donner un peu de substance au sujet.

Par |2022-02-21T11:02:21+00:00septembre 5th, 2019|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Été2019

Envie d’une rentrée en douceur ? L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 sujets vitaminés en lien avec l’engagement des salariés dans les articles de la presse parus cet été.

Les lectures de vacances 
Pour développer l’engagement de ses équipes, il faut avoir une relation plus humaine et donner du sens à son travail. Dans son livre, « Cultiver l’engagement de vos équipes », Stéphane Simard répond à dix questions qui bloquent les collaborateurs. Dans « L’expérience collaborateur », c’est-à-dire l’ensemble des moments vécus par le salarié de son recrutement à son départ, Corinne Samama donne les clés pour reconquérir l’engagement des collaborateurs. A mesure que le numérique gagnera du terrain, les individus auront besoin d’une présence humaine qui leur inspire confiance. Le digital est un accélérateur d’excellenceopérationnelle, estiment Philippe Jombart et François Le Brun dans « L’excellence opérationnelle ».
Culture d’entreprise : 3 livres pour vous aider à la renforcer
Article du 22/08/2019

Mode d’emploi de la rentrée, si vous avez envie de tout plaquer
L’été est une période propice aux remises en question. Préparer le retour est une bonne astuce pour pallier le manque de motivation post-vacances. Pour reprendre en douceur, vous pouvez commencer parorganiser votre to-do list avec des priorités bien définies. Un manque de motivation est souvent lié à un problème d’engagement et c’est aussi l’occasion de s’interroger sur le sens de vos missions. Cette période est le moyen de repenser vos plans. Après avoir défini vos attentes, il vous sera plus facile de faire une veille active sur d’éventuelles opportunités.
Le blues post vacances, c’est grave docteur ?
Article du 23/08/2019

Organisons une fête au travail !
Les fêtes et les célébrations ritualisent la vie au travail et développent une culture nécessaire à l’investissement de chacun. La fête en entreprise peut être un véritable levier d’engagement. D’abord, il faut trouver ses propres occasions de célébration. Des événements adaptés à chaque type et à chaque culture d’entreprise. Ensuite, de tels événements ne doivent pas se faire sans le concours des salariés eux-mêmes. Une organisation exclusivement verticale empêcherait les gens de se sentir vraiment investis. Et enfin, il est important de capitaliser sur ces actions en créant des supports en amont et pendant l’événement pour constituer un patrimoine culturel de l’entreprise. Ce patrimoine permet d’intégrer le fait que les périodes de travail intenses s’équilibrent par des moments de détente et de divertissement.
Faut-il passer du temps à organiser des fêtes au travail ?
Article du 19/07/2019

5 nouvelles pratiques qui fonctionnent à tester à la rentrée
Des actions atypiques et et réellement déployées par des managers pour générer de l’engagement dans leurs équipes :

    • Une chef de projet dans un grand groupe industriel embarque ses équipes sur la base de réunions courtes, quotidiennes et visuelles. Concrètement, en 15 min tous les jours, avec des jeux de post-it, on découpe les problèmes et les actions à clôturer dans la semaine. Le post-it oblige à formaliser rapidement le problème et la récurrence quotidienne humanise.
    • Un groupe de construction remplace les notes de service trop indigestes par des messages vidéo de 1 à 3 minutes que les salariés peuvent liker et commenter. Les managers volontaires font passer des messages résumés et avec plus d’empathie. Techniquement, ils filment avec un smartphone. Autre avantage du digital : on voit rapidement les réactions des équipes.
    • Ici nous sommes au sein de l’équipe agile d’un incubateur d’un groupe bancaire et tout le monde est challengé pour répondre à la question : « Quel est le problème ? Quel est le challenge à relever ? ». Ce processus itératif intensif permet d’arriver à la vraie source du problème à résoudre, souvent différente, plus précise ou plus complexe que le sujet posé au départ. Ce type de questionnement fonctionne dans plus de 90% des cas s’il y a une volonté d’ouverture, indispensable au processus et que permet et encourage le manager.
    • Le directeur général d’une PME en forte croissance dans l’aéronautique a opté pour une technique applicable par tous : plus de présentation Powerpoint aux équipes. A la place des points collectifs les plus simples possibles, centrés sur les messages clés pour ne pas se noyer dans les chiffres. Chaque manager exprime ses messages à l’oral sans support et l’attention est plus forte.
    • Une directrice du contrôle de gestion d’un laboratoire a lancé des business breakfasts. Il s’agit de petits déjeuners pour échanger de façon informelle entre équipes de management et salariés, sur les sujets dont les salariés ont envie. Un bon moyen de créer du dialogue et de faciliter la compréhension des problématiques du terrain. En bonus : identifier les salariés les plus engagés dans l’organisation.

Managers : 5 Pratiques Pour Embarquer Vos Équipes
Article du 07/08/2019

Vous l’avez manqué ? Rattrapez le 4eForum de l’Engagement dans la presse
Le 2 juillet 2019, l’Université de Paris-Dauphine a accueilli le 4eForum de l’Observatoire sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? ». Le rôle de ces managers, les dispositifs mis en place par certaines entreprises pour les accompagner, leur perception d’un salarié engagé, les leviers de l’engagement, les difficultés… Les résultats de l’étude qualitative et de l’étude quantitative ont été analysé par la presse.

Lire
Le manager de proximité, un rôle charnière au sein de l’entreprise
Article du 03/07/2019
Quand les salariés tirent sur les « petits chefs », mais demandent aussi plus d’autorité
Article du 04/07/2019

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Les études de l’Observatoire

Par |2019-08-29T12:32:18+00:00août 29th, 2019|
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