Si l’espace de travail n’influe qu’indirectement sur l’engagement des salariés (cf article Du lien entre l’espace de travail et l’engagement des salariés), une récente étude montre que 67% des salariés désirent bénéficier de nouvelles méthodes de travail : organisation du temps et de l’espace de travail, modes de collaboration au sein des équipes…⁽¹⁾. Mais quelles sont les caractéristiques de ces nouveaux environnements ?

Une grande diversité des espaces de travail

L’open space est de loin la forme d’aménagement la plus répandue pour organiser un environnement de travail nouvelle génération.En version « classique », avec un grand plateau de postes de travail non séparés par des cloisons, ou « en îlots » pour regrouper les équipes et faciliter les interactions. Souvent combiné avec l’open space, le flex-office permet aux salariés de s’installer à un poste de son choix sur l’ensemble des places disponibles. Les nouveaux espaces de travail sont de plus en plus couplés à d’autres espaces développés pour assurer un certain confort et pour améliorer l’expérience des salariés. Les restaurants, cafétérias ou cuisines sont autant de moyens de se restaurer sur le lieu de travail et de se retrouver hors de l’activité professionnelle. D’autres espaces sont consacrées au confort des salariés, comme les lofts qui cherchent à reproduire un esprit « comme à la maison », ou aux activités alternatives : salles de sport, salles de jeux ou conciergeries (coiffure, esthétique, pressing, cordonnier…).

Une palette d’outils matériels et numériques

Pour assurer le fonctionnement des nouveaux espaces de travail, deux principaux types d’outils sont mis à disposition des salariés. D’une part, des outils matériels qui facilitent le travail et le fonctionnement des open space comme un casier individuel pour un usage personnel, des étagères pour stocker des documents nécessaires à une équipe ou un casque qui permet de se concentrer et de s’isoler mentalement. D’autre part, des outils numériques sont mis en place pour permettre la flexibilité et la dynamique recherchées pour ces espaces. Ainsi, la généralisation du Wifi permet d’être connecté dans tous les espaces de l’entreprise et l’utilisation de bureaux virtuels avec un code personnel permet de retrouver l’ensemble de ses dossiers depuis n’importe quel ordinateur. Il existe aussi des systèmes de visio-conférence performants, des messageries instantanées par équipe ou des logiciels de management de projet pour accompagner le travail à distance et communiquer de la façon la plus flexible possible.

Une liberté d’utilisation des espaces

Une multitude d’activités et de pratiques sont intégrées dans les nouveaux espaces et modes de travail. Les activités de travail sous différentes formes : travailler seul à un bureau, travailler seul hors du bureau, travailler en équipe, recevoir des clients, téléphoner… Mais aussi, les activités périphériques considérées comme des temps non directement productifs : circuler, faire du sport, jouer, manger, se relaxer… Prises en compte pendant le temps de présence des salariés dans l’entreprise, ces activités disposent d’environnements spécifiques et modulables. Pour exemple, un couloir aménagé peut servir de lieu pour téléphoner ou pour se rencontrer, le bureau d’un dirigeant s’utilise en salle de réunion, la cuisine devient un lieu de travail, la salle de détente se transforme en un lieu d’échanges et d’innovation, les bureaux se transforment en showroom… Cette tendance marque une volonté affirmée de laisser les salariés s’approprier les espaces nouvelle génération dans une fonction qui va leur convenir.

* Propos tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

(1) Étude CBRE décembre 2018. https://medias.businessimmo.com/default/0002/40/139124/cbre-nouveaux-espaces-travail-complet-v3-bd.pdf

La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Baromètres, enquêtes ou opinion survey recouvrent des réalités contrastées et posent plusieurs questions : pourquoi mesurer l’engagement, comment, quelles sont les limites des dispositifs…   

Les facteurs à l’origine d’une enquête

La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Mais cette mesure ne surgit pas de nulle part. Le principal déclencheur d’une enquête sur l’engagement des salariés est d’appréhender la dimension humaine et managériale pour l’inscrire dans un plan global de l’entreprise. Ce plan peut contenir des évolutions dans la stratégie, des ambitions de développement ou des priorités spécifiques. La mise ne place d’une politique RSE, pour mieux gérer les ressources de l’entreprise et améliorer la productivité, constitue aussi un contexte favorable au développement d’une enquête. Et enfin, l’origine de la mesure peut aussi être attribuée à un événement spécifique comme l’arrivée d’un nouveau DRH, une crise sociale ou simplement un effet de mode apprécié par le management moderne.

Les choix structurants de la conception

La conception d’une enquête nécessite de faire des choix structurants. Il faut tout d’abord arbitrer entre une enquête standardisée, qui s’adresse à tous les salariés d’un groupe, ou adaptée à la spécificité de l’entreprise, aux sujets du moment ou à la population visée. Ensuite, l’arbitrage se fait sur la longueur du questionnaire, la nature des questions posées et la fréquence. Le périmètre et le pilotage sont les derniers choix structurants. L’enquête peut être globale et concerner tous les pays et toutes les activités ou ciblée pour s’adresser à une population de l’entreprise comme les managers, les dirigeants ou les équipes sur le terrain. La difficulté d’un dispositif global est de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués pour que l’enquête soit un sujet véritablement porté et piloté.

Les limites des dispositifs de mesure de l’engagement

Les résultats des dispositifs de mesure de l’engagement peuvent créer une dynamique de progrès et d’amélioration permanente. Pourtant, les entreprises y voient certaines limites. Parmi elles, le manque d’appropriation des dispositifs par les acteurs impliqués qui peuvent subir des pressions pour remplir les questionnaires et maximiser le taux de réponse. L’essoufflement, si à priori une fréquence élevée peut sembler souhaitable, elle se heurte vite à une forme de lassitude des collaborateurs en attente d’actions concrètes, et à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête. Et enfin, les difficultés de pérennisation des actions. Les photographies produites par les enquêtes sont puissantes, à la fois larges et précises. L’enjeu est à l’analyse des résultats et à leurs traductions en évolutions perceptibles et coordonnées. Or, la pression sur la réalisation de plans d’action peut conduire à ce que l’engagement soit le nième plan d’action du manager.

*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Une entreprise qui propose de s’engager dans des projets sans lien direct avec le travail quotidien permet d’accroître le sentiment de fierté, de responsabilisation et de contribution de ses salariés. Comment s’y prendre pour favoriser l’engagement pluriel et profiter des impacts positifs sur l’entreprise ?

Les différentes populations de l’entreprise

À l’engagement personnel s’ajoute parfois un engagement dans le cadre du travail, favorisé par les initiatives des entreprises pour développer l’engagement pluriel. 4 profils de salariés engagés se dessinent dans le rapport aux engagements pluriels :

1. Les aventuriers (23%). Un salarié de moins de 35 ans qui travaille en région parisienne, cadre ou manager. Il est à la recherche d’expériences nouvelles. Il se définit comme engagé et associe engagement personnel et engagement dans le cadre du travail.
2. Les militants (21%). Un salarié qui a déjà eu une expérience d’engagement, principalement dans le milieu associatif. S’il n’a pas nécessairement une perception négative de l’accueil que pourrait réserver son entreprise à ce type d’engagement, il est toutefois relativement prudent. Très intéressé par d’éventuelles initiatives, il est avant tout motivé par la perspective de défendre une cause qui lui tient à cœur et par l’utilité sociale du projet.
3. Les pragmatiques (38%). Un salarié qui se dit engagé en tant que personne, mais qui n’a plus beaucoup d’engagements actifs. Il travaille depuis plus de 20 ans au sein de son entreprise, il pense que les initiatives d’engagement proposées par l’entreprise peuvent être bénéfiques, mais pas assez encouragées en interne.
4. Les réfractaires (19%). Ayant peu d’expérience d’engagement citoyen, il se définit comme peu engagé à titre personnel. Il cloisonne très clairement son engagement personnel et sa vie de salarié. Il n’est pas très intéressé par les éventuelles initiatives qui pourraient lui être proposées, doutant de la sincérité de la démarche.

Une nécessaire adaptation aux attentes

L’entreprise doit proposer des initiatives en ligne avec les attentes et les aspirations de chacun pour s’adapter aux quatre populations de salariés engagés. Par nature, peu enclins aux engagements pluriels, il n’est pas nécessaire de se focaliser sur les réfractaires. Pour embarquer les pragmatiques, il faut rassurer en définissant au mieux les frontières et les règles d’une participation. Les militants doivent se sentir libres et soutenus pour participer à une initiative et défendre une cause qui leur tient à cœur. Et enfin, il faut nourrir les aventuriers d’initiatives pour qu’ils entrainent les pragmatiques dans leur sillon.

Les facteurs de succès

Pour favoriser le développement de l’engagement pluriel, il faut une double résonnance des pratiques au niveau de l’entreprise et des salariés. Les dispositifs les plus collectifs et les connectés à ce qu’est l’entreprise (mission, métier, culture) ont le plus d’impacts positifs sur les salariés. D’autres facteurs clés de succès connexes sont également nécessaires : la connaissance des actions et leur reconnaissance, leur visibilité et leur impact, ainsi que la sincérité de la démarche. Et enfin, le succès des dispositifs dépend aussi du nombre de participants. Un engagement pluriel se développera dans l’entreprise si le plus grand nombre de salariés peut y participer en fonction de ses possibilités concrètes.

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les pratiques d’engagement pluriel proposées par les entreprises permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien. Selon les résultats de l’étude d’Opinion Way sur l’engagement pluriel, les bénéfices sont positifs pour le salarié comme pour l’entreprise.    

Des bénéfices multiples

Les salariés qui prennent part à des initiatives proposées au sein de leur entreprise affirment en avoir tiré de nombreux bénéfices.Parmi ceux qui ont été cités, 40% des salariés retirent une énergie positive et inspirante de cette expérience.Pour 38%, ils ont éprouvé de la fierté et en ont retiré des compétences relationnelles (35%), des connaissances et des savoirs faire (29%). Ces expériences sont aussi l’occasion de faire de belles rencontres pour 28% des interrogés et de ressentir une forme d’épanouissement (27%). A noter que sur les 1 000 salariés interrogés seulement 15% d’entre eux déclarent avoir déjà participé à au moins une initiative organisée par leur entreprise.

Une stratégie gagnant-gagnant

Pour 8 salariés sur 10, le fait qu’une entreprise propose à ses salariés de s’engager dans une cause ou dans des projets sans lien direct avec leur travail leur semble une stratégie « gagnant-gagnant », bénéfique tant aux salariés qu’à l’entreprise. En effet, les engagements pluriels peuvent être une source de motivation accrue pour les salariés mais aussi avoir d’autres impacts positifs sur l’entreprise comme l’innovation ou une meilleure image employeur. L’entreprise peut également bénéficier des retombées des dispositifs en termes de renouvellement des relationsinternes. L’engagement pluriel des salariés constitue ainsi une belle opportunité de décloisonnement pour pallier notamment les effets de silo dans l’entreprise.

Des salariés plus engagés

Les engagements pluriels des salariés sont fortement corrélés avec leur engagement au travail et favorisent de ce fait la performance de l’entreprise au global. 90% des salariés engagés dans au moins une initiative se déclare fier de travailler dans son entreprisecontre 66% pour ceux qui ne sont pas engagés. Ils sont 83% à recommander leur entreprise en tant qu’employeur à des connaissances contre 59%. Un salarié qui participe à un dispositif d’engagement pluriel de son entreprise a aussi un plus grand sentiment de responsabilisation (86% vs. 71%) et de contribution (85% vs. 68%). L’adhésion aux valeurs et à la culturede l’entreprise est également favorisée (81% vs. 58%).

A lire aussi > Comment encourager l’engagement pluriel de ses salariés ?

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.