Baromètres, enquêtes, diagnostics… Au-delà des systèmes structurés, d’autres indicateurs donnent aux dirigeants une représentation de l’engagement des salariés dans l’entreprise.
Interrogés sur l’engagement des salariés, qu’ils reconnaissent comme des comportements d’investissement et d’adhésion aux valeurs, les dirigeants se sont aussi exprimés sur les priorités RH et management de l’entreprise. Morceaux choisis.
L’évolution et le développement des compétences
Le développement des compétences constitue une priorité RH largement partagée par les dirigeants interrogés. Un enjeu qui s’inscrit dans l’accompagnement de l’évolution des métiers et s’exprime également clairement vis-à-vis du management.
« Des nouveaux métiers se créent. Des métiers évoluent. »
« Tout le monde doit être en position d’acquérir des connaissances et des compétences. »
« Monter en compétence le middle management pour que le dirigeant puisse se dégager de l’opérationnel et s’occuper de la stratégie. »
« Faire évoluer le rôle du manager pour entrainer des équipes à qui on demande beaucoup plus. »
L’adhésion et l’engagement
L’engagement est la deuxième priorité la plus citée avec les questions de recrutement. L’objectif est de faire adhérer les salariés au projet de l’entreprise, mais l’adhésion peut être également reliée à d’autres enjeux RH comme la mobilité.
« C’est une entreprise familiale et la dimension familiale fait partie des gènes de l’entreprise : il y a une volonté que le personnel se sente bien, qu’il adhère à la politique de l’entreprise. »
« Construire un projet motivant pour embarquer les collaborateurs. »
« Fort enjeu de redonner un sens collectif. »
« Aligner les managers et les équipes. »
« Combattre l’inertie en matière de mobilité. »
Le turnover et le recrutement
La fidélisation des talents est une priorité souvent évoquée par les dirigeants. Elle est notamment reliée aux questions d’attractivité et de marque employeur particulièrement importantes dans certains métiers ou secteurs géographiques difficiles.
« La recherche de talents dans les géographies difficiles par exemple, ça c’est une vraie problématique au niveau groupe. Tu veux monter une filiale en Iran ce n’est pas si simple que ça de faire le staffing qui va bien pour le DAF ou le responsable de la production. »« On est reconnu pour bien former les gens. Donc l’idée c’était de vendre ça dans notre marque employeur. »
« C’est une nouvelle population avec un équilibre, ça c’est très contemporain il faut intégrer ça si on veut intégrer et garder nos talents. En même temps tout le monde est conscient que le marché est ce qu’il est donc il faut relativiser. »
« On cherche à avoir des cotations de type best place to work. »
Le développement de la transversalité
La transversalité et le décloisonnement des activités se révèlent comme une priorité RH avec pour objectif de développer la coopération, le partage et l’innovation.
« Passer d’un style « fédération de PME » à un groupe. Raisonner groupe vs. Local. »
« Les chapelles se sont développées en interne. Manque de partage, de vision, d’ambitions communes. »
« Management en silo, à l’ancienne, top down, paternaliste, on veut aller vers plus de transversal, de collaboratif. »
« Les autres enjeux RH c’est la créativité, la communication, et d’être coopératif. Une idée n’appartient à personne, ce qui compte c’est le résultat. »
Le lien intergénérationnel
La question de l’intergénérationnel apparaît comme une priorité RH sur plusieurs aspects : transmission des savoirs, rapport à la hiérarchie, au travail, à l’entreprise…
« Pas mal de gens partent à la retraite. Donc notre challenge RH c’est de transmettre les expertises, l’ADN de l’entreprise aux plus jeunes parce qu’on n’apprend pas nos métiers en 6 mois, il faut une fidélisation de 5 ou 10 ans minimum. »
« Je travaille depuis 25 ans et je constate à quel point la notion de l’engagement a évolué. On n’aurait jamais envisagé de contredire la hiérarchie. Aujourd’hui on ne voit plus en elle le modèle à suivre, elle ne fait plus rêver les collaborateurs. A mon avis c’est générationnel, également pour les seniors mais parce qu’ils sont désabusés. Les gens veulent comprendre pourquoi ils font les choses et ça c’est plutôt pas mal. »
L’évolution des espaces et des modes de travail requiert une réflexion accrue sur les activités pratiquées dans les nouveaux espaces. Il ne s’agit plus seulement de penser le travail comme un tout, mais de reconnaître que le fait de travailler recouvre une multitude d’activités et de pratiques à intégrer pour penser les espaces.
Les enjeux du renouvellement des espaces
Plusieurs enjeux peuvent amener les entreprises à repenser les espaces de travail. Tout d’abord, des obligations techniques comme le renouvellement d’un bail, le regroupement d’activités ou la recherche de performance financière. Un point de départ, qui est aussi l’occasion de repenser les environnements au-delà du seul changement qui s’impose. Ensuite, la transformation peut être liée à la stratégie de l’entreprise. Une volonté de matérialiser une vision ou un nouveau positionnement peut faire bouger les espaces pour qu’ils viennent refléter la nouvelle stratégie. Et enfin, une décision de développer la culture du transversal et de faire évoluer le fonctionnement organisationnel. Le nouvel espace de travail peut alors faciliter les échanges et permettre une plus grande transversalité. Pour décloisonner et générer plus d’interactions, le nouvel environnement doit proposer différents types d’espaces pensés pour les activités de travail, mais aussi pour les activités périphériques.
La reconnaissance des différentes natures d’activités
Différentes activités sont prises en compte par les designers, les space planners et les entreprises pour repenser les espaces de travail et favoriser la transversalité. D’une part les activités de travail et d’autre part des activités périphériques considérées comme des temps non directement productifs.
Les activités de travail peuvent prendre différentes formes :
Un ensemble d’activités connexes, principalement dédiées au bien être, sont également prises en compte pendant le temps de présence des salariés dans l’entreprise : circuler, faire du sport, jouer, manger, se relaxer… Et ces activités non directement productives sont reconnues pour aménager des environnements spécifiques.
La liberté d’utilisation des espaces
La reconnaissance d’une multitude d’activités sur les lieux de travail s’accompagne également d’une plus grande liberté laissée aux salariés. Traditionnellement, chaque espace était défini avec une fonction qui lui est propre, alors que les nouveaux espaces sont de plus en plus modulables. Parmi les exemples, un couloir aménagé peut servir de lieu pour téléphoner ou pour se rencontrer, le bureau d’un dirigeant s’utilise en salle de réunion, la cuisine devient un lieu de travail, la salle de détente se transforme en un lieu d’échanges et d’innovation, les bureaux se transforment en showroom… Cette tendance marque une volonté affirmée de laisser les salariés s’approprier les espaces dans une fonction qui va leur convenir. Et, cet aspect modulable peut se retrouver dans les modes de travail avec notamment le recours au télétravail.
Les dispositifs de mesure de l’engagement constituent une photographie objective, globale et précise des ressources humaines. Les résultats peuvent créer une dynamique de progrès et d’amélioration permanente étroitement liée à la réussite du business. Pourtant, les entreprises y voient certaines limites…
La standardisation de l’enquête
Lors de la conception d’un dispositif de mesure de l’engagement, il est nécessaire d’arbitrer entre une enquête standardisée ou adaptée, courte ou longue, fréquente ou non, ciblée ou globale, et décentralisée ou centralisée. Une dominante émerge : l’enquête « standard ». Elle s’adresse à tous les salariés d’un groupe, est relativement dense et fortement structurée. Elle se déroule tous les deux ans, et fait l’objet d’un pilotage très diffèrent en fonction du groupe. Pour éviter la standardisation, il est possible d’avoir des actions ciblées lorsque des besoins particuliers s’expriment ou lorsque les enquêtes semblent peu adaptées aux problématiques d’activités particulières.
« C’est trop standardisé, avoir les mêmes questions dans tous les pays et toutes les BU ça donne une limite… »
Le manque d’appropriation des dispositifs
Le pilotage d’un dispositif d’enquête global est complexe. Il s’agit de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués : CoDir, ComEx, DRH, DG de BU, managers, collaborateurs… Les managers peuvent ainsi subir des pressions pour remplir les questionnaires et maximiser le taux de réponse. C’est alors une réponse disciplinée aux injonctions du groupe, sans que le sujet soit véritablement porté. Pour inciter le management à s’emparer des questions d’engagement, il est fréquent de voir intégrer des indicateurs liés aux enquêtes d’engagement dans les objectifs.
« On fait l’enquête car on n’a pas le choix. Le management ne s’est pas approprié la démarche… »
L’essoufflement
Les fréquences d’enquêtes peuvent aller de 6 mois à 3 ans, avec parfois des enquêtes intermédiaires plus courtes. A priori, si une fréquence élevée peut sembler souhaitable, elle se heurte vite à une forme de lassitude des collaborateurs en attente d’actions concrètes, et à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête. Il semble ainsi préférable d’exploiter concrètement les résultats des enquêtes, plutôt que de les multiplier, pour en améliorer le retour sur investissement et assurer une certaine pérennité des actions mises en œuvre. La fréquence d’une enquête tous les 2 ans, constitue la situation la plus souvent rencontrée.
« L’élaboration des plans d’action est très dense, ça revient trop vite… »
Les difficultés de pérennisation des actions
La mesure de l’engagement s’accompagne généralement de plan d’actions pour améliorer cet engagement car, l’enjeu des dispositifs n’est pas la mesure en tant que telle, mais plutôt ce que l’on en fait. Les photographies produites par les enquêtes sont puissantes, à la fois larges et précises. L’enjeu est à l’analyse des résultats et à leurs traductions en évolutions perceptibles et coordonnées. Or, la pression sur la réalisation de plans d’action peut conduire à ce que l’engagement soit le nième plan d’action du manager. Pourtant, dans certains contextes, un indice peut baisser sans que cela soit forcément mauvais.
« La limite est qu’on est plus dans la justification des résultats et l’explication que dans la mesure des actions… »
Pour explorer la relation entre l’engagement et l’environnement de travail, l’étude quantitative Engaging Workplace a sollicité les avis de 3949 salariés en France. Quelles sont les caractéristiques des workplaces engageants pour les salariés ?
Infographie
* Statistiques tirés de l’étude quantitative « Engaging Workplace». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
La notion d’engagement salarié intéresse les chercheurs depuis longtemps. Les premières définitions de l’engagement datent de 1943… Retour sur quelques-uns des concepts de l’engagement dans les recherches en management.
Gordon Willard Allport, enseignant-chercheur et psychologue américain,a donné l’une des plus célèbres définitions en psychologie sociale de l’attitude : un état mental et neuropsychologique, déterminé par l’expérience et qui exerce une influence dynamique sur l’individu en le préparant à agir d’une manière particulière à un certain nombre d’objets ou d’événements. Quelques années plus tard en 1943, Allport définit l’engagement comme une attitude positive qui se traduit par une participation active de l’individu. D’autres approches ont enrichi la compréhension du concept. Robert Dubin en 1956 ajoute l’idée de centres d’intérêts principaux. Ses travaux analysent la place occupée par le travail dans la vie d’un individu. C’est parce qu’il est perçu comme un facteur pour satisfaire des besoins importants que le salarié s’engage. En 1969, Siegel ajoute, à l’importance du travail dans la perception qu’a l’individu de lui même,les concepts d’estime de soi et de sentiment de valeur (« sense of worth »).
L’idée d’importance du travail dans la vie de l’individu sera reprise et développée par Rabindra N. Kanungo en 1979 et 1982. Il propose un cadre motivationnel d’analyse de l’engagement au travail. L’engagement est mesuré selon une dimension cognitive qui reflète le niveau d’identification psychologique au travail de l’individu et la place relative de son travail dans sa vie. Cette approche vise aussi à développer une définition et une mesure qui soit généralisable indépendamment des contextes culturels. Ainsi, l’échelle de mesure de Kanungo, aujourd’hui majoritairement utilisée, est constituée de 15 items dont 5 ont une fonction d’équilibrage et 10 sont pris en compte pour la mesure.
En 1990, Allen N.J. et Meyer J. P. développent un cadre théorique qui propose de distinguer trois dimensions de l’engagement : affective, calculée et normative. L’engagement affectif reflète l’attachement émotionnel et l’identification de l’individu envers son organisation. Il reste par désir profond et exprime une orientation active et positive. L’engagement calculé se réfère à une connaissance qu’a l’individu des coûts associés à son départ de l’organisation. Il fait un choix raisonné en tenant compte de son investissement matériel ou immatériel et juge plus opportun de rester fidèle à une organisation que de la quitter. L’engagement normatif est une perception, un sentiment d’obligation de rester travailler dans l’organisation par devoir moral, loyauté ou pour achever un projet dans lequel l’individu est engagé. Ce modèle tridimensionnel est sans doute l’un des plus communément utilisés.
* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Chaque année, l’Observatoire mène une grande étude sur un thème de l’Engagement des salariés. Pour sa troisième édition, le Forum aura lieu le 12 juin 2018 à l’Université de Paris-Dauphine.
LE THÈME
En quoi les engagements pluriels sont-ils source de performance et de développement durable pour l’entreprise ?
LES TEMPS FORTS
1. La restitution, par Serge Perrot, Professeur des Universités à Paris Dauphine, de l’étude qualitative menée par entretien auprès d’une dizaine d’entreprises de toute taille et de tout secteur d’activité
2. La restitution de l’étude quantitative conduite par Opinion Way auprès d’un échantillon de 1 000 salariés de PME, ETI et GE
3. Des témoignages inspirants d’entreprises ayant mis en oeuvre des programmes de développement de l’engagement pluriel
4. Des regards croisés d’experts pour enrichir le débat.
5. Un cocktail déjeunatoire pour enrichir son réseau et échanger entre les participants.
INSCRIPTION
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L’adhésion à l’entreprise et la contribution au projet collectif viennent de différents mécanismes qui peuvent se combiner pour donner des configurations types de salariés. Ainsi, pour mieux guider les actions sur l’engagement, il est important de se demander pourquoi un salarié adhère et contribue à l’entreprise ?
L’opportuniste
Son comportement engagé vise à obtenir quelque chose en retour de son travail comme une meilleure rétribution ou une promotion. Il choisit ses comportements en fonction de l’évaluation positive qui pourra en être faite mais il ne s’identifie pas forcément à l’entreprise. L’adéquation entre ses compétences et son travail est primordiale.
> La rétribution est un levier qui développe son engagement et peut l’inciter à contribuer plus. Parmi les pratiques RH, la carrière et le fait de pouvoir se projeter dans un autre poste peuvent aussi être motivants.
Le missionnaire
Son engagement vient de son adhésion à la mission. Il s’engage parce qu’il estime devoir le faire. Son sentiment d’appartenance est fort, mais les objets de son engagement peuvent être divers voire en conflit. Par exemple, il peut défendre des valeurs dans lesquelles il se retrouve ou son intérêt pour un travail qui le motive à s’engager.
> La culture d’entreprise peut développer une forte contribution des salariés « missionnaires » parce qu’elle véhicule un certain nombre de valeurs et d’obligations.
Le professionnel
Son implication au travail provient de son identification à son métier. Il est sensible au travail bien réalisé et développe une relation affective avec le résultat de son travail. L’image qu’il a de lui-même dépend de l’auto évaluation de ses résultats. Cette image ne peut être bonne qu’à travers le fruit de son travail, donc il s’efforce d’être à la hauteur.
> Les pratiques RH telles que la gestion des parcours, l’employabilité, la formation… peuvent créer de puissantes conditions de l’engagement.
Le prisonnier
Son comportement engagé vient l’importance qu’il accorde au travail en général, et/ou au besoin d’un emploi. Il s’implique dans son travail parce qu’il pense le devoir et cette implication élevée est alors un moyen de conserver son emploi.
> Le rôle du management, qui intervient de façon transverse sur le développement de normes, la fixation d’objectifs… peut avoir un impact marqué.
L’hédoniste
Son implication varie en fonction de son plaisir et sa passion. Il adhère à certains aspects de son travail et s’implique de façon ponctuelle, sélective, sur certains projets qui lui correspondent ou qui le passionnent.
> La culture de l’entreprise peut être une source d’adhésion dans la mesure ou elle s’accorde à la personnalité et aux valeurs de l’hédoniste.
L’affectif
Il s’engage parce qu’il aime ce qu’il fait, parce qu’il apprécie son manager, ses collègues ou parce qu’il a de l’affection pour son entreprise. Son engagement reste fragile car il dépend de plusieurs facteurs évalués de manière subjective.
> La ligne managériale et le rôle du manager sont à la fois des freins et des leviers et peuvent avoir un impact fort sur son engagement.
* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
L’enracinement de valeurs fait partie des principaux leviers de l’engagement des salariés. Les valeurs permettent de donner un sens à l’action, de renforcer la cohésion, de structurer les modes de travail par une ligne de conduite et constituent l’ADN de l’entreprise.
L’équité
Du point de vue des dirigeants, la notion de justice et d’équité de traitement dépasse la problématique de la rémunération. Elle fait référence à une perception des salariés qui souhaitent un rapport équilibré entre leurs contributions et la reconnaissance. L’impression d’un manque de réciprocité entre ce que le salarié investit dans son activité professionnelle et ce qu’il en reçoit suscite stress et désengagement. Cependant, l’équité s’évalue souvent de manière subjective. La perception de la notion de justice de traitement est une appréciation émotive fondée sur le lien de confiance établi entre l’entreprise et ses salariés.
« C’est l’équité qui est vraiment réclamée. Par exemple pourquoi je ne suis pas au courant qu’il y avait tel ou tel poste qui s’est ouvert ? »
« Il sent que l’environnement est juste en traitement, en rémunération, etc. Lui donner un excellent niveau d’information pour qu’il se situe dans l’organisation et qu’il s’engage. »
La fierté
La fierté en tant que levier d’engagement peut porter sur deux objets de natures différentes. Le premier relève de l’image externe de l’entreprise. Les salariés sont motivés par le sens et les valeurs portées par l’entreprise. La marque donne du sens à leur travail et ils sont fiers de défendre des valeurs dans lesquelles ils se retrouvent. Le second est directement lié à la satisfaction du travail bien fait et des succès individuels ou collectifs. Cette adhésion, mélange de sentiment d’utilité à un groupe et de solidarité à une équipe.
« Le site internet et notre développement avec la vente en ligne a apporté de la visibilité : cela a développé et renforcé la fierté d’appartenance. »
« Avoir des succès sur des projets différents, accumuler des petites victoires. »
« On a beau dire quand on fait des résultats ça tire l’engagement vers le haut. »
Le métier
Parmi les valeurs leviers, les caractéristiques du métier sont un moteur de l’engagement. Les salariés sont motivés par les bénéfices intellectuels et relationnels de leur métier. L’intérêt pour leur travail les motive à s’engager et à s’impliquer dans la fonction exercée dans l’entreprise. Plusieurs dimensions sont associées aux caractéristiques du métier. La première concerne l’autonomie, la responsabilisation et les moyens. Une dimension internationale peut aussi être un puissant levier d’engagement et enfin le contenu propre des missions effectuées.
« On préfère que les gens soient libres et responsables, donc on n’a pas pris cette maladie à la mode qui est le reporting. C’est une vraie maladie. »
« L’autre levier c’est l’international. L’intérêt pour les jeunes c’est d’être dans une structure à taille humaine, d’évoluer à l’international, et de travailler dans un univers passion. »
« On est dans une entreprise où on a des situations nouvelles en permanence, chaque jour il peut se passer quelque chose de nouveau donc c’est stimulant, il y a un client qui va arriver, comment ça va se passer ? »
* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Dans le cadre de sa première étude*, l’Observatoire de l’Engagement a interrogé les dirigeants sur les leviers à actionner pour booster l’engagement des salariés. A partir de leurs réponses, découvrez le classement des 4 leviers perçus comme efficaces.
Levier n°1 : le management
Plus de 60% des dirigeants reconnaissent que l’engagement est d’abord une question de management au sens large. Le rôle des dirigeants est de donner une vision, des valeurs, un cap et d’expliquer la stratégie. Il doit fédérer l’ensemble des salariés autour de la stratégie et du plan d’action, et aussi s’assurer que l’ensemble des équipes convergent vers l’atteinte d’objectifs communs.
« Il faut avancer, mettre de l’énergie. Je donne ma vision, de la visibilité́ et je montre l’exemple. »
« Les dirigeants vont fixer un cap, un cadre, des moyens. »
Le management doit aussi porter les valeurs, les bases sur lesquels l’entreprise se fonde pour évoluer et prendre des décisions stratégiques. Qu’elles soient morales, sociétales, ou marketing, les valeurs sont le plus souvent le reflet de la vision de son dirigeant.
« Les valeurs doivent être portées par les dirigeants, être vécues au quotidien, être une réalité́. »
« Le management doit porter les valeurs qui seront de puissants leviers à l’identification et à l’engagement des collaborateurs. »
Le rôle clé des managers de proximité pour transmettre la stratégie, les valeurs, fixer des objectifs, donner un feedback, reconnaître l’engagement… est également un puissant levier. Dans les grandes entreprises, la mission d’exemplarité est partagée par les dirigeants et les managers de proximité.
« Lorsque vous constatez un sentiment d’asphyxie ou démotivation, il y a très souvent un problème avec le manager. »
« En changeant de manager des gens qui étaient démotivés ou en retrait retrouvent de l’engagement. »
Levier n°2 : un projet collectif
Les salariés développent leur engagement quand ils prennent plaisir à réaliser leurs tâches et retirent une satisfaction de leur travail, elle-même source de bien-être et de performance économique. Un management inspirant, c’est-à-dire porteur d’une vision claire, d’objectifs atteignables et qui veulent dire quelque chose, permet de remporter l’adhésion des équipes.
« Pour qu’il y ait engagement il faut qu’il y ait un projet, une vision, un avenir, qu’on a construit ensemble. »
Le développement d’une vision commune qui engage les salariés passe pour les dirigeants par le fait d’associer les salariés à la réflexion et par une communication et un accompagnement du changement.
« Associer chaque collaborateur vers plus de co-élaboration. »
«L’important c’est de communiquer avec ses salariés, de les connaître. S’intéresser à leur job, leur résultat. »
Le lien social, qui nécessite des moments de convivialité, est également un moyen de créer un collectif et du partage entre les salariés.
« Déjà c’est un local commun, on va pouvoir provoquer la rencontre des personnes pour qu’ils sentent un global. »
« Un lien fort existe entre engagement et climat social : un environnement positif, une bonne ambiance, un cadre stimulant. »
Levier n°3 : la gestion des parcours
Pour 30% des dirigeants, communiquer sur les parcours professionnels, offrir des possibilités de développement et préparer à de futurs fonctions permet de créer des conditions favorables à l’engagement. La formation peut etre un axe fort de développement.
« Le développement de l’activité projet et entrepreneuriale, dans cette perspective il faut valoriser les initiatives. »
« Une politique active de formation. Pour faire en sorte que les gens évoluent, se renouvellent, sortent de leur métier traditionnel. »
Levier n°4 : la rétribution
Autre facteur de l’engagement des salariés pour moins de 20% des dirgigeants : la politique de rémunération. La mise en place de variables pour récompenser la performance et des logiques de fidélisation et de partage de la valeur peuvent considérablement augmenter l’investissement personnel.
« Il faut un partage équilibré de la valeur. Que le collaborateur se sente reconnu. »
« Reconnaissance financière : intéressement qui vient d’être mis en place, les primes de fin d’année, les primes exceptionnelles liées à des efforts ou du mérite. »
* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.