Pour explorer la relation entre l’engagement et l’environnement de travail, l’étude quantitative Engaging Workplace a sollicité les avis de 3949 salariés en France.
* Statistiques tirés de l’étude quantitative « Engaging Workplace». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Les dirigeants d’entreprise se représentent l’engagement des salariés comme des comportements d’investissements et une adhésion aux valeurs et aux projets de l’entreprise. Comment gérer le désengagement et éviter le risque du sur-engagement ?
L’engagement et le business
Reconnue dans un premier temps comme une participation active de l’individu dans son travail, la notion d’engagement donne lieu à des perceptions différentes chez les chercheurs, chez les salariés, mais aussi chez les dirigeants. En effet, ces derniers définissent l’engagement comme une vision positive du lien entre l’employeur et le salarié. Concept multidimensionnel, il représente le choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. La contribution, l’adhésion et la fidélité à l’entreprise constituent certains de ses aspects. Si le concept peut parfois paraitre flou pour une partie des dirigeants, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre les enjeux business et son lien avec la croissance semble une évidence.
« Si nos salariés sont engagés, ils seront plus efficaces, plus performants et donc notre entreprise pourra continuer de développer sa croissance, sa différence. »
Les constats de désengagement
Pour un dirigeant les manifestations du désengagement sont multiples : le langage du corps, le comportement dans les réunions, une phrase dans une conversation, ne plus être à l’heure, manquer d’enthousiasme, tout remettre en cause… Les constats de désengagement sont reliés à une insuffisante transversalité ou un manque d’audace. Il peut aussi être la résultante d’une difficulté de management. Dans la mesure où le management consiste précisément à gérer des différences, l’engagement peut être une difficulté à faire face à des situations et des rapports qui varient très fortement d’un contexte à l’autre, d’une population de salariés à une autre.
« Il faut distinguer selon les populations. Pour certains l’engagement est souvent très dépendant de la contribution. Pour d’autres ils sont plus sensibles à la reconnaissance de leurs pairs, au changement de titre, à plus de visibilité. »
« Nous devons être prudents sur l’analyse des perceptions et attentes des différentes populations afin d’y apporter des solutions, des pistes de progrès qui ont du sens pour eux. »
Le sur-engagement et la reconnaissance
Si le désengagement n’alarme pas les dirigeants, ils s’inquiètent souvent des risques de surengagement et de la nécessité du maintien à un certain niveau d’engagement. Les premières victimes du burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, sont souvent les salariés les plus investis dont le départ coûte cher à l’entreprise. Le contexte économique rend aussi difficile la reconnaissance financière de l’engagement des plus investis. Les dirigeants sont également face à un défi lié aux limites des formes de reconnaissance symboliques dans un contexte financier plus contraint.
« Chez nous c’est plutôt un surengagement. On est vigilant pour pouvoir canaliser les énergies de chacun. »
« Il faut faire attention au fait que la culture et l’environnement de travail conduisent au surengagement. Les gens ont parfois trop tendance à prendre trop à cœur leurs objectifs. Trop d’investissement détruit l’équilibre et empêche la prise de recul. »
* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Mais cette mesure ne surgit pas de nulle part, quels facteurs sont à l’origine du lancement de ces enquêtes ?
Un plan global d’entreprise
Le principal déclencheur d’une enquête sur l’engagement des salariés est d’appréhender la dimension humaine et managériale pour l’inscrire dans un plan global de l’entreprise. Ce plan peut contenir des évolutions dans la stratégie, des ambitions de développement de l’entreprise ou des priorités spécifiques comme l’amélioration des performances, l’agilité et la fluidité des modes de fonctionnement. Un contexte de transformation par le rachat, la vente d’activités ou un changement de nom est aussi favorable à la mise en place d’une enquête.
Un élément d’une politique RSE
La mise ne place d’une politique RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises) pour contribuer notamment à la protection de l’environnement, la réduction des émissions de gaz à effet de serre, mais aussi à l’amélioration de la qualité des produits, l’inclusion sociale ou le développement économique… est un des facteurs déclencheurs pour installer une mesure de l’engagement. Dans les grandes entreprises, la RSE est devenue indispensable pour mieux gérer les ressources de l’entreprise et améliorer la productivité interne.
Un déclencheur spécifique
Si le lancement d’une enquête sur l’engagement peut être induit par une stratégie RSE ou faire partie d’un plan plus global de l’entreprise, l’origine de la mesure peut aussi être attribuée à un événement spécifique. Il peut s’agir de l’arrivée d’un nouveau DRH qui souhaite reproduire le dispositif mis en place dans son ancienne entreprise. Mais aussi, une crise sociale qui conduit à la mise en place d’un baromètre.
Un effet de mode ?
Dans un contexte de forte concurrence, l’effet de mode ou de mimétisme n’est pas anodin. Le fait que plusieurs entreprises se lancent dans une enquête sur la mesure de l’engagement peut également inciter les autres à le faire. Apprécié par le management moderne, un KPI (indicateur clé de performance) sur l’engagement est aussi plus attractif qu’un reporting sur la masse salariale, le turnover, l’absentéisme ou les accidents du travail.
*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Les lieux et les modes de travail évoluent en fonction des pratiques et des usages des salariés. Décryptage des grandes tendances dans l’aménagement des espaces de travail.
L’open space en première place
Numéro 1 des tendances en entreprise, l’open space est de loin la forme d’aménagement la plus répandue pour organiser les bureaux. En effet, 60,3%* des salariés travaillent en open space, c’est-à-dire à un poste fixe dans un espace décloisonné, partagé. La pratique est si courante qu’aujourd’hui il existe plusieurs types d’open spaces. On distingue par exemple l’open space dit « classique », grand plateau de postes de travail attitrés et non séparés par des cloisons, de l’open space « en îlots », qui consiste à regrouper les postes de travail par équipe pour faciliter les interactions. Dans ce genre de configurations, le bureau individuel est souvent dédié aux dirigeants et aux cadres supérieurs, qui peuvent disposer d’un bureau fermé du fait du temps passé au téléphone et des besoins de confidentialité. D’autres types de salles sont généralement aménagés dans l’open space pour le bon fonctionnement de l’entreprise comme des salles de réunion, des espaces d’innovation, des boxes individuels ou encore des bureaux visiteurs… Tous ces espaces sont créés pour répondre aux besoins des collaborateurs de se réunir en petits groupes pour échanger ou au contraire de s’isoler pour téléphoner ou éviter le bruit de l’open space.
Le flex-office
De plus en plus pratiqué, le flex-office concerne aujourd’hui 12,3%* des salariés. Modalité particulière d’aménagement de l’espace de travail, le flex-office est souvent combiné avec l’open space, à la seule différence que les postes ne sont pas attitrés. Les salariés s’installent alors à un poste de leur choix sur l’ensemble des places disponibles. Cette configuration permet non seulement de travailler de manière dynamique, mais aussi de gagner de la place en assurant une certaine disponibilité des postes, et en convertissant des espaces de bureaux libres en espaces consacrés à d’autres fonctions (salle de réunion, de sport, etc.). Ainsi, le flex-office correspond à des salariés soit qui travaillent en groupe, qui ont besoin d’occuper des espaces collaboratifs disponibles, soit qui sont très indépendants et qui n’ont pas besoin d’un cadre fixe pour exercer leur activité.
Les espaces hors bureaux
Les espaces de travail classiques sont de plus en plus couplés à d’autres espaces aux fonctions variées, développés pour assurer un certain confort et pour améliorer l’expérience des collaborateurs sur le lieu de travail. La plupart du temps, ces salles sont réaménagées sur d’anciens bureaux. Certaines sont dédiées au temps du déjeuner : les restaurants, cafétérias ou cuisines sont autant de moyens de se restaurer sur le lieu de travail et de se retrouver hors de l’activité professionnelle. D’autres sont consacrées au pur confort des salariés, comme les lofts par exemple, qui cherchent à reproduire un esprit « comme à la maison », ou les parcs, espaces extérieurs de détente. Enfin, certains espaces sont créés pour proposer des activités alternatives aux salariés. C’est le cas des salles de sport, salles de jeux ou conciergeries (coiffure, esthétique, pressing, cordonnier…), qui proposent aux collaborateurs différents services en complément des espaces de travail.
* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Le concept d’engagement est étudié depuis les années 1940 dans les recherches en management pour définir ses dimensions et ses objets. Reconnue dans un premier temps comme une participation active de l’individu dans son travail, la notion a vite évolué et donné lieu à des perceptions différentes chez les chercheurs, chez les salariés, mais aussi chez les dirigeants.
Que représente l’engagement pour les dirigeants ? Nous vous livrons ici les petites phrases recueillies auprès de dirigeants d’entreprises interrogés sur l’engagement salarié.*
Les réponses des dirigeants témoignent souvent d’une représentation peu claire de l’engagement salarié, défini en premier lieu comme une vision positive assez générale du lien entre l’employeur et le salarié.
« C’est une bonne question, je n’ai pas la réponse sur la notion d’engagement. »
« C’est le sentiment d’appartenance et la fierté d’être dans l’entreprise, ça se voit bien par exemple dans les signatures d’email avec le logo. »
« L’engagement c’est comme la foi, c’est un type de comportement, c’est plus profond, plus personnel. »
« Lien qui unit le collaborateur à l’entreprise : il donnera plus. Plus de temps, plus de qualité, plus d’énergie. »
Au-delà de cette représentation générale de l’engagement, plusieurs dimensions ressortent des réponses des dirigeants : il s’agit d’un rapport du salarié à son entreprise qui se comprend par l’affection, l’adhésion et la contribution à l’entreprise, aux collaborateurs et aux clients.
« C’est quand le salarié croît dans son entreprise, quand il aime sa fonction. »
« L’engagement, c’est la capacité de s’approprier les objectifs de l’entreprise et de s’en sentir pleinement responsable. »
« Capacité à contribuer à la performance, à prendre des risques, des initiatives pour l’entreprise. »
« C’est que les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes pour que leur travail soit au-delà des attentes. »
« Il faut améliorer sa compétence et en faire bénéficier ses clients et ses collègues. »
« L’engagement, c’est faire vivre le business et ne pas croiser les bras en attendant que ça tombe. »
Les différents aspects de l’engagement posent la question de ses objets : d’après les réponses des dirigeants, l’engagement porte principalement sur l’entreprise et sur le métier même.
« En premier lieu, les salariés engagés vont défendre les intérêts de l’entreprise. Ils vont s’investir, travailler, être acteurs et être une pierre à l’édifice. »
« Les gens viennent par vocation, ils ne feraient pas autre chose. »
« Il y a beaucoup de formes d’engagement, il y a des profs qui ont un engagement pédagogique exceptionnel, il y en a d’autres qui sont dans la création et le pilotage de formations, d’autres qui sont sur l’activité scientifique … »
« Il y a déjà l’engagement métier et après il y a l’engagement auprès de la structure en tant que telle. Dans le métier c’est très fort. C’est déjà pour un métier que les gens viennent. Ensuite dans la structure ce n’est pas aussi fort. »
* Propos et statistiques tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
L’environnement de travail engageant nécessite de s’appuyer sur des outils et des termes bien précis. Dans le cadre de son étude sur les nouveaux environnements et modes de travail, l’Observatoire de l’Engagement a défini les notions qui touchent à la relation entre les collaborateurs et l’espace de travail.
Modulable
Propriété d’utilisation d’un espace qui peut varier selon les circonstances. Par exemple, une salle de réunion qui peut être utilisée comme un bureau individuel est un espace dit modulable.
Motivation
Forces internes et/ou externes à l’individu déclenchant l’intensité et la persistance du comportement de travail.
Nomadisme
C’est le fait de ne pas nécessairement travailler à son poste de travail, ce qui peut impliquer des temps de travail dans les murs de l’entreprise et/ou hors des murs de l’entreprise.
Open space
Espace de travail où les bureaux ne sont pas séparés par des cloisons.
Satisfaction
Résultante affective du travailleur à l’égard de ses rôles de travail. La satisfaction est issue de l’interaction dynamique entre les besoins humains et les incitations de l’emploi. Par conséquent, le travailleur ressentira de la satisfaction au travail s’il y a une harmonisation entre ses besoins et les incitations que lui fournit son travail.
Sociomatérialité
Approche du réel qui consiste à prendre en compte les pratiques et usages dans un tout, à penser le social et le technique comme fondus l’un dans l’autre. Ainsi, les supports physiques sont considérés également comme sociaux. Par exemple, les vêtements sont autant un élément matériel que social.
Télétravail
Forme de travail hors des locaux de l’entreprise, en utilisant les technologies de l’information et de la communication.
Workplace
Il s’agit du lieu de travail au sens large, dans toutes ses dimensions : espace, reconnaissance, interactions avec les collègues, management…
Workspace
Il s’agit de l’espace de travail dans lequel les membres d’une organisation évoluent, uniquement dans ses dimensions spatiales.
* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
L’environnement de travail engageant nécessite de s’appuyer sur des outils et des termes bien précis. Dans le cadre de son étude sur les nouveaux environnements et modes de travail, l’Observatoire de l’Engagement a défini les notions qui touchent à la relation entre les collaborateurs et l’espace de travail.
Affordance
Ensemble de toutes les possibilités d’action d’un environnement. Il s’agit de toutes les activités permises par l’espace tel qu’il a été désigné. L’affordance peut être perceptible (c’est l’objet qui suggère une utilisation) ou non perceptible (l’objet ne suggère pas d’utilisation, mais celle-ci reste possible).
Confiance
Fait de se rendre dépendant d’autres en cas d’incertitude, de croire en l’intégrité morale des autres, sur laquelle on décide alors de se reposer.
Engagement
Choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. La contribution, l’adhésion et la fidélité à l’entreprise en sont par exemple des aspects, l’engagement s’étant construit au fil des années comme un concept multidimensionnel.
Flex office
Il s’agit de ne plus avoir de bureau attitré dans l’entreprise. Le Flex office se combine souvent avec un nomadisme accru, une possibilité de télétravail, etc.
Générativité
Fait de permettre à des changements non pensés a priori d’émerger par la mise en œuvre d’une action, d’une activité, d’un changement. Par exemple, le fait de changer les espaces de travail pour revaloriser la collaboration peut aussi permettre aux salariés de mieux se connaître alors que ce n’était pas l’objectif initial.
Hackaton
Événement au cours duquel des équipes, composées de développeurs, de designeurs ou de chefs de projets, doivent construire un projet (souvent informatique). Afin de créer une émulation forte, le hackaton est réalisé sur une période courte comme une journée, une nuit, un week-end.
Macro Zoning
Attribution des espaces à des services de l’entreprise.
Matérialité
Ensemble des supports physiques plus ou moins visibles liés aux actions humaines : vêtements, bureaux, livres, données, voix…
Micro Zoning
Attribution des espaces à des postes de travail nominatifs.
Suite du Lexique de l’Engaging Worplace le 4 janvier 2018…
Interview de Daniel Baroin, vice-président de Carewan et co-fondateur de l’Observatoire de l’Engagement.
Quel chiffre de l’étude Gallup 2017* vous a marqué ?
Au printemps dernier, en pleine campagne électorale, les résultats de la dernière étude Gallup pour la France sont passés complètement sous le radar des hommes politiques et des médias. Et pourtant les résultats, de ce qui fait office de référence en matière de mesure de l’engagement dans les différents pays, auraient pu être matière à débat. La France se caractérise par un taux très faible de salariés engagés et qui se disent particulièrement enthousiastes sur leur travail et leur environnement.
10 % des salariés en France sont engagés,
contre 17 % en Allemagne et plus de 33% aux Etats Unis*
Ce résultat ne serait pas trop inquiétant s’il ne révélait une vérité statistiquement démontrée par la convergence des études : un faible taux d’engagement est un frein à la performance des entreprises et un obstacle à la compétitivité du pays.
Comment les entreprises françaises réagissent ?
Les grandes entreprises françaises, engagées dans une concurrence internationale, ne s’y sont pas trompées. Plus de deux tiers des entreprises du CAC 40 ont mis en place un baromètre ou un « survey » de l’engagement de leurs collaborateurs pour pouvoir mesurer, objectiver et suivre les progrès en ce domaine. Des entreprises, et notamment Michelin, la Société Générale ou Pernod Ricard, qui présentent des taux d’engagement très élevés (proche de 80 %) ont même été plus loin : l’engagement de leurs collaborateurs figure comme un objectif stratégique de création de valeur et le taux d’engagement devient au même titre que les indicateurs financiers un paramètre clé pour toutes les parties prenantes de l’entreprise et notamment les actionnaires.
Mais ces taux d’engagement ne dépendent-ils pas de l’institut qui a mené l’étude et de la taille de l’entreprise ?
Les études menées par l’Observatoire de l’Engagement, en partenariat avec l’Université Paris Dauphine, nous révèlent que les modèles déployés par les différents instituts pour mesurer l’engagement s’inscrivent dans les mêmes paramètres « cœur » (fierté d’appartenance, adhésion aux valeurs, confiance dans la stratégie) et des leviers déterminants très semblables que sont la qualité du management direct, l’environnement de travail, les opportunités de reconnaissance et de développement. Sur ces bases la distinction grandes entreprises / PME n’est pas significative. Les salariés des PME, avec un entrepreneur accessible, porteur de vision et le sens démultiplié par un support managérial de qualité sont souvent plus engagés que dans des grandes entreprises en restructuration et au mode de fonctionnement bureaucratique.
Comment agir sur la compétitivité de l’entreprise si les salariés sont désengagés ?
La bataille de la compétitivité, quels que soient la taille et le statut des entreprises, ne se gagnera que si les dirigeants prennent conscience de l’enjeu que représente l’engagement de leurs collaborateurs pour l’obtention de la performance et la création de richesse. La recherche d’engagement n’est pas à sens unique. On ne peut pas demander aux salariés d’adhérer aux valeurs et au projet, de se sentir propriétaire de leur entreprise, d’accomplir des contributions au-delà de leurs obligations contractuelles si des contreparties fortes et significatives ne sont pas données en retour. Cela passe par une reconnaissance réelle des contributions, un partage de la richesse crée, un environnement de travail propice à la responsabilité et à l’’autonomie. Bref c’est un nouveau contrat social qui est à construire.
*Rapport de la société américaine de sondage experte du monde du travail : Gallup « State of the Global Workplace » (2017)
Après un réaménagement de l’environnement de travail en entreprise, les salariés doivent s’approprier le nouvel espace. Comment et pourquoi est-il nécessaire de développer des animations et des usages aptes à faire ressentir la différence et à la gérer au mieux ?
Refléter l’identité de l’entreprise
Couplant espaces de bureaux et espaces hors bureaux, les nouveaux lieux de travail sont vecteurs de changements tant organisationnels qu’interindividuels. Ils offrent de multiples possibilités en termes d’animation. Certaines entreprises décident de mesurer les besoins des salariés pour ajuster la façon dont elles vont animer les espaces. Cette animation joue souvent sur l’identité que souhaite se donner l’entreprise et la manière dont les collaborateurs se voient dans ce nouvel environnement. Elle peut passer, par exemple, par l’organisation de grands brainstormings avec l’ensemble des employés pour réfléchir à l’identité et aux moyens de la formaliser. Cet aspect collaboratif global peut se retrouver à travers la mise en œuvre de hackathons pour développer des idées et des projets.
Faciliter la rencontre
Au-delà de son intérêt purement productif, l’animation peut servir à créer des rencontres, donner la possibilité aux salariés de se connaître autrement que dans les fonctions qu’ils occupent, avec par exemple la mise en place de speed dating. Ce genre d’animations, plus adapté aux grandes entreprises où la rencontre est plus compliquée, facilite le contact et la convivialité entre les collaborateurs, et de ce fait la satisfaction dans le nouvel espace de travail. Petit-déjeuner, conférences, forums de discussion… Les entreprises ritualisent ces moments de partage et d’échange sous des formes multiples, soit en lien avec leur activité, soit sur des sujets sociétaux, culturels ou autres. Certaines entreprises développent parfois des événements à caractère plus festif pour consacrer des moments particuliers (signature de contrat, atteinte d’objectifs, embauche ou départ de salariés). Tous ces moyens de rencontre permettent finalement aux acteurs d’interagir de façon plus fluide et plus simple dans le cadre de leur activité quotidienne.
Matérialiser le changement
Les nouveaux espaces de vie doivent également matérialiser un changement par rapport aux pratiques habituelles des entreprises. Ainsi, les différents éléments qui étaient mis en place auparavant peuvent donner lieu à des réévaluations pour les adapter au mieux au nouvel espace et aux pratiques qui y sont désormais liées. Il s’agit alors de repenser l’animation selon les standards modernes, en phase avec l’espace. Cela peut passer par l’instauration de boites à idées qui peuvent prendre une forme ludique. L’importance de matérialiser le changement se retrouve aujourd’hui à travers le développement de fonctions spécifiquement dédiées à l’animation des espaces, comme par exemple les Chief Happiness Officer, les Culture Manager ou encore les Feel Good Manager, chargés de cultiver l’entrain et l’identification des collaborateurs à l’entreprise.
* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Faire évoluer les modes de travail et réaménager les espaces est un défi pour l’entreprise. Si la préparation et l’accompagnement au changement sont les principaux facteurs de succès, 3 acteurs ou population-clé sont déterminants pour réussir la transformation.
Les managers, potentiellement les plus récalcitrants au changement
Attitré, plus grand voire isolé, le bureau est souvent considéré comme une source de reconnaissance ou de différenciation. Ainsi, les managers sont potentiellement considérés comme la population la plus récalcitrante au changement dans l’aménagement des espaces de travail. Il semble que la symbolique d’un bureau spécifique selon le niveau hiérarchique soit toujours bien ancrée et peut même conduire à la modification des plans établis.
Pour refuser les bureaux partagés ou le flex-office, les dirigeants de haut niveau avancent l’argument de la confidentialité : être souvent au téléphone, gérer des dossiers importants, recevoir des partenaires… Si la raison semble logique, d’autres fonctions dans l’entreprise utilisent les espaces partagés, comme les salles de réunion ou les cabines téléphoniques insonorisées pour des activités toutes aussi confidentielles. Un argument également difficile à soutenir si l’entreprise souhaite développer la transversalité ou essaie de véhiculer l’idée de collégialité.
Les nomades dont le lien avec l’entreprise doit être cultivé
Outre la flexibilité, qui consiste à ne plus être systématiquement à son bureau pour travailler, de nombreuses entreprises comptent une part importante de nomades. Des salariés, comme les consultants ou les commerciaux, qui travaillent en dehors des murs de l’entreprise. Une population clé qui nécessite de penser les espaces pour que le temps de présence dans les murs soit plus un moment d’échange qu’un temps de travail technique.
« …Ils passent juste, mais ils passent plus souvent
et ils restent un peu plus longtemps »*
Certaines entreprises, dont le cœur d’activité se déroule en dehors des murs, jouent sur le design de l’espace et l’animation pour cultiver le lien. Les espaces peuvent prendre la forme de bureaux pour visiteurs en open space ou d’espaces moins classiques comme un loft, une cuisine. L’animation de cette population dans des lieux pensés pour eux est particulièrement importante pour le développement d’une culture d’entreprise commune.
Les assistant.e.s, la population-clé à séduire
Facilitatrices ou réfractaires, les assistantes sont la population cruciale dans la façon de penser l’espace et dans le management du changement. Ainsi, certaines entreprises qui font le choix de l’open space sans place attitrée pour l’ensemble de leurs salariés, attribuent un bureau personnel aux assistantes. D’autres entreprises incluent les assistantes dès le début de la réflexion, sur la modification des locaux, dans des groupes de brainstorming. L’objectif est de les faire prendre part au changement dès les phases amont et qu’elles se sentent valorisées par le changement d’espace. Même si elles ne participent pas au projet, les assistantes sont une cible prioritaire de communication pour que leur implication fasse accepter le changement.
* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.