Les projets d’évolution des espaces et des modes de travail génèrent beaucoup de tensions dans les entreprises… Quelles actions sont tentées pour réussir, a priori avant même la concrétisation du projet, à manager le changement ?

Communiquer avant le changement

L’objectif premier est de faire comprendre et accepter le changement aux salariés, c’est pourquoi certaines entreprises décident de déployer une vaste campagne de communication pour légitimer ce changement. Il s’agit de « manager » le changement – entièrement déterminé par l’équipe en charge de la transformation – sans brusquer les collaborateurs, en leur expliquant les divers aspects du projet (enjeux, conséquences, avantages, etc.), en tentant de les convaincre. Le but est de rassembler les différents collaborateurs autour de ce même projet, bien que cela ne soit pas toujours évident. Certains dirigeants poussent parfois cet accompagnement encore plus loin, par exemple en individualisant et en personnalisant le message transmis aux collaborateurs.

«  En fonction de notre temps de trajet, etc., on a tous reçu une lettre, différente, concernant l’impact que cela avait sur nous. »*

Recueillir les besoins et impliquer

Brainstorming, sondages, études : impliquer les collaborateurs dans le changement nécessite de mettre en place des moyens d’identifier leurs besoins, qui seront à l’origine des transformations. Les entreprises qui adoptent ce mode d’accompagnement ont même parfois recours à des organisations spécialisées pour adapter l’espace à des besoins professionnels. La manière de procéder peut varier, selon les collaborateurs ciblés. Des ateliers peuvent être développés, soit en équipe pour identifier les besoins spécifiques à une fonction, soit au contraire avec des collaborateurs de différents services pour favoriser l’échange croisé d’idées. Plus inclusif, ce mode d’accompagnement témoigne de la reconnaissance que porte l’entreprise aux salariés dans l’élaboration du changement.

« Il faut mettre les futurs occupants au centre du projet, et ce le plus tôt possible. »*

Solliciter et faire participer

Le changement participatif amène salariés et pilotes du projet à travailler ensemble, en coordination avec les architectes, designers et aménageurs d’espaces. Plus impliqués et sollicités, les collaborateurs sont plus enclins à accepter le changement puisqu’ils en sont des acteurs. En faisant intervenir tous les salariés concernés, le changement participatif semble être un moyen efficace de faire l’unanimité sur un projet de réaménagement créé par tous et pour tous.

« Dès le départ ça s’est hyper bien passé, on n’a pas eu tellement de soucis. Mais parce qu’on les a prévenus et qu’on a travaillé avec eux ! »*

Plus ou moins participatifs, les différents modes de management du changement a priori sont autant de manières de préparer les salariés à la nouveauté. Mais une fois le changement réalisé, le travail n’est pas fini : un accompagnement a posteriori s’impose.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Alors que l’aménagement des environnements de travail est au cœur des préoccupations des entreprises, seulement 57,5% des salariés s’estiment pleinement satisfaits de leur workplace. Comment l’organisation des espaces de travail influe-t-elle sur l’engagement des salariés ?

L’espace de travail : un plus, un atout

« Je pense que l’environnement de travail est sûrement un aspect bénéfique mais ça n’est pas le plus critique. »*

Si l’espace de travail est perçu par les salariés comme un réel élément de satisfaction, il est néanmoins rarement considéré comme une condition première ou suffisante de l’engagement. En effet, une grande majorité des salariés voit son workplace comme un « atout » évident pour le travail, sans pour autant en faire une priorité. Dynamique, culture d’entreprise, envergure des projets, stimulation… Bien souvent, d’autres facteurs entrent en jeu dans l’engagement des salariés et passent avant l’espace de travail. S’il s’agit donc d’un « plus », il ne semble cependant pas exister de lien direct, causal, entre engagement – au sens de performance et d’intensité de travail – et environnement.

Une source de satisfaction et de fierté

« On a des salariés qui disent que ça favorise leur bien-être à 86%. »*

Bien que l’espace de travail ne soit pas une cause directe de l’engagement, il agit toutefois indirectement sur les salariés, vecteur d’un réel sentiment de satisfaction et de fierté pour les acteurs de l’entreprise. La plupart du temps, les reconfigurations diverses mettent les salariés d’accord : elles sont convaincantes une fois réalisées. Les locaux ainsi revalorisés permettent aux salariés non seulement d’évoluer dans un espace agréable et dans de bonnes conditions, mais aussi d’être fiers de l’image que renvoie l’entreprise à travers ses infrastructures. Plus que cela, la réorganisation du workplace peut faciliter l’activité elle-même. Par exemple, décloisonner l’espace peut être un moyen de créer plus de lien entre les collaborateurs, qui seront plus aptes à communiquer et à développer des projets.

Un vecteur de confiance

« Nous avons retrouvé l’entrain, l’envie et le sentiment de réussite. »*

Les modifications des espaces de travail sont perçues par les salariés comme une certaine forme de reconnaissance de la part des managers et des dirigeants, attentifs aux besoins des collaborateurs. La prise en compte par la direction de l’aspect humain et pas seulement productif des acteurs de l’entreprise passe par le développement de salles de détente, de rencontre, d’animations, etc. Tout ce processus génère plus de confiance, les salariés se sentant ainsi valorisés et acceptés comme des individus à part entière, et donc plus de cohésion et d’efficacité.

Ainsi, si l’espace de travail n’influe qu’indirectement sur l’engagement des salariés, il est un véritable facteur d’investissement et d’épanouissement des salariés au sein de l’entreprise. Reconnus, valorisés et plus satisfaits, les collaborateurs trouvent dans les différents réaménagements de leur environnement autant d’occasions de créer de nouveaux projets.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Etroitement lié à l’engagement salarié et à la motivation, l’environnement de travail constitue désormais un enjeu essentiel pour les entreprises. Bureaux partagés, flex-office, cabines téléphoniques, salles de silence… Qu’est-ce qui déclenche l’innovation dans les reconfigurations des espaces de travail ?

Une opportunité à saisir

 « Chez nous, ça commence par un petit détail fonctionnel (le renouvellement du bail) et puis on en fait un énorme truc stratégique. »*

Points de départ d’une reconfiguration de l’espace de travail, les obligations techniques sont souvent l’occasion pour les entreprises de repenser leur environnement au-delà du seul changement qui s’impose. Qu’il s’agisse d’une contrainte juridique, spatiale ou financière, les entreprises ne se contentent pas de fournir la simple réponse technique au problème, mais en profitent pour évaluer d’autres besoins. Par exemple, le renouvellement du bail peut conduire à une réflexion sur l’adéquation des locaux et du bâtiment aux besoins de l’organisation au moment du réengagement.

Tout l’enjeu pour l’entreprise est donc de saisir une opportunité, qui d’abord se présente comme une contrainte, pour devenir un point d’appui pour des changements à plus grande échelle.

Une stratégie d’entreprise à matérialiser

La volonté de refléter la stratégie de l’entreprise amène à repenser les espaces de travail, les locaux, la manière de travailler, considérés alors comme autant de supports de cette stratégie, d’une image particulière que l’entreprise veut donner. Certaines entreprises vont par exemple chercher à refléter leur respect de l’environnement à travers des bâtiments « verts », le recours à des énergies renouvelables, ou encore l’utilisation de transports en commun non polluants par leurs salariés. L’enjeu est de transmettre au client une image qui correspond à l’esprit et aux principes de l’entreprise.

D’autres entreprises tentent de se tourner vers leur écosystème. La localisation géographique du bâtiment en est une mesure pour marquer l’appartenance à un groupe d’entreprises, de même que le développement d’espaces réservés à la réception de clients, consommateurs ou étudiants – parfois sous forme de « showrooms » – permet une ouverture sur l’environnement de l’entreprise.

Une volonté de décloisonner, de développer la culture du transversal

64,2%* des salariés pensent que les relations et la communication sont renforcées par l’organisation des bureaux.

Conscientes que l’organisation de l’espace de travail influe sur la facilité des échanges, les entreprises expriment la volonté de décloisonner les bureaux dans l’optique de maximiser la communication. Ce décloisonnement est bénéfique non seulement à la réalisation du travail (efficacité de la collaboration entre plusieurs entités de l’entreprise),mais aussi aux salariés (permettre la convivialité). En effet, cette réorganisation de l’environnement passe par différents types d’espaces, aussi bien dans le cadre du travail que dans des lieux de rencontre en parallèle des activités productives. Dans le premier cas, il s’agit de rapprocher des services auparavant éloignés, dans le second de créer de grands espaces propices à la rencontre.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.