Les dispositifs de mesure de l’engagement constituent une photographie objective, globale et précise des ressources humaines. Les résultats peuvent créer une dynamique de progrès et d’amélioration permanente étroitement liée à la réussite du business. Pourtant, les entreprises y voient certaines limites…
La standardisation de l’enquête
Lors de la conception d’un dispositif de mesure de l’engagement, il est nécessaire d’arbitrer entre une enquête standardisée ou adaptée, courte ou longue, fréquente ou non, ciblée ou globale, et décentralisée ou centralisée. Une dominante émerge : l’enquête « standard ». Elle s’adresse à tous les salariés d’un groupe, est relativement dense et fortement structurée. Elle se déroule tous les deux ans, et fait l’objet d’un pilotage très diffèrent en fonction du groupe. Pour éviter la standardisation, il est possible d’avoir des actions ciblées lorsque des besoins particuliers s’expriment ou lorsque les enquêtes semblent peu adaptées aux problématiques d’activités particulières.
« C’est trop standardisé, avoir les mêmes questions dans tous les pays et toutes les BU ça donne une limite… »
Le manque d’appropriation des dispositifs
Le pilotage d’un dispositif d’enquête global est complexe. Il s’agit de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués : CoDir, ComEx, DRH, DG de BU, managers, collaborateurs… Les managers peuvent ainsi subir des pressions pour remplir les questionnaires et maximiser le taux de réponse. C’est alors une réponse disciplinée aux injonctions du groupe, sans que le sujet soit véritablement porté. Pour inciter le management à s’emparer des questions d’engagement, il est fréquent de voir intégrer des indicateurs liés aux enquêtes d’engagement dans les objectifs.
« On fait l’enquête car on n’a pas le choix. Le management ne s’est pas approprié la démarche… »
L’essoufflement
Les fréquences d’enquêtes peuvent aller de 6 mois à 3 ans, avec parfois des enquêtes intermédiaires plus courtes. A priori, si une fréquence élevée peut sembler souhaitable, elle se heurte vite à une forme de lassitude des collaborateurs en attente d’actions concrètes, et à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête. Il semble ainsi préférable d’exploiter concrètement les résultats des enquêtes, plutôt que de les multiplier, pour en améliorer le retour sur investissement et assurer une certaine pérennité des actions mises en œuvre. La fréquence d’une enquête tous les 2 ans, constitue la situation la plus souvent rencontrée.
« L’élaboration des plans d’action est très dense, ça revient trop vite… »
Les difficultés de pérennisation des actions
La mesure de l’engagement s’accompagne généralement de plan d’actions pour améliorer cet engagement car, l’enjeu des dispositifs n’est pas la mesure en tant que telle, mais plutôt ce que l’on en fait. Les photographies produites par les enquêtes sont puissantes, à la fois larges et précises. L’enjeu est à l’analyse des résultats et à leurs traductions en évolutions perceptibles et coordonnées. Or, la pression sur la réalisation de plans d’action peut conduire à ce que l’engagement soit le nième plan d’action du manager. Pourtant, dans certains contextes, un indice peut baisser sans que cela soit forcément mauvais.
« La limite est qu’on est plus dans la justification des résultats et l’explication que dans la mesure des actions… »
