Comment rester motivé dans une période comme celle que nous traversons ?
Si dans une première enquête, menée en 2019*, plus de 80% des managers de proximité évaluaient positivement l’engagement professionnel de leurs collaborateurs, 4 salariés sur 10 nous ont confié à la fin du printemps dernier que leur rapport au travail avait changé.
Au moment où démarre une nouvelle période de confinement dont on ignore la durée, les recherches que nous avons menées dans le cadre de l’Observatoire de l’Engagement, permettent de mieux comprendre les ressorts de cette déstabilisation professionnelle aux conséquences potentiellement inquiétantes.
Qui encadre des salariés ressent les dangers d’un re-confinement : certains ont perdu leurs repères et les équipes se sont vite délitées : jeunes brusquement démissionnaires après quelques semaines de télétravail, seniors renâclant à retourner au bureau et envisageant une retraite anticipée, replis sur la sphère privée,… D’autres n’ont pas su se déconnecter suffisamment et ont approché le burn-out.
En réalité, ce qu’on appelle l’engagement, souvent perçu comme la volonté du salarié de travailler au-delà du strict attendu, repose sur trois ressorts : son intérêt (désir d’avantages matériels allant au-delà de la rétribution contractuelle, possibilité de promotion, bonus,…), le
sentiment d’obligation morale (conscience professionnelle, devoir de réciprocité, éducation,…), mais aussi -et on y prête souvent trop peu attention- les liens affectifs qu’il développe avec son entreprise, ses collègues, ses supérieurs hiérarchiques, ses clients…
Or, l’insertion des salariés dans ces collectifs a été mise à mal par la pandémie. « Après les premières semaines de confinement, il y a eu un moment où j’ai commencé à avoir du mal à travailler. C’est une dynamique qui s’est essoufflée ». « Il est difficile de faire avancer les projets sur un écran, sans jamais voir les gens ». « Je me sentais isolée. J’ai un peu perdu le fil…»
Loin des yeux loin du cœur, pourrait-on dire. Beaucoup de salariés multiplient les efforts en période normale parce qu’ils estiment leur manager et veulent le lui montrer, ou bien parce
qu’ils ne veulent pas pénaliser leur équipe. Ils apprécient les déjeuners avec les collègues. Ils aiment travailler en groupe, échanger, discuter, se sentir utiles. Ces rencontres quotidiennes contribuent à leur bien-être. Mais ce « ressort affectif », essentiel dans le mécanisme de
l’engagement, s’affaiblit progressivement lorsque les interactions sociales ne sont pas suffisamment fréquentes et satisfaisantes.
Selon notre dernière étude en ligne, si l’expérience de télétravail du printemps dernier a été vécue positivement par plus des trois quarts des salariés, les perceptions ont été extrêmement contrastées.
Si les salariés à la vie familiale, amicale ou associative riche, ayant un engagement professionnel « calculé », y ont souvent trouvé leur compte, surtout s’ils étaient bien logés, et/ou évitaient ainsi des trajets fastidieux, pour d’autres, la porosité entre vies personnelle et professionnelle a créé au contraire un « enfer quotidien ». Certains, sur-engagés, ont frôlé le burn-out, avec des réunions incessantes et des horaires de travail qui se sont accrus.
Quant à ceux qui étaient le plus attachés à la « vie de bureau », beaucoup ont fini par se retrouver en roue libre. Les jeunes, les nouveaux arrivés dans une ville, les personnes vivant seules, ont été particulièrement impactés par l’affaiblissement de leurs liens sociaux. Au risque du décrochage, lorsque se posait aussi la question du sens de leur activité.
Pour maintenir les liens avec ces salariés clairement fragilisés par le télétravail, la qualité de la communication joue un rôle clé. Les réunions en ligne peuvent apparaître à première vue comme plus rapides que les réunions habituelles au bureau et à ce titre être appréciées.
Centrées sur la tâche à effectuer, formalisées, elles permettent d’éviter les pertes de temps qui ont lieu lorsque les gens se rencontrent « en vrai » et prennent des nouvelles des uns des autres.
Mais une telle perception taylorienne de l’activité professionnelle engendre des dégâts de moyen terme, qu’il serait dangereux de sous-estimer. Il peut s’agir de démissions, malgré le contexte économique très noir, ou en tous cas de perte d’énergie au travail, faute de carburant pour alimenter le moteur affectif. On a montré également que l’appauvrissement de la communication liée au télétravail affaiblissait la capacité d’innovation des organisations. On sait que la nouveauté naît souvent un peu par hasard, de contacts entre gens différents, de discussions à bâtons rompus. Cette précieuse sérendipité disparaît lorsque tous les échanges sont strictement cadrés et minutés.
Au moment où le télétravail s’installe dans la durée, l’enjeu est d’arriver à créer des dispositifs permettant de tenir compte de l’extrême variété des situations (logement, trajets, vie de famille…) et d’arriver à « perdre assez de temps » au quotidien pour maintenir vivant le
collectif, pour recréer, même à distance, du lien et de l’informel, quitte à faire un pas de côté par rapport aux objectifs strictement opérationnels.
Capitaliser sur les effets de la crise sanitaire pour accroître significativement le recours au télétravail sur le long terme est une tentation pour beaucoup de dirigeants d’entreprise. Mais sans prise en compte correcte des difficultés induites, ce pourrait aussi être un piège.
