New deal employee of engagement

“NEW DEAL EMPLOYEE OF  ENGAGEMENT”
Préface du Livre de Bernard Coulaty, DRH Asie Pernod Ricard et membre du Comité d’orientation de l’Observatoire.

Le thème de l’engagement fleurit dans la littérature managériale, les conférences, les discours des Responsables RH et des Responsables Communication. Il alimente les échanges au sein des comités de Direction en recherche d’adhésion et de performance des hommes et des équipes. A un moment où la plupart des études convergent pour chiffrer à un salarié sur trois la proportion réellement engagé, on se met à rêver des réserves de productivité à l’échelle d’une entreprise et plus globalement à l’échelle d’une nation
L’engagement demeure un thème multiforme et il est rare que les différents acteurs se retrouvent sous une même définition Le premier mérite du livre de Bernard est de proposer un cadre clair et explicite pour comprendre et définir ce qu’est l’engagement. Sa présentation et l’illustration de ce qui différencie un salarié satisfait d’un collaborateur motivé puis engagé est à cet égard particulièrement éclairante. On retiendra du collaborateur engagé son adhésion aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise, sa connexion émotionnelle à l’organisation et sa propension à accomplir des efforts supplémentaires pour faire la différence
Au-delà des concepts et des définitions, les décideurs, managers et DRH, ont besoin de modèles opérationnels inspirants qui vont guider leur plan d’actions. La puissance du livre de Bernard tient à cette proposition d’un modèle opérationnel de l’engagement non réducteur et universel.
La richesse de l’expérience accumulée par Bernard dans son parcours ( diversité des secteurs d’activité, connaissance fine de l’’Europe et l’Asie) ont nourri sa réflexion et permis en fait la formalisation de trois modèles qui s’emboitent comme des poupées russes : un modèle sur les profils d’engagement des salariés (SBME), un modèle ou plutôt un cadre de référence de la dynamique d’un manager engageant (the engaging manager) et un modèle sur ce qui fait au final une organisation engageante (the engaging organization)
Nos cadres de référence et nos certitudes en matière de design des organisations, de politiques ressources humaines et de management des hommes se trouvent profondément challengés par ces modèles.
Comment imaginer demain un recrutement sans mise en perspective avec le profil potentiel d’engagement du candidat ? comment se faire une idée sur les perspectives d’évolution d’un manager sans prendre comme référence sa capacité à engager des équipes aux profils très variés ?. Comment réaliser un diagnostic d’organisation sans intégrer le modèle MOST ?
Loin des processus et des systèmes, les modèles SBME et MOST sont assurément de nouveaux outils de diagnostic et de pilotage des ressources humaines quel que soit la nature des organisations secteur concurrentiel, secteur public, monde associatif
Au-delà de la puissance opérationnelle du modèle et des développements qu’il permet, il importe de souligner l’imprégnation particulièrement humaniste et la dimension multiculturelle qui ont nourrit les réflexions de Bernard . L’engagement des salariés s’appréhende dans toutes ses composantes : body, spirit, brain, emotion
Les références et les exemples tout au long de l’ouvrage embrassent les contextes culturels différents et notamment le tropisme de l’Asie
A un moment où tout le monde s’interroge sur comment réconcilier les individus et les organisations, ce livre fera date dans la compréhension de ce qui fait qu’un individu aujourd’hui s’engage pour générer une performance durable.

Daniel BAROIN
President de l’Observatoire de l’Engagement

By | 2017-07-03T22:38:07+00:00 September 18th, 2015|

Travailler au XXI ème siècle / Lu pour vous

Travailler au XXI ème siècle : Des salariés en quête de reconnaissance
De Maëlezig Bigi, Olivier Cousin, Dominique Méda, Laetitia Sibaud, Michel Wieviorka
Edition Robert Laffont

L’ouvrage collectif Travailler au XXI ème siècle réunit les contributions de plusieurs chercheurs en sociologie du travail dont Dominique Méda et Michel Vieworka autour de la problématique peu explorée de la reconnaissance des salariés. Ce livre présente un intérêt d’autant plus grand qu’il restitue ce nouveau champ d’études de la reconnaissance dans le courant d’idées qui a traversé ces dernières décennies. Ce livre est également remarquable par la richesse des verbatim de salariés (extraits des interviews) placés en illustration et en support des différents chapitres du livre.
Les auteurs nous rappellent que le management des années 1980 et 1990 avait pour objectif principal de libérer et de mobiliser individuellement les travailleurs pour les inciter à s’engager dans une logique gagnant/gagnant avec les directions d’entreprise. Cette « révolution managériale » n’a cependant pas débouché, sur les résultats annoncés. Des pratiques tayloriennes ont en effet perduré au sein de nombreuses entreprises à la recherche d’optimisation. D’autre part, la question sociale s’est transformée. Au final, les nouvelles formes de mobilisation individuelle et collective ont porté atteinte à l’intégrité morale et physique des salariés. Elles ont engendré de la fatigue, de la violence, de la souffrance, et du stress.
Depuis quelques années d’autres approches s’élaborent pour tenter de penser différemment le sens porté au travail et de se doter de nouveaux instruments d’action managériale. C’est dans cette perspective que l’on voit émerger la thématique de la reconnaissance. Elle apparaît comme la résultante de la promesse faite par les entreprises de valoriser les talents des salariés et de répondre à leur désir de voir reconnues leur contribution et leur singularité.
Aux Etats Unis, une littérature managériale qui s’appuie sur des travaux portant sur la motivation, soutient que la dynamique d’engagement engendrée par le besoin de reconnaissance produirait des bénéfices durables : amélioration de l’ambiance au travail, augmentation de la productivité, baisse du stress, de l’absentéisme, du turnover et des coûts afférents.
Mais qu’entend –t-on par « reconnaissance » ? Pour les auteurs, la notion de reconnaissance recouvre en réalité quatre grandes dimensions :
– La première dimension est l’intérêt porté au travail en lui-même ; la fierté du produit réalisé. Une activité ennuyeuse ou dégradée peut engendrer un vif sentiment de mépris et de déconsidération.
– La seconde dimension est la perception de la prise en compte par les managers et par l’entreprise des efforts et des contributions des salariés. En arrière fond, cette interrogation permanente : « Suis-je traité équitablement ? »
– La troisième dimension s’enracine dans le caractère relationnel de la reconnaissance. C’est le regard et l’appréciation de l’autre sur ma production et ma contribution. Cet autre est entendu au sens large : mes collègues, mon responsable hiérarchique, mais aussi le client ou l’usager.
– La quatrième dimension a trait à la prise en compte de l’ensemble de ma singularité : ma trajectoire, mes aspirations, mon équilibre de vie personnel/professionnel mais aussi mon sexe ou ma couleur de peau.
Le management joue bien évidemment un rôle clé. Et les auteurs de souligner le paradoxe, à l’heure où fleurissent les discours sur la reconnaissance, d’un management de contrôle plus que de confiance, où les activités de reporting, jugés comme chronophages, n’incitent pas les managers à prodiguer des marques d’attention à leurs équipes.
A contrario un « bon manager » sait avant tout se montrer prévenant et le montrer : il est apprécié car il est capable de féliciter et d’encourager ses subordonnés.
Les entretiens auprès des salariés font nettement ressortir l’importance de l’évaluation dans la dynamique de la reconnaissance. Le principe fort qui ressort de ces témoignages, c’est que plus on s’éloigne des modèles de management fondés sur le métier et la compétence, plus les évaluations effectuées par les managers semblent injustes, voire absurdes. C’est également le cas pour les critères d’attribution des récompenses individuelles (notamment les primes et autres gratifications) lorsque ceux-ci échappent au management de proximité et sont régulés par des DRH lointaines.
Comment les salariés réagissent-ils aux signes de reconnaissance positifs ou négatifs qui leurs sont adressés ?.
Transposant le modèle d’Albert Hirschman pour comprendre le comportement des consommateurs mécontents, les auteurs caractérisent trois profils types : La sortie ou le renoncement (Exit), la prise de parole critique (Voice), la fidélité à l’entreprise ou à l’organisation (loyalty).
Au cœur de la loyauté on retrouve des salariés profondément attachés à l’entreprise. Ils ressentent un sentiment de fierté et sont sensibles au contrat -au sens large- qui les unit à l’entreprise. Partir, chercher ailleurs (exit), constitue la réponse logique et rationnelle de ceux qui ne sentent pas reconnus et dont la loyauté n’a été récompensée ni sur le plan professionnel ni sur le plan symbolique.
D’après les entretiens réalisés, il conviendrait de compléter cette liste par un quatrième profil: l’apathie. Ce nouveau profil caractériserait des salariés qui profitent du statut tout en n’adhérant pas à la finalité de la relation, en ne contribuant que peu ou mal à la réalisation des objectifs et en ne prenant pas d’initiatives.
Au total Travailler au XXI ème siècle est un bel ouvrage de référence qui nous rappelle que le travail reste central en tant que facteur d’intégration sociale et d’estime de soi. La reconnaissance est au cœur des dynamiques d’engagement et à ce titre les auteurs apportent des repères précieux et souvent congruents à la réflexion.

By | 2017-07-03T22:54:49+00:00 March 10th, 2015|

Le bonheur au travail ?

Le bonheur au travail : un sujet qui n’a rien d’évident.
Journaliste à L’Express, spécialiste des risques psycho-professionnels, Vincent Olivier explore dix pistes pour mieux vivre sa vie professionnelle.
Réussir ce pari suppose de tenir compte de paramètres très variés. Cela suppose d’identifier ses motivations profondes, de connaître ses limites, de cultiver l’art de mettre ses émotions à distance… Des conseils judicieux s’appuyant sur les travaux de nombreux coachs et psychologues.

By | 2017-07-03T22:58:08+00:00 March 10th, 2015|