La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Baromètres, enquêtes ou opinion survey recouvrent des réalités contrastées et posent plusieurs questions : pourquoi mesurer l’engagement, comment, quelles sont les limites des dispositifs…
Les facteurs à l’origine d’une enquête
La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Mais cette mesure ne surgit pas de nulle part. Le principal déclencheur d’une enquête sur l’engagement des salariés est d’appréhender la dimension humaine et managériale pour l’inscrire dans un plan global de l’entreprise. Ce plan peut contenir des évolutions dans la stratégie, des ambitions de développement ou des priorités spécifiques. La mise ne place d’une politique RSE, pour mieux gérer les ressources de l’entreprise et améliorer la productivité, constitue aussi un contexte favorable au développement d’une enquête. Et enfin, l’origine de la mesure peut aussi être attribuée à un événement spécifique comme l’arrivée d’un nouveau DRH, une crise sociale ou simplement un effet de mode apprécié par le management moderne.
Les choix structurants de la conception
La conception d’une enquête nécessite de faire des choix structurants. Il faut tout d’abord arbitrer entre une enquête standardisée, qui s’adresse à tous les salariés d’un groupe, ou adaptée à la spécificité de l’entreprise, aux sujets du moment ou à la population visée. Ensuite, l’arbitrage se fait sur la longueur du questionnaire, la nature des questions posées et la fréquence. Le périmètre et le pilotage sont les derniers choix structurants. L’enquête peut être globale et concerner tous les pays et toutes les activités ou ciblée pour s’adresser à une population de l’entreprise comme les managers, les dirigeants ou les équipes sur le terrain. La difficulté d’un dispositif global est de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués pour que l’enquête soit un sujet véritablement porté et piloté.
Les limites des dispositifs de mesure de l’engagement
Les résultats des dispositifs de mesure de l’engagement peuvent créer une dynamique de progrès et d’amélioration permanente. Pourtant, les entreprises y voient certaines limites. Parmi elles, le manque d’appropriation des dispositifs par les acteurs impliqués qui peuvent subir des pressions pour remplir les questionnaires et maximiser le taux de réponse. L’essoufflement, si à priori une fréquence élevée peut sembler souhaitable, elle se heurte vite à une forme de lassitude des collaborateurs en attente d’actions concrètes, et à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête. Et enfin, les difficultés de pérennisation des actions. Les photographies produites par les enquêtes sont puissantes, à la fois larges et précises. L’enjeu est à l’analyse des résultats et à leurs traductions en évolutions perceptibles et coordonnées. Or, la pression sur la réalisation de plans d’action peut conduire à ce que l’engagement soit le nième plan d’action du manager.
*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
