Dans l’ensembles des entreprises, quelle que soit leur taille, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre des enjeux business, qu’ils soient axés sur la croissance, sur un nouveau positionnement ou sur une réorganisation. Mesures, leviers, défis… Comment est perçu l’engagement par les dirigeants ?
L’importance de la mesure
Les dirigeants d’entreprise se représentent l’engagement des salariés comme des comportements d’investissements et une adhésion aux valeurs et aux projets de l’entreprise. Pour ces derniers, c’est une vision positive du lien entre l’employeur et le salarié. Un concept multidimensionnel qui représente le choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. Au-delà des enquêtes structurées pour mesurer l’engagement des salariés, ils utilisent aussi un vaste ensemble d’indicateurs indirects. Les rencontres et les relations de proximité, mais aussi des indicateurs bruts comme le nombre d’accidents du travail, le taux d’absentéisme, la participation aux événements internes ou le renouvellement des effectifs. Les comportements sont aussi une source d’informations complémentaires sur le niveau d’engagement : avoir le sourire, dire bonjour, être force de proposition, défendre les valeurs de l’entreprise… L’observation des salariés apparait alors comme une représentation de l’engagement.
Les valeurs leviers
Du point de vue des dirigeants, l’enracinement de trois valeurs fait partie des principaux leviers de l’engagement des salariés. Tout d’abord, la notion de justice et d’équité de traitement. L’impression de réciprocité entre ce que le salarié investit dans son activité professionnelle et ce qu’il en reçoit suscite un lien de confiance entre l’entreprise et ses salariés. Ensuite, la fierté vient motiver les salariés soit par le sens et les valeurs portées par l’entreprise, soit par la satisfaction du travail bien fait et des succès individuels ou collectifs. Et enfin, les caractéristiques du métier. Les salariés sont motivés par les bénéfices intellectuels et relationnels de leur métier. L’intérêt pour leur travail les motive à s’engager et à s’impliquer dans la fonction exercée dans l’entreprise. Plusieurs dimensions sont associées à cette valeur comme l’autonomie, la responsabilisation, les moyens ou une dimension internationale qui peut être un puissant levier d’engagement.
Les défis
Les dirigeants associent plusieurs défis au développement de l’engagement des salariés. Si le désengagement ne les alarme pas, ils s’inquiètent souvent des risques de surengagement. Les premières victimes du burn-out, caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, sont souvent les salariés les plus investis dont ledépart coûte cher à l’entreprise. Dans la mesure où le management consiste précisément à gérer des différences, l’engagement s’exprime aussi comme un défi managérial. Les dirigeants font face aux difficultés des managers qui gèrent des situations et des rapports à l’engagement qui varient très fortement d’un salarié à un autre ou d’une génération à une autre. Un contexte économique difficile peut aussi compliquer la reconnaissance financière de l’engagement des plus investis. Les dirigeants sont alors face à un défi lié aux limites des formes de reconnaissance symbolique.
