Les nouveaux environnements et modes de travail sont-ils vecteurs d’engagement des salariés ? Pour sa troisième étude, l’équipe de l’Observatoire de l’Engagement a interrogé des managers et des dirigeants de 24 entreprises, qui ont mis en œuvre un changement au cours des trois dernières années. Morceaux choisis.

 

Le lien entre l’espace de travail et l’engagement des salariés 

Les différents acteurs interrogés voient dans les espaces de travail un plus, un atout.

« On a globalement un bon taux d’engagement des équipes pour plein de raisons, dans la culture d’entreprise, l’attractivité incroyable de cette marque, la dynamique, les projets qui sont… Donc je pense que tout ça combiné à des engagements de la boîte font qu’effectivement les gens sont globalement très engagés et l’immeuble y a probablement participé pour en tout cas les équipes du siège, ça, c’est indéniable. »

 Mais, d’autres facteurs semblent plus importants que l’espace de travail dans l’engagement.

 « Il y avait d’autres choses qui étaient plus importantes dans notre hiérarchie, dans notre sensibilité par rapport à notre engagement, par rapport à notre état d’esprit. Et je pense que, oui, l’environnement de travail est sûrement un aspect bénéfique mais ça n’est pas le plus critique. »

Finalement, un lien entre l’engagement et l’espace de travail qui n’est pas direct.

« Ce n’est pas parce que vous êtes dans un super environnement de travail que vous vous sentirez bien en travail. Donc je crois qu’il faut regarder cette question-là, avec un peu de, prudence. J’avais déjà fait ce genre d’observation précédemment, c’est-à-dire que des gens se retrouvaient parfois sur de très beaux sites, dans un environnement de travail qui avait l’air motivant et très intéressant, mais finalement ce n’est pas suffisant. »

 

Les impacts des nouveaux environnements sur le bien-être

Les modifications des espaces et des modes de travail font ressortir un sentiment de satisfaction et de fierté concernant les locaux.

« Globalement, la satisfaction est plutôt importante. Alors, pour parler d’engagement directement, je ne sais pas si c’est un engagement, mais les équipes en moyenne sont satisfaites, parce que l’image qui est renvoyée par tous les visiteurs et ça inclut les patrons d’entreprise, du CAC40 et l’image envoyée par tous les clients, c’est que c’est une très belle infrastructure. »

Les reconfigurations permettent d’évoluer dans un espace agréable et de travailler dans de bonnes conditions.

« On a des salariés qui se sont expliqués, qui disent être à 92 % ou 93 extrêmement fiers de ce qu’on a fait. Fier de ce nouveau siège. On a des salariés qui disent que ça favorise leur bien-être à 86 %. Et ça, c’est des choses moi que j’avais eu qualitativement, parce qu’évidemment, les collaborateurs sont naturellement venus vers moi de manière très positive. »

 

Les conséquences positives sur l’activité

La modification des espaces de travail a un impact positif sur le travail collectif.

« Donc plus vous avez décloisonné, plus en fait, ça vous permet aussi d’emmener tout le monde vers le haut, et puis de créer des projets, des strates transversales, ça c’est intéressant. »

« Si l’on tente de faire un bilan de l’expérience on peut dire que nous avons retrouvé l’entrain, l’envie et le sentiment de réussite qui sont de plus en plus présents pour l’ensemble des collaborateurs »

La prise en compte de l’aspect humain et pas seulement productif (salles de détente, de rencontre, animations…) génère une plus grande confiance.

« Au total cette expérience d’aménagement s’est inscrit dans un plan de transformation plus vaste où la direction s’est efforcée de faire ce qui était annoncé pour asseoir la crédibilité et la confiance »

« L’autre signal faible [à tracker] est la confiance dans le management qui doit être un point d’ancrage important car il est clé, au-delà des aménagements d’espace »

 

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les transformations des entreprises, ainsi que l’émergence de politique RSE, constituent un contexte favorable au développement des enquêtes sur l’engagement des salariés. Mais la conception d’une enquête nécessite de faire des choix structurants. Fréquence, ciblage, pilotage… Quels sont les sujets d’arbitrage ?

 

Enquête standardisée ou adaptée à l’entreprise

Lors de la conception d’un dispositif de mesure de l’engagement, il est nécessaire d’arbitrer entre une enquête standardisée ou adaptée. L’enquête « standard » s’adresse à tous les salariés d’un groupe, est relativement dense et fortement structurée. L’enquête peut aussi être adaptée à la spécificité de l’entreprise, aux sujets du moment ou à la population visée. Cette adaptation limite toutefois la comparaison des résultats avec ceux d’autres entreprises ou de disposer d’éléments de benchmark. Pour éviter la standardisation, il est possible d’avoir des actions ciblées pour des besoins particuliers ou lorsque les enquêtes semblent peu adaptées aux problématiques d’une activité spécifiques.

 

Le ciblage du questionnaire

Le ciblage du questionnaire nécessite un arbitrage sa longueur et la nature des questions posées. Les enquêtes globales et complètes sont constituées de questionnaires qui dépassent parfois la centaine de questions. Même si les salariés se prêtent au jeu, ces enquêtes sont particulièrement longues.  La longueur la plus fréquente pour ce type d’enquête dans les entreprises est de l’ordre de 60 à 80 questions.

 

La fréquence des enquêtes

Si une fréquence élevée peut sembler souhaitable, tous les 6 mois par exemple, les enquêtes se heurtent vite à une forme de lassitude des salariés. Face à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête, ils sont en attente d’actions concrètes. Il semble ainsi préférable d’exploiter concrètement les résultats, plutôt que de multiplier les enquêtes pour en améliorer le retour sur investissement. Une enquête d’engagement tous les deux ans constitue la fréquence la plus souvent adoptée par les entreprises.

 

Le périmètre et le pilotage

La conception d’une enquête sur l’engagement pose la question du périmètre. Globale, elle concerne tous les pays et toutes les activités, ciblée, elle s’adresse à une population de l’entreprise comme les managers, les dirigeants ou les équipes sur le terrain. La difficulté d’un dispositif d’enquête global est de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués : CoDir, ComEx, DRH, DG de BU, managers, collaborateurs… L’enquête doit être un sujet véritablement porté et piloté pour ne pas être une réponse disciplinée aux injonctions du groupe. Pour inciter le management à s’emparer des questions d’engagement, il est fréquent de voir intégrer des indicateurs liés aux enquêtes d’engagement dans les objectifs.

 

 

*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

 

 

 

 

L’engagement pluriel correspond à l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien. Selon une étude d’Opinion Way sur plus de 1000 salariés en France, 15% ont déjà participé à au moins une initiative organisée par leur entreprise. L’Observatoire de l’Engagement fait un tour d’horizon des pratiques.    

 

Les donations

Parmi les actions de soutien, sous la forme de dons à des associations ou des ONG, plusieurs entreprises offrent aux salariés la possibilité de recommander une structure bénéficiaire.

 

La coordination d’engagements individuels

Généralement attribuée aux fondations d’entreprise, une plateforme est mise en place pour permettre de rendre visible l’ensemble des offres d’engagement pluriel aux collaborateurs. Ils peuvent ainsi en prendre connaissance et déclarer leur intérêt pour telle ou telle action. Un rôle de coordination émerge ainsi, avec la possibilité de trouver l’information à un seul endroit.

 

La RSE

Les politiques RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises) inspirent souvent les pratiques d’engagement pluriel. Si les démarches sont mises en place au niveau de l’entreprise, le sujet offre aux salariés une possibilité de s’engager autrement comme par exemple pour le recyclage ou l’écologie.

 

L’intégration à l’écosystème

Pour développer la co-création et le partage de la valeur, de nombreuses solutions sont possibles au sein des membres d’un écosystème. Des missions de mécénat de compétences auprès des PME identifiées comme partenaires et qui font partie de l’écosystème ou faire connaître aux plus jeunes les métiers de l‘industrie, les forums premier emploi…

 

Le lien mission / culture

Le lien entre l’engagement pluriel et l’entreprise peut faire directement écho à la mission de l’entreprise et à sa culture. Organisées par l’entreprise ou sa fondation, des actions de bénévolats connectées à la mission de l’entreprise fédèrent les collaborateurs. Sans forcement être en lien avec le métier, l’action commune illustre la culture de l’entreprise.

 

Le lien activité / métier

Plusieurs pratiques d’engagement pluriel permettent aux salariés de s’engager dans des projets qui reflètent le cœur du métier de l’entreprise comme, notamment, le mécénat qui permet le transfert de compétences des métiers ou la formation de formateurs.

 

L’innovation

Certains engagements pluriels, sont organisés sous l’angle de leur potentiel d’innovationcomme, par exemple, faire le don des surstocks ou d’invendus dans un objectif solidaire. Les pratiques d’engagement pluriel deviennent ainsi une sorte de R&D.

 

La force de rassemblement

Un dernier type de pratique consiste à faire un moment d’arrêt, un rendez-vous annuel partout dans le monde le même jour, où les salariés reçoivent un même message et ont la possibilité de faire le point sur le chemin parcouru et les perspectives afin de situer leur action dans un agenda global. On peut voir cette pratique à la limite du concept d’engagement pluriel, dans la mesure où il s’agit d’un temps d’arrêt et de recul par rapport à son travail quotidien.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les politiques RSE donnent une nouvelle vision du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société. Si les démarches sont mises en place au niveau de l’entreprise, le sujet offre aux salariés une possibilité de s’engager autrement que dans leur travail quotidien.

 

Des pratiques RSE encouragées

La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises) regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable. Les actions menées vont permettre à l’entreprise de mieux répondre aux défis auxquels elle est confrontée, comme par exemple l’impact sur l’environnement, mais aussi de satisfaire les attentes de plus en plus fortes des actionnaires, des fournisseurs, des syndicats… Les consommateurs poussent aussi les entreprises à être plus transparentes sur les conditions de production et à proposer des produits plus respectueux de l’environnement. Et enfin, l’implication de l’entreprise dans le développement durable peut être un facteur d’attractivité des talents et d’engagement des salariés.

 

Les initiatives de la marque Kaporal

Créée en 2004, la marque Kaporal a construit son identité autour du jeans et propose toute une gamme de prêt-à-porter. Elle compte aujourd’hui un réseau de détaillants multimarques, des boutiques dont des franchises et se positionne comme une véritable alternative aux marques internationales. A partir de l’initiative d’un groupe de salariés souhaitant s’investir dans des actions pour l’environnement : favoriser le tri, remplacer les gobelets par des mugs plus durables… le programme « Kapo écolo » a été créé. Cette action émergente, inspirée par la politique RSE de Kaporal, est accompagnée et soutenue par l’entreprise. Le projet « Recycle ton jean », une campagne de collecte de vieux jeans, a également été créé en 2015 en partenariat avec un atelier de couture d’insertion et des jeunes créateurs. Une opération participative qui permet de proposer des créations 100% upcyclées.

 

Des salariés prêts à s’engager

D’après l’étude d’Opinion Way sur l’engagement pluriel, 73% des salariés français jugent l’entreprise légitime pour proposer à ses salariés de s’engager dans des causes ou des projets sans lien direct avec leur travail. D’une journée consacrée à un projet pour association, un congés solidaire ou du mécénat de compétences, 77% d’entre eux seraient intéressés par au moins une initiatives potentiellement proposées. En dépit d’un intérêt certain de la part des salariés pour des initiatives favorisant leurs engagements pluriels, dans les faits on constate que ces initiatives sont encore peu visibles : 42% des salariés n’ont pas connaissance de l’existence d’initiatives similaires au sein de leur entreprise.

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Interrogés sur l’engagement des salariés, qu’ils reconnaissent comme des comportements d’investissement et d’adhésion aux valeurs, les dirigeants se sont aussi exprimés sur les priorités RH et management de l’entreprise. Morceaux choisis.

 

L’évolution et le développement des compétences

Le développement des compétences constitue une priorité RH largement partagée par les dirigeants interrogés. Un enjeu qui s’inscrit dans l’accompagnement de l’évolution des métiers et s’exprime également clairement vis-à-vis du management.

« Des nouveaux métiers se créent. Des métiers évoluent. »

« Tout le monde doit être en position d’acquérir des connaissances et des 
compétences. »

« Monter en compétence le middle management pour que le dirigeant puisse se dégager de l’opérationnel et s’occuper de la stratégie. »

« Faire évoluer le rôle du manager pour entrainer des équipes à qui on demande 
beaucoup plus. »

 

L’adhésion et l’engagement

L’engagement est la deuxième priorité la plus citée avec les questions de recrutement. L’objectif est de faire adhérer les salariés au projet de l’entreprise, mais l’adhésion peut être également reliée à d’autres enjeux RH comme la mobilité.

« C’est une entreprise familiale et la dimension familiale fait partie des gènes de l’entreprise : il y a une volonté que le personnel se sente bien, qu’il adhère à la politique de l’entreprise. »

« Construire un projet motivant pour embarquer les collaborateurs. »

« Fort enjeu de redonner un sens collectif. »

« Aligner les managers et les équipes. »

« Combattre l’inertie en matière de mobilité. »

 

Le turnover et le recrutement

La fidélisation des talents est une priorité souvent évoquée par les dirigeants. Elle est  notamment reliée aux questions d’attractivité et de marque employeur particulièrement importantes dans certains métiers ou secteurs géographiques difficiles.

« La recherche de talents dans les géographies difficiles par exemple, ça c’est une vraie problématique au niveau groupe. Tu veux monter une filiale en Iran ce n’est pas si simple que ça de faire le staffing qui va bien pour le DAF ou le responsable de la production. »« On est reconnu pour bien former les gens. Donc l’idée c’était de vendre ça dans 
notre marque employeur. »

« C’est une nouvelle population avec un équilibre, ça c’est très contemporain il faut intégrer ça si on veut intégrer et garder nos talents. En même temps tout le 
monde est conscient que le marché est ce qu’il est donc il faut relativiser. »

« On cherche à avoir des cotations de type best place to work. »

 

Le développement de la transversalité

La transversalité et le décloisonnement des activités se révèlent comme une priorité RH avec pour objectif de développer la coopération, le partage et l’innovation.

« Passer d’un style « fédération de PME » à un groupe. Raisonner groupe vs. Local. »

« Les chapelles se sont développées en interne. Manque de partage, de vision, d’ambitions communes. »

« Management en silo, à l’ancienne, top down, paternaliste, on veut aller vers plus de transversal, de collaboratif. »

« Les autres enjeux RH c’est la créativité, la communication, et d’être coopératif. 
Une idée n’appartient à personne, ce qui compte c’est le résultat. »

 

Le lien intergénérationnel

La question de l’intergénérationnel apparaît comme une priorité RH sur plusieurs aspects : transmission des savoirs, rapport à la hiérarchie, au travail, à l’entreprise…

« Pas mal de gens partent à la retraite. Donc notre challenge RH c’est de transmettre les expertises, l’ADN de l’entreprise aux plus jeunes parce qu’on n’apprend pas nos métiers en 6 mois, il faut une fidélisation de 5 ou 10 ans minimum. »

« Je travaille depuis 25 ans et je constate à quel point la notion de l’engagement a 
évolué. On n’aurait jamais envisagé de contredire la hiérarchie. Aujourd’hui on ne voit plus en elle le modèle à suivre, elle ne fait plus rêver les collaborateurs. A mon avis c’est générationnel, également pour les seniors mais parce qu’ils sont désabusés. Les gens veulent comprendre pourquoi ils font les choses et ça c’est plutôt pas mal. »

 

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’évolution des espaces et des modes de travail requiert une réflexion accrue sur les activités pratiquées dans les nouveaux espaces. Il ne s’agit plus seulement de penser le travail comme un tout, mais de reconnaître que le fait de travailler recouvre une multitude d’activités et de pratiques à intégrer pour penser les espaces.

 

Les enjeux du renouvellement des espaces

Plusieurs enjeux peuvent amener les entreprises à repenser les espaces de travail. Tout d’abord, des obligations techniques comme le renouvellement d’un bail, le regroupement d’activités ou la recherche de performance financière. Un point de départ, qui est aussi l’occasion de repenser les environnements au-delà du seul changement qui s’impose. Ensuite, la transformation peut être liée à la stratégie de l’entreprise. Une volonté de matérialiser une vision ou un nouveau positionnement peut faire bouger les espaces pour qu’ils viennent refléter la nouvelle stratégie. Et enfin, une décision de développer la culture du transversal et de faire évoluer le fonctionnement organisationnel. Le nouvel espace de travail peut alors faciliter les échanges et permettre une plus grande transversalité. Pour décloisonner et générer plus d’interactions, le nouvel environnement doit proposer différents types d’espaces pensés pour les activités de travail, mais aussi pour les activités périphériques.

 

La reconnaissance des différentes natures d’activités

Différentes activités sont prises en compte par les designers, les space planners et les entreprises pour repenser les espaces de travail et favoriser la transversalité. D’une part les activités de travail et d’autre part des activités périphériques considérées comme des temps non directement productifs.

Les activités de travail peuvent prendre différentes formes :

• Travailler seul à un bureau
• Travailler seul hors du bureau
• Travailler en équipe
• Recevoir des clients
• Téléphoner
• Recevoir des collaborateurs
• Recevoir du public

Un ensemble d’activités connexes, principalement dédiées au bien être, sont également prises en compte pendant le temps de présence des salariés dans l’entreprise : circuler, faire du sport, jouer, manger, se relaxer… Et ces activités non directement productives sont reconnues pour aménager des environnements spécifiques.

 

La liberté d’utilisation des espaces

La reconnaissance d’une multitude d’activités sur les lieux de travail s’accompagne également d’une plus grande liberté laissée aux salariés. Traditionnellement, chaque espace était défini avec une fonction qui lui est propre, alors que les nouveaux espaces sont de plus en plus modulables. Parmi les exemples, un couloir aménagé peut servir de lieu pour téléphoner ou pour se rencontrer, le bureau d’un dirigeant s’utilise en salle de réunion, la cuisine devient un lieu de travail, la salle de détente se transforme en un lieu d’échanges et d’innovation, les bureaux se transforment en showroom… Cette tendance marque une volonté affirmée de laisser les salariés s’approprier les espaces dans une fonction qui va leur convenir. Et, cet aspect modulable peut se retrouver dans les modes de travail avec notamment le recours au télétravail.

 

 

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les dispositifs de mesure de l’engagement constituent une photographie objective, globale et précise des ressources humaines. Les résultats peuvent créer une dynamique de progrès et d’amélioration permanente étroitement liée à la réussite du business. Pourtant, les entreprises y voient certaines limites…

 

La standardisation de l’enquête

Lors de la conception d’un dispositif de mesure de l’engagement, il est nécessaire d’arbitrer entre une enquête standardisée ou adaptée, courte ou longue, fréquente ou non, ciblée ou globale, et décentralisée ou centralisée. Une dominante émerge : l’enquête « standard ». Elle s’adresse à tous les salariés d’un groupe, est relativement dense et fortement structurée. Elle se déroule tous les deux ans, et fait l’objet d’un pilotage très diffèrent en fonction du groupe. Pour éviter la standardisation, il est possible d’avoir des actions ciblées lorsque des besoins particuliers s’expriment ou lorsque les enquêtes semblent peu adaptées aux problématiques d’activités particulières.

« C’est trop standardisé, avoir les mêmes questions dans tous les pays et toutes les BU ça donne une limite… »

 

Le manque d’appropriation des dispositifs

Le pilotage d’un dispositif d’enquête global est complexe. Il s’agit de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués : CoDir, ComEx, DRH, DG de BU, managers, collaborateurs… Les managers peuvent ainsi subir des  pressions pour remplir les questionnaires et maximiser le taux de réponse. C’est alors une réponse disciplinée aux injonctions du groupe, sans que le sujet soit véritablement porté. Pour inciter le management à s’emparer des questions d’engagement, il est fréquent de voir intégrer des indicateurs liés aux enquêtes d’engagement dans les objectifs.

« On fait l’enquête car on n’a pas le choix. Le management ne s’est pas approprié la démarche… »

 

L’essoufflement

Les fréquences d’enquêtes peuvent aller de 6 mois à 3 ans, avec parfois des enquêtes intermédiaires plus courtes. A priori, si une fréquence élevée peut sembler souhaitable, elle se heurte vite à une forme de lassitude des collaborateurs en attente d’actions concrètes, et à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête. Il semble ainsi préférable d’exploiter concrètement les résultats des enquêtes, plutôt que de les multiplier, pour en améliorer le retour sur investissement et assurer une certaine pérennité des actions mises en œuvre. La fréquence d’une enquête tous les 2 ans, constitue la situation la plus souvent rencontrée.

« L’élaboration des plans d’action est très dense, ça revient trop vite… »

 

 Les difficultés de pérennisation des actions

La mesure de l’engagement s’accompagne généralement de plan d’actions pour améliorer cet engagement car, l’enjeu des dispositifs n’est pas la mesure en tant que telle, mais plutôt ce que l’on en fait. Les photographies produites par les enquêtes sont puissantes, à la fois larges et précises. L’enjeu est à l’analyse des résultats et à leurs traductions en évolutions perceptibles et coordonnées. Or, la pression sur la réalisation de plans d’action peut conduire à ce que l’engagement soit le nième plan d’action du manager. Pourtant, dans certains contextes, un indice peut baisser sans que cela soit forcément mauvais.

« La limite est qu’on est plus dans la justification des résultats et l’explication que dans la mesure des actions… »

 

*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

La notion d’engagement salarié intéresse les chercheurs depuis longtemps. Les premières définitions de l’engagement datent de 1943… Retour sur quelques-uns des concepts de l’engagement dans les recherches en management.

 

Les premières définitions de l’engagement (1943)

Gordon Willard Allport, enseignant-chercheur et psychologue américain,a donné l’une des plus célèbres définitions en psychologie sociale de l’attitude : un état mental et neuropsychologique, déterminé par l’expérience et qui exerce une influence dynamique sur l’individu en le préparant à agir d’une manière particulière à un certain nombre d’objets ou d’événements. Quelques années plus tard en 1943, Allport définit l’engagement comme une attitude positive qui se traduit par une participation active de l’individu. D’autres approches ont enrichi la compréhension du concept. Robert Dubin en 1956 ajoute l’idée de centres d’intérêts principaux. Ses travaux analysent la place occupée par le travail dans la vie d’un individu. C’est parce qu’il est perçu comme un facteur pour satisfaire des besoins importants que le salarié s’engage. En 1969, Siegel ajoute, à l’importance du travail dans la perception qu’a l’individu de lui même,les concepts d’estime de soi et de sentiment de valeur (« sense of worth »).

 

L’échelle de R .N. Kanungo (1979,1982)

L’idée d’importance du travail dans la vie de l’individu sera reprise et développée par Rabindra N. Kanungo en 1979 et 1982.  Il propose un cadre motivationnel d’analyse de l’engagement au travail. L’engagement est mesuré selon une dimension cognitive qui reflète le niveau d’identification psychologique au travail de l’individu et la place relative de son travail dans sa vie. Cette approche vise aussi à développer une définition et une mesure qui soit généralisable indépendamment des contextes culturels. Ainsi, l’échelle de mesure de Kanungo, aujourd’hui majoritairement utilisée, est constituée de 15 items dont 5 ont une fonction d’équilibrage et 10 sont pris en compte pour la mesure.

 

Les trois dimensions de l’engagement (1990)

En 1990, Allen N.J. et Meyer J. P. développent un cadre théorique qui propose de distinguer trois dimensions de l’engagement : affective, calculée et normative. L’engagement affectif reflète l’attachement émotionnel et l’identification de l’individu envers son organisation. Il reste par désir profond et exprime une orientation active et positive. L’engagement calculé se réfère à une connaissance qu’a l’individu des coûts associés à son départ de l’organisation. Il fait un choix raisonné en tenant compte de son investissement matériel ou immatériel et juge plus opportun de rester fidèle à une organisation que de la quitter. L’engagement normatif est une perception, un sentiment d’obligation de rester travailler dans l’organisation par devoir moral, loyauté ou pour achever un projet dans lequel l’individu est engagé. Ce modèle tridimensionnel est sans doute l’un des plus communément utilisés.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

 

 

L’adhésion à l’entreprise et la contribution au projet collectif viennent de différents mécanismes qui peuvent se combiner pour donner des configurations types de salariés. Ainsi, pour mieux guider les actions sur l’engagement, il est important de se demander pourquoi un salarié adhère et contribue à l’entreprise ?

 

L’opportuniste

Son comportement engagé vise à obtenir quelque chose en retour de son travail comme une meilleure rétribution ou une promotion. Il choisit ses comportements en fonction de l’évaluation positive qui pourra en être faite mais il ne s’identifie pas forcément à l’entreprise. L’adéquation entre ses compétences et son travail est primordiale.

> La rétribution est un levier qui développe son engagement et peut l’inciter à contribuer plus. Parmi les pratiques RH, la carrière et le fait de pouvoir se projeter dans un autre poste peuvent aussi être motivants.

 

Le missionnaire

Son engagement vient de son adhésion à la mission. Il s’engage parce qu’il estime devoir le faire. Son sentiment d’appartenance est fort, mais les objets de son engagement peuvent être divers voire en conflit. 
Par exemple, il peut défendre des valeurs dans lesquelles il se retrouve ou son intérêt pour un travail qui le motive à s’engager.

> La culture d’entreprise peut développer une forte contribution des salariés « missionnaires » parce qu’elle véhicule un certain nombre de valeurs et d’obligations.

 

Le professionnel

Son implication au travail provient de son identification à son métier. Il est sensible au travail bien réalisé et développe une relation affective avec le résultat de son travail. L’image qu’il a de lui-même dépend de l’auto évaluation de ses résultats. Cette image ne peut être bonne qu’à travers le fruit de son travail, donc il s’efforce d’être à la hauteur.

> Les pratiques RH telles que la gestion des parcours, l’employabilité, la formation… peuvent créer de puissantes conditions de l’engagement.

 

Le prisonnier

Son comportement engagé vient l’importance qu’il accorde au travail en général, et/ou au besoin d’un emploi. Il s’implique dans son travail parce qu’il pense le devoir et cette implication élevée est alors un moyen de conserver son emploi.

> Le rôle du management, qui intervient de façon transverse sur le développement de normes, la fixation d’objectifs… peut avoir un impact marqué. 


 

L’hédoniste

Son implication varie en fonction de son plaisir et sa passion. Il adhère à certains aspects de son travail et s’implique de façon ponctuelle, sélective, sur certains projets qui lui correspondent ou qui le passionnent.

> La culture de l’entreprise peut être une source d’adhésion dans la mesure ou elle s’accorde à la personnalité et aux valeurs de l’hédoniste.

 

 L’affectif

Il s’engage parce qu’il aime ce qu’il fait, parce qu’il apprécie son manager, ses collègues ou parce qu’il a de l’affection pour son entreprise. Son engagement reste fragile car il dépend de plusieurs facteurs évalués de manière subjective.

> La ligne managériale et le rôle du manager sont à la fois des freins et des leviers et peuvent avoir un impact fort sur son engagement.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’enracinement de valeurs fait partie des principaux leviers de l’engagement des salariés. Les valeurs permettent de donner un sens à l’action, de renforcer la cohésion, de structurer les modes de travail par une ligne de conduite et constituent l’ADN de l’entreprise.

 

L’équité

Du point de vue des dirigeants, la notion de justice et d’équité de traitement dépasse la problématique de la rémunération. Elle fait référence à une perception des salariés qui souhaitent un rapport équilibré entre leurs contributions et la reconnaissance. L’impression d’un manque de réciprocité entre ce que le salarié investit dans son activité professionnelle et ce qu’il en reçoit suscite stress et désengagement. Cependant, l’équité s’évalue souvent de manière subjective. La perception de la notion de justice de traitement est une appréciation émotive fondée sur le lien de confiance établi entre l’entreprise et ses salariés.

« C’est l’équité qui est vraiment réclamée. Par exemple pourquoi je ne suis pas au courant qu’il y avait tel ou tel poste qui s’est ouvert ? » 


« Il sent que l’environnement est juste en traitement, en rémunération, etc. Lui donner un excellent niveau d’information pour qu’il se situe dans l’organisation et qu’il s’engage. » 


 

 

La fierté

La fierté en tant que levier d’engagement peut porter sur deux objets de natures différentes. Le premier relève de l’image externe de l’entreprise. Les salariés sont motivés par le sens et les valeurs portées par l’entreprise. La marque donne du sens à leur travail et ils sont fiers de défendre des valeurs dans lesquelles ils se retrouvent. Le second est directement lié à la satisfaction du travail bien fait et des succès individuels ou collectifs. Cette adhésion, mélange de sentiment d’utilité à un groupe et de solidarité à une équipe.

« Le site internet et notre développement avec la vente en ligne a apporté de la 
visibilité : cela a développé et renforcé la fierté d’appartenance. » 


 « Avoir des succès sur des projets différents, accumuler des petites victoires. » 


« On a beau dire quand on fait des résultats ça tire l’engagement vers le haut. » 


 

 

Le métier

Parmi les valeurs leviers, les caractéristiques du métier sont un moteur de l’engagement. Les salariés sont motivés par les bénéfices intellectuels et relationnels de leur métier. L’intérêt pour leur travail les motive à s’engager et à s’impliquer dans la fonction exercée dans l’entreprise. Plusieurs dimensions sont associées aux caractéristiques du métier. La première concerne l’autonomie, la responsabilisation et les moyens. Une dimension internationale peut aussi être un puissant levier d’engagement et enfin le contenu propre des missions effectuées.

« On préfère que les gens soient libres et responsables, donc on n’a pas pris cette 
maladie à la mode qui est le reporting. C’est une vraie maladie. » 


« L’autre levier c’est l’international. L’intérêt pour les jeunes c’est d’être dans une structure à taille humaine, d’évoluer à l’international, et de travailler dans un univers passion. »

 « On est dans une entreprise où on a des situations nouvelles en permanence, chaque jour il peut se passer quelque chose de nouveau donc c’est stimulant, il y a un client qui va arriver, comment ça va se passer ? »

 

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.