Dans le cadre de sa première étude*, l’Observatoire de l’Engagement a interrogé les dirigeants sur les leviers à actionner pour booster l’engagement des salariés. A partir de leurs réponses, découvrez le classement des 4 leviers perçus comme efficaces.

Levier n°1 : le management

Plus de 60% des dirigeants reconnaissent que l’engagement est d’abord une question de management au sens large. Le rôle des dirigeants est de donner une vision, des valeurs, un cap et d’expliquer la stratégie. Il doit fédérer l’ensemble des salariés autour de la stratégie et du plan d’action, et aussi s’assurer que l’ensemble des équipes convergent vers l’atteinte d’objectifs communs.

 « Il faut avancer, mettre de l’énergie. Je donne ma vision, de la visibilité́ et je montre l’exemple. »

« Les dirigeants vont fixer un cap, un cadre, des moyens. »

Le management doit aussi porter les valeurs, les bases sur lesquels l’entreprise se fonde pour évoluer et prendre des décisions stratégiques. Qu’elles soient morales, sociétales, ou marketing, les valeurs sont le plus souvent le reflet de la vision de son dirigeant.

« Les valeurs doivent être portées par les dirigeants, être vécues au quotidien, être une réalité́. »

« Le management doit porter les valeurs qui seront de puissants leviers à 
l’identification et à l’engagement des collaborateurs. » 


Le rôle clé des managers de proximité pour transmettre la stratégie, les valeurs, fixer des objectifs, donner un feedback, reconnaître l’engagement… est également un puissant levier. Dans les grandes entreprises, la mission d’exemplarité est partagée par les dirigeants et les managers de proximité.

« Lorsque vous constatez un sentiment d’asphyxie ou démotivation, il y a très souvent un problème avec le manager. »

« En changeant de manager des gens qui étaient démotivés ou en retrait retrouvent de l’engagement. »

Levier n°2 : un projet collectif

Les salariés développent leur engagement quand ils prennent plaisir à réaliser leurs tâches et retirent une satisfaction de leur travail, elle-même source de bien-être et de performance économique. Un management inspirant, c’est-à-dire porteur d’une vision claire, d’objectifs atteignables et qui veulent dire quelque chose, permet de remporter l’adhésion des équipes.

« Pour qu’il y ait engagement il faut qu’il y ait un projet, une vision, un avenir, qu’on a construit ensemble. » 


Le développement d’une vision commune qui engage les salariés passe pour les dirigeants par le fait d’associer les salariés à la réflexion et par une communication et un accompagnement du changement.

 « Associer chaque collaborateur vers plus de co-élaboration. » 


«L’important c’est de communiquer avec ses salariés, de les connaître. S’intéresser à leur job, leur résultat. » 


 Le lien social, qui nécessite des moments de convivialité, est également un moyen de créer un collectif et du partage entre les salariés.

 « Déjà c’est un local commun, on va pouvoir provoquer la rencontre des personnes pour qu’ils sentent un global. » 


« Un lien fort existe entre engagement et climat social : un environnement positif, une bonne ambiance, un cadre stimulant. » 


Levier n°3 : la gestion des parcours

 Pour 30% des dirigeants, communiquer sur les parcours professionnels, offrir des possibilités de développement et préparer à de futurs fonctions permet de créer des conditions favorables à l’engagement. La formation peut etre un axe fort de développement.

« Le développement de l’activité projet et entrepreneuriale, dans cette perspective 
il faut valoriser les initiatives. » 


 « Une politique active de formation. Pour faire en sorte que les gens évoluent, se renouvellent, sortent de leur métier traditionnel. » 


Levier n°4 : la rétribution

Autre facteur de l’engagement des salariés pour moins de 20% des dirgigeants : la politique de rémunération. La mise en place de variables pour récompenser la performance et des logiques de fidélisation et de partage de la valeur peuvent considérablement augmenter l’investissement personnel.

 « Il faut un partage équilibré de la valeur. Que le collaborateur se sente reconnu. » 


« Reconnaissance financière : intéressement qui vient d’être mis en place, les 
primes de fin d’année, les primes exceptionnelles liées à des efforts ou du 
mérite. » 


* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les dirigeants d’entreprise se représentent l’engagement des salariés comme des comportements d’investissements et une adhésion aux valeurs et aux projets de l’entreprise. Comment gérer le désengagement et éviter le risque du sur-engagement ?

L’engagement et le business

Reconnue dans un premier temps comme une participation active de l’individu dans son travail, la notion d’engagement donne lieu à des perceptions différentes chez les chercheurs, chez les salariés, mais aussi chez les dirigeants. En effet, ces derniers définissent l’engagement comme une vision positive du lien entre l’employeur et le salarié. Concept multidimensionnel, il représente le choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. La contribution, l’adhésion et la fidélité à l’entreprise constituent certains de ses aspects. Si le concept peut parfois paraitre flou pour une partie des dirigeants, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre les enjeux business et son lien avec la croissance semble une évidence.

« Si nos salariés sont engagés, ils seront plus efficaces, plus performants et donc notre entreprise pourra continuer de développer sa croissance, sa différence. » 


Les constats de désengagement

Pour un dirigeant les manifestations du désengagement sont multiples : le langage du corps, le comportement dans les réunions, une phrase dans une conversation, ne plus être à l’heure, manquer d’enthousiasme, tout remettre en cause… Les constats de désengagement sont reliés à une insuffisante transversalité ou un manque d’audace. 
Il peut aussi être la résultante d’une difficulté de management. Dans la mesure où le management consiste précisément à gérer des différences, l’engagement peut être une difficulté à faire face à des situations et des rapports qui varient très fortement d’un contexte à l’autre, d’une population de salariés à une autre.

« Il faut distinguer selon les populations. Pour certains l’engagement est souvent très dépendant de la contribution. Pour d’autres ils sont plus sensibles à la 
reconnaissance de leurs pairs, au changement de titre, à plus de visibilité. » 


« Nous devons être prudents sur l’analyse des perceptions et attentes des différentes populations afin d’y apporter des solutions, des pistes de progrès qui 
ont du sens pour eux. » 


Le sur-engagement et la reconnaissance

Si le désengagement n’alarme pas les dirigeants, ils s’inquiètent souvent des risques de surengagement et de la nécessité du maintien à un certain niveau d’engagement. Les premières victimes du burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, sont souvent les salariés les plus investis dont le départ coûte cher à l’entreprise. Le contexte économique rend aussi difficile la reconnaissance financière de l’engagement des plus investis. Les dirigeants sont également face à un défi lié aux limites des formes de reconnaissance symboliques dans un contexte financier plus contraint.

« Chez nous c’est plutôt un surengagement. On est vigilant pour pouvoir canaliser les énergies de chacun. » 


 « Il faut faire attention au fait que la culture et l’environnement de travail conduisent au surengagement. Les gens ont parfois trop tendance à prendre trop à cœur leurs objectifs. Trop d’investissement détruit l’équilibre et empêche la prise de recul. »


* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Mais cette mesure ne surgit pas de nulle part, quels facteurs sont à l’origine du lancement de ces enquêtes ?

Un plan global d’entreprise

Le principal déclencheur d’une enquête sur l’engagement des salariés est d’appréhender la dimension humaine et managériale pour l’inscrire dans un plan global de l’entreprise. Ce plan peut contenir des évolutions dans la stratégie, des ambitions de développement de l’entreprise ou des priorités spécifiques comme l’amélioration des performances, l’agilité et la fluidité des modes de fonctionnement. Un contexte de transformation par le rachat, la vente d’activités ou un changement de nom est aussi favorable à la mise en place d’une enquête.

Un élément d’une politique RSE

La mise ne place d’une politique RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises) pour contribuer notamment à la protection de l’environnement, la réduction des émissions de gaz à effet de serre, mais aussi à l’amélioration de la qualité des produits, l’inclusion sociale ou le développement économique… est un des facteurs déclencheurs pour installer une mesure de l’engagement. Dans les grandes entreprises, la RSE est devenue indispensable pour mieux gérer les ressources de l’entreprise et améliorer la productivité interne.

Un déclencheur spécifique

 Si le lancement d’une enquête sur l’engagement peut être induit par une stratégie RSE ou faire partie d’un plan plus global de l’entreprise, l’origine de la mesure peut aussi être attribuée à un événement spécifique. Il peut s’agir de l’arrivée d’un nouveau DRH qui souhaite reproduire le dispositif mis en place dans son ancienne entreprise. Mais aussi, une crise sociale qui conduit à la mise en place d’un baromètre.

Un effet de mode ?

Dans un contexte de forte concurrence, l’effet de mode ou de mimétisme n’est pas anodin. Le fait que plusieurs entreprises se lancent dans une enquête sur la mesure de l’engagement peut également inciter les autres à le faire. Apprécié par le management moderne, un KPI (indicateur clé de performance) sur l’engagement est aussi plus attractif qu’un reporting sur la masse salariale, le turnover, l’absentéisme ou les accidents du travail.

*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Les lieux et les modes de travail évoluent en fonction des pratiques et des usages des salariés. Décryptage des grandes tendances dans l’aménagement des espaces de travail.

L’open space en première place

Numéro 1 des tendances en entreprise, l’open space est de loin la forme d’aménagement la plus répandue pour organiser les bureaux. En effet, 60,3%* des salariés travaillent en open space, c’est-à-dire à un poste fixe dans un espace décloisonné, partagé. La pratique est si courante qu’aujourd’hui il existe plusieurs types d’open spaces. On distingue par exemple l’open space dit « classique », grand plateau de postes de travail attitrés et non séparés par des cloisons, de l’open space « en îlots », qui consiste à regrouper les postes de travail par équipe pour faciliter les interactions. Dans ce genre de configurations, le bureau individuel est souvent dédié aux dirigeants et aux cadres supérieurs, qui peuvent disposer d’un bureau fermé du fait du temps passé au téléphone et des besoins de confidentialité. D’autres types de salles sont généralement aménagés dans l’open space pour le bon fonctionnement de l’entreprise comme des salles de réunion, des espaces d’innovation, des boxes individuels ou encore des bureaux visiteurs… Tous ces espaces sont créés pour répondre aux besoins des collaborateurs de se réunir en petits groupes pour échanger ou au contraire de s’isoler pour téléphoner ou éviter le bruit de l’open space.

Le flex-office

De plus en plus pratiqué, le flex-office concerne aujourd’hui 12,3%* des salariés. Modalité particulière d’aménagement de l’espace de travail, le flex-office est souvent combiné avec l’open space, à la seule différence que les postes ne sont pas attitrés. Les salariés s’installent alors à un poste de leur choix sur l’ensemble des places disponibles. Cette configuration permet non seulement de travailler de manière dynamique, mais aussi de gagner de la place en assurant une certaine disponibilité des postes, et en convertissant des espaces de bureaux libres en espaces consacrés à d’autres fonctions (salle de réunion, de sport, etc.). Ainsi, le flex-office correspond à des salariés soit qui travaillent en groupe, qui ont besoin d’occuper des espaces collaboratifs disponibles, soit qui sont très indépendants et qui n’ont pas besoin d’un cadre fixe pour exercer leur activité.

Les espaces hors bureaux

Les espaces de travail classiques sont de plus en plus couplés à d’autres espaces aux fonctions variées, développés pour assurer un certain confort et pour améliorer l’expérience des collaborateurs sur le lieu de travail. La plupart du temps, ces salles sont réaménagées sur d’anciens bureaux. Certaines sont dédiées au temps du déjeuner : les restaurants, cafétérias ou cuisines sont autant de moyens de se restaurer sur le lieu de travail et de se retrouver hors de l’activité professionnelle. D’autres sont consacrées au pur confort des salariés, comme les lofts par exemple, qui cherchent à reproduire un esprit « comme à la maison », ou les parcs, espaces extérieurs de détente. Enfin, certains espaces sont créés pour proposer des activités alternatives aux salariés. C’est le cas des salles de sport, salles de jeux ou conciergeries (coiffure, esthétique, pressing, cordonnier…), qui proposent aux collaborateurs différents services en complément des espaces de travail.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Le concept d’engagement est étudié depuis les années 1940 dans les recherches en management pour définir ses dimensions et ses objets. Reconnue dans un premier temps comme une participation active de l’individu dans son travail, la notion a vite évolué et donné lieu à des perceptions différentes chez les chercheurs, chez les salariés, mais aussi chez les dirigeants.

Que représente l’engagement pour les dirigeants ? Nous vous livrons ici les petites phrases recueillies auprès de dirigeants d’entreprises interrogés sur l’engagement salarié.*

Une vision floue et générique

Les réponses des dirigeants témoignent souvent d’une représentation peu claire de l’engagement salarié, défini en premier lieu comme une vision positive assez générale du lien entre l’employeur et le salarié.

« C’est une bonne question, je n’ai pas la réponse sur la notion d’engagement. »

« C’est le sentiment d’appartenance et la fierté d’être dans l’entreprise, ça se voit bien par exemple dans les signatures d’email avec le logo. »

« L’engagement c’est comme la foi, c’est un type de comportement, c’est plus profond, plus personnel. »

« Lien qui unit le collaborateur à l’entreprise : il donnera plus.  Plus de temps, plus de qualité, plus d’énergie. »

Affection, adhésion et contribution à l’entreprise

Au-delà de cette représentation générale de l’engagement, plusieurs dimensions ressortent des réponses des dirigeants : il s’agit d’un rapport du salarié à son entreprise qui se comprend par l’affection, l’adhésion et la contribution à l’entreprise, aux collaborateurs et aux clients.

« C’est quand le salarié croît dans son entreprise, quand il aime sa fonction. »

« L’engagement, c’est la capacité de s’approprier les objectifs de l’entreprise et de s’en sentir pleinement responsable. »

« Capacité à contribuer à la performance, à prendre des risques, des initiatives pour l’entreprise. »

« C’est que les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes pour que leur travail soit au-delà des attentes. »

« Il faut améliorer sa compétence et en faire bénéficier ses clients et ses collègues. »

« L’engagement, c’est faire vivre le business et ne pas croiser les bras en attendant que ça tombe. »

Un engagement à plusieurs facettes

Les différents aspects de l’engagement posent la question de ses objets : d’après les réponses des dirigeants, l’engagement porte principalement sur l’entreprise et sur le métier même.

« En premier lieu, les salariés engagés vont défendre les intérêts de l’entreprise. Ils vont s’investir, travailler, être acteurs et être une pierre à l’édifice. »

« Les gens viennent par vocation, ils ne feraient pas autre chose. »

« Il y a beaucoup de formes d’engagement, il y a des profs qui ont un engagement pédagogique exceptionnel, il y en a d’autres qui sont dans la création et le pilotage de formations, d’autres qui sont sur l’activité scientifique … »

« Il y a déjà l’engagement métier et après il y a l’engagement auprès de la structure en tant que telle. Dans le métier c’est très fort. C’est déjà pour un métier que les gens viennent. Ensuite dans la structure ce n’est pas aussi fort. »

* Propos et statistiques tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’environnement de travail engageant nécessite de s’appuyer sur des outils et des termes bien précis. Dans le cadre de son étude sur les nouveaux environnements et modes de travail, l’Observatoire de l’Engagement a défini les notions qui touchent à la relation entre les collaborateurs et l’espace de travail.

Modulable

Propriété d’utilisation d’un espace qui peut varier selon les circonstances. Par exemple, une salle de réunion qui peut être utilisée comme un bureau individuel est un espace dit modulable.

Motivation

Forces internes et/ou externes à l’individu déclenchant l’intensité et la persistance du comportement de travail.

Nomadisme

C’est le fait de ne pas nécessairement travailler à son poste de travail, ce qui peut impliquer des temps de travail dans les murs de l’entreprise et/ou hors des murs de l’entreprise.

Open space

Espace de travail où les bureaux ne sont pas séparés par des cloisons.

Satisfaction

Résultante affective du travailleur à l’égard de ses rôles de travail. La satisfaction est issue de l’interaction dynamique entre les besoins humains et les incitations de l’emploi. Par conséquent, le travailleur ressentira de la satisfaction au travail s’il y a une harmonisation entre ses besoins et les incitations que lui fournit son travail.

Sociomatérialité

Approche du réel qui consiste à prendre en compte les pratiques et usages dans un tout, à penser le social et le technique comme fondus l’un dans l’autre. Ainsi, les supports physiques sont considérés également comme sociaux. Par exemple, les vêtements sont autant un élément matériel que social.

Télétravail

Forme de travail hors des locaux de l’entreprise, en utilisant les technologies de l’information et de la communication.

Workplace

Il s’agit du lieu de travail au sens large, dans toutes ses dimensions : espace, reconnaissance, interactions avec les collègues, management…

Workspace

Il s’agit de l’espace de travail dans lequel les membres d’une organisation évoluent, uniquement dans ses dimensions spatiales.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’environnement de travail engageant nécessite de s’appuyer sur des outils et des termes bien précis. Dans le cadre de son étude sur les nouveaux environnements et modes de travail, l’Observatoire de l’Engagement a défini les notions qui touchent à la relation entre les collaborateurs et l’espace de travail.

Affordance 

Ensemble de toutes les possibilités d’action d’un environnement. Il s’agit de toutes les activités permises par l’espace tel qu’il a été désigné. L’affordance peut être perceptible (c’est l’objet qui suggère une utilisation) ou non perceptible (l’objet ne suggère pas d’utilisation, mais celle-ci reste possible).

Confiance

Fait de se rendre dépendant d’autres en cas d’incertitude, de croire en l’intégrité morale des autres, sur laquelle on décide alors de se reposer.

Engagement

Choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. La contribution, l’adhésion et la fidélité à l’entreprise en sont par exemple des aspects, l’engagement s’étant construit au fil des années comme un concept multidimensionnel.

Flex office

Il s’agit de ne plus avoir de bureau attitré dans l’entreprise. Le Flex office se combine souvent avec un nomadisme accru, une possibilité de télétravail, etc.

Générativité

Fait de permettre à des changements non pensés a priori d’émerger par la mise en œuvre d’une action, d’une activité, d’un changement. Par exemple, le fait de changer les espaces de travail pour revaloriser la collaboration peut aussi permettre aux salariés de mieux se connaître alors que ce n’était pas l’objectif initial.

Hackaton

Événement au cours duquel des équipes, composées de développeurs, de designeurs ou de chefs de projets, doivent construire un projet (souvent informatique). Afin de créer une émulation forte, le hackaton est réalisé sur une période courte comme une journée, une nuit, un week-end.

Macro Zoning 

Attribution des espaces à des services de l’entreprise.

Matérialité

Ensemble des supports physiques plus ou moins visibles liés aux actions humaines : vêtements, bureaux, livres, données, voix…

Micro Zoning 

Attribution des espaces à des postes de travail nominatifs.

Suite du Lexique de l’Engaging Worplace le 4 janvier 2018…

Après un réaménagement de l’environnement de travail en entreprise, les salariés doivent s’approprier le nouvel espace. Comment et pourquoi est-il nécessaire de développer des animations et des usages aptes à faire ressentir la différence et à la gérer au mieux ?

Refléter l’identité de l’entreprise

Couplant espaces de bureaux et espaces hors bureaux, les nouveaux lieux de travail sont vecteurs de changements tant organisationnels qu’interindividuels. Ils offrent de multiples possibilités en termes d’animation. Certaines entreprises décident de mesurer les besoins des salariés pour ajuster la façon dont elles vont animer les espaces. Cette animation joue souvent sur l’identité que souhaite se donner l’entreprise et la manière dont les collaborateurs se voient dans ce nouvel environnement. Elle peut passer, par exemple, par l’organisation de grands brainstormings avec l’ensemble des employés pour réfléchir à l’identité et aux moyens de la formaliser. Cet aspect collaboratif global peut se retrouver à travers la mise en œuvre de hackathons pour développer des idées et des projets.

Faciliter la rencontre

Au-delà de son intérêt purement productif, l’animation peut servir à créer des rencontres, donner la possibilité aux salariés de se connaître autrement que dans les fonctions qu’ils occupent, avec par exemple la mise en place de speed dating. Ce genre d’animations, plus adapté aux grandes entreprises où la rencontre est plus compliquée, facilite le contact et la convivialité entre les collaborateurs, et de ce fait la satisfaction dans le nouvel espace de travail. Petit-déjeuner, conférences, forums de discussion… Les entreprises ritualisent ces moments de partage et d’échange sous des formes multiples, soit en lien avec leur activité, soit sur des sujets sociétaux, culturels ou autres. Certaines entreprises développent parfois des événements à caractère plus festif pour consacrer des moments particuliers (signature de contrat, atteinte d’objectifs, embauche ou départ de salariés). Tous ces moyens de rencontre permettent finalement aux acteurs d’interagir de façon plus fluide et plus simple dans le cadre de leur activité quotidienne.

Matérialiser le changement

Les nouveaux espaces de vie doivent également matérialiser un changement par rapport aux pratiques habituelles des entreprises. Ainsi, les différents éléments qui étaient mis en place auparavant peuvent donner lieu à des réévaluations pour les adapter au mieux au nouvel espace et aux pratiques qui y sont désormais liées. Il s’agit alors de repenser l’animation selon les standards modernes, en phase avec l’espace. Cela peut passer par l’instauration de boites à idées qui peuvent prendre une forme ludique. L’importance de matérialiser le changement se retrouve aujourd’hui à travers le développement de fonctions spécifiquement dédiées à l’animation des espaces, comme par exemple les Chief Happiness Officer, les Culture Manager ou encore les Feel Good Manager, chargés de cultiver l’entrain et l’identification des collaborateurs à l’entreprise.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Faire évoluer les modes de travail et réaménager les espaces est un défi pour l’entreprise. Si la préparation et l’accompagnement au changement sont les principaux facteurs de succès, 3 acteurs ou population-clé sont déterminants pour réussir la transformation.

Les managers, potentiellement les plus récalcitrants au changement

Attitré, plus grand voire isolé, le bureau est souvent considéré comme une source de reconnaissance ou de différenciation. Ainsi, les managers sont potentiellement considérés comme la population la plus récalcitrante au changement dans l’aménagement des espaces de travail. Il semble que la symbolique d’un bureau spécifique selon le niveau hiérarchique soit toujours bien ancrée et peut même conduire à la modification des plans établis.

Pour refuser les bureaux partagés ou le flex-office, les dirigeants de haut niveau avancent l’argument de la confidentialité : être souvent au téléphone, gérer des dossiers importants, recevoir des partenaires… Si la raison semble logique, d’autres fonctions dans l’entreprise utilisent les espaces partagés, comme les salles de réunion ou les cabines téléphoniques insonorisées pour des activités toutes aussi confidentielles. Un argument également difficile à soutenir si l’entreprise souhaite développer la transversalité ou essaie de véhiculer l’idée de collégialité.

Les nomades dont le lien avec l’entreprise doit être cultivé

Outre la flexibilité, qui consiste à ne plus être systématiquement à son bureau pour travailler, de nombreuses entreprises comptent une part importante de nomades. Des salariés, comme les consultants ou les commerciaux, qui travaillent en dehors des murs de l’entreprise. Une population clé qui nécessite de penser les espaces pour que le temps de présence dans les murs soit plus un moment d’échange qu’un temps de travail technique.

« …Ils passent juste, mais ils passent plus souvent
et ils restent un peu plus longtemps »*

 Certaines entreprises, dont le cœur d’activité se déroule en dehors des murs, jouent sur le design de l’espace et l’animation pour cultiver le lien. Les espaces peuvent prendre la forme de bureaux pour visiteurs en open space ou d’espaces moins classiques comme un loft, une cuisine. L’animation de cette population dans des lieux pensés pour eux est particulièrement importante pour le développement d’une culture d’entreprise commune.

Les assistant.e.s, la population-clé à séduire

Facilitatrices ou réfractaires, les assistantes sont la population cruciale dans la façon de penser l’espace et dans le management du changement. Ainsi, certaines entreprises qui font le choix de l’open space sans place attitrée pour l’ensemble de leurs salariés, attribuent un bureau personnel aux assistantes. D’autres entreprises incluent les assistantes dès le début de la réflexion, sur la modification des locaux, dans des groupes de brainstorming. L’objectif est de les faire prendre part au changement dès les phases amont et qu’elles se sentent valorisées par le changement d’espace. Même si elles ne participent pas au projet, les assistantes sont une cible prioritaire de communication pour que leur implication fasse accepter le changement.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

La réussite à long terme d’une transformation des espaces de travail passe nécessairement par l’adhésion des salariés au changement. Si la préparation au changement joue un rôle évident, quel accompagnement a posteriori est nécessaire pour permettre aux salariés de s’adapter et d’adhérer ?

Faire découvrir les espaces

La première étape de l’accompagnement au changement est la découverte des nouveaux locaux, des espaces qui ont été transformés. Cette première approche est particulièrement importante pour les collaborateurs, et ce notamment lors d’un déménagement. L’enjeu est donc essentiel pour les entreprises, qui souvent ritualisent ces moments de découverte par des cérémonies, des ateliers ou des discours. Le but est de donner un sentiment positif aux salariés face à leur nouvel environnement de travail. Hôtesses, repas offerts, prise de parole du président, visites guidées ou même jeux de mise en situation… Nombreuses sont les possibilités offertes par les dirigeants pour familiariser les salariés à ces nouveaux espaces.

Mettre en place des principes de fonctionnement

L’exploration des potentialités et des atouts de l’espace s’accompagne forcément de la découverte de désagréments ou du moins de nécessités. En effet, au fur et à mesure que les salariés évoluent dans le nouvel environnement de travail, leur expérience leur permet de déterminer des principes de fonctionnement en accord avec leurs besoins pour une meilleure appropriation de l’espace. Il s’agit pour les managers de mettre en place certaines règles dès le début, puis de progressivement les modifier, les développer, en incorporer de nouvelles, en fonction de l’expérience des collaborateurs et des contraintes qu’ils décèlent. Ainsi, s’il convient d’établir des principes de fonctionnement, il est important de garder une certaine souplesse pour les faire évoluer dans le temps ou pour laisser les collaborateurs les détourner en fonction de leurs besoins opérationnels.

« On a écrit et développé plein d’autres règles au fur et à mesure qu’on gagnait en expérience. Et donc les règles définitives étaient prêtes six mois après parce qu’elles ont été enrichies, modifiées, etc. »*

Organiser des visites des nouveaux espaces

Certaines entreprises décident d’organiser des visites des nouveaux locaux à l’attention des familles des salariés, de collaborateurs qui travaillent sur d’autres sites, ou même d’autres entreprises. A travers ce genre de visites, les collaborateurs se sentent reconnus, valorisés car leur environnement de travail devient une référence pour d’autres. Toutefois pour que les visites ne perturbent pas le fonctionnement de l’entreprise, elles peuvent par exemple prendre la forme de showrooms, qui permettent d’accueillir du monde et de créer de l’interaction.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.