Une entreprise qui propose de s’engager dans des projets sans lien direct avec le travail quotidien permet d’accroître le sentiment de fierté, de responsabilisation et de contribution de ses salariés. Comment s’y prendre pour favoriser l’engagement pluriel et profiter des impacts positifs sur l’entreprise ?

 

Les différentes populations de l’entreprise

À l’engagement personnel s’ajoute parfois un engagement dans le cadre du travail, favorisé par les initiatives des entreprises pour développer l’engagement pluriel. 4 profils de salariés engagés se dessinent dans le rapport aux engagements pluriels :

  1. Les aventuriers (23%). Un salarié de moins de 35 ans qui travaille en région parisienne, cadre ou manager. Il est à la recherche d’expériences nouvelles. Il se définit comme engagé et associe engagement personnel et engagement dans le cadre du travail.
  2. Les militants (21%). Un salarié qui a déjà eu une expérience d’engagement, principalement dans le milieu associatif. S’il n’a pas nécessairement une perception négative de l’accueil que pourrait réserver son entreprise à ce type d’engagement, il est toutefois relativement prudent. Très intéressé par d’éventuelles initiatives, il est avant tout motivé par la perspective de défendre une cause qui lui tient à cœur et par l’utilité sociale du projet.
  3. Les pragmatiques (38%). Un salarié qui se dit engagé en tant que personne, mais qui n’a plus beaucoup d’engagements actifs. Il travaille depuis plus de 20 ans au sein de son entreprise, il pense que les initiatives d’engagement proposées par l’entreprise peuvent être bénéfiques, mais pas assez encouragées en interne.
  4. Les réfractaires (19%). Ayant peu d’expérience d’engagement citoyen, il se définit comme peu engagé à titre personnel. Il cloisonne très clairement son engagement personnel et sa vie de salarié. Il n’est pas très intéressé par les éventuelles initiatives qui pourraient lui être proposées, doutant de la sincérité de la démarche.

 

Une nécessaire adaptation aux attentes

L’entreprise doit proposer des initiatives en ligne avec les attentes et les aspirations de chacun pour s’adapter aux quatre populations de salariés engagés. Par nature, peu enclins aux engagements pluriels, il n’est pas nécessaire de se focaliser sur les réfractaires. Pour embarquer les pragmatiques, il faut rassurer en définissant au mieux les frontières et les règles d’une participation. Les militants doivent se sentir libres et soutenus pour participer à une initiative et défendre une cause qui leur tient à cœur. Et enfin, il faut nourrir les aventuriers d’initiatives pour qu’ils entrainent les pragmatiques dans leur sillon.

 

Les facteurs de succès

Pour favoriser le développement de l’engagement pluriel, il faut une double résonnance des pratiques au niveau de l’entreprise et des salariés. Les dispositifs les plus collectifs et les connectés à ce qu’est l’entreprise (mission, métier, culture) ont le plus d’impacts positifs sur les salariés. D’autres facteurs clés de succès connexes sont également nécessaires : la connaissance des actions et leur reconnaissance, leur visibilité et leur impact, ainsi que la sincérité de la démarche. Et enfin, le succès des dispositifs dépend aussi du nombre de participants. Un engagement pluriel se développera dans l’entreprise si le plus grand nombre de salariés peut y participer en fonction de ses possibilités concrètes.

 

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.