Le manager de proximité est un sujet aujourd’hui peu traité directement par la littérature en management. Deux populations, plusieurs rôles, de fortes attentes de la part de la hiérarchie… Ces managers ont pourtant une place importante dans l’entreprise.
Deux populations de managers de proximité
Les entreprises différencient quasiment toutes deux types de managers de proximité : ceux qui se situent au siège, et ceux qui développent des activités au sein des unités opérationnelles. Au siège, la population des managers de proximité est plutôt qualifiée et présente un turnover rapide car les personnes évoluent dans diverses fonctions de l’entreprise, par montée en compétences. Il apparaît dès lors que cette population a moins besoin de dispositifs spécifiques d’accompagnement ou de reconnaissance.
Dans les unités opérationnelles, la population des managers de proximité est beaucoup plus variée. Il peut s’agir de jeunes ayant une capacité à monter rapidement en position dans l’entreprise ou de personnes plus âgées souhaitent rester à cette position pendant un temps long (plus de 10 ans souvent). Leur horizon est aussi divers. Dans certains cas, ils ne peuvent pas espérer progresser dans l’entreprise (encadrement local, peu de postes au niveau supérieur, etc.). Dans d’autres cas, ce type de poste ne semble être qu’un passage rapide pour évoluer vers d’autres entreprises ou d’autres fonctions plus attractives. Dans d’autres cas le turnover est justifié par une montée en responsabilité rapide de personnes qui progressent. Des dispositifs d’accompagnement sont ici nécessaires pour accompagner cette population dans son rôle managérial.
Les rôles du manager de proximité
Il apparaît clairement, dans ce qui est attendu de la part des managers de proximité, qu’il existe une articulation nécessaire entre les rôles opérationnels et les rôles managériaux. En effet, une partie des rôles attendus du manager de proximité, est de faire face aux contraintes opérationnelles comme faire tourner le business, pallier les problèmes opérationnels, vendre, gérer les approvisionnements, assurer les KPI… Il apparait que la proportion de ce type de rôles peut être conséquente et parfois prendre largement le pas sur les rôles managériaux dans la pratique quotidienne de ces managers. Les rôles managériaux attendus sont les rôles classiques du management : motiver, recruter, fidéliser, accompagner les collaborateurs, être un relai d’information…
Des managers sous tensions
Les entreprises sont conscientes de cette tension entre les rôles opérationnels que doivent occuper les managers de proximité et les rôles de management.
« La vraie difficulté est d’arriver à concilier l’opérationnel et le management. Le métier de responsable de magasin est compliqué, le management n’est pas facile »
Dans certains cas, les dispositifs d’accompagnement des managers de proximité prennent en compte cette tension afin de redonner du poids aux rôles managériaux dans l’activité des managers de proximité.
« Le vrai rôle du manager de proximité c’est de donner du sens au travail de ses collaborateurs. »
Outre la dualité des rôles, le positionnement des managers par rapport au pouvoir est aussi une source de tension. Ils ont la charge, d’une part, de faire appliquer la stratégie de l’organisation dans leur équipe et d’autre part, ils sont les détenteurs du pouvoir sur les membres de leur équipe.
