Les dirigeants d’entreprise se représentent l’engagement des salariés comme des comportements d’investissements et une adhésion aux valeurs et aux projets de l’entreprise. Comment gérer le désengagement et éviter le risque du sur-engagement ?

 

L’engagement et le business

Reconnue dans un premier temps comme une participation active de l’individu dans son travail, la notion d’engagement donne lieu à des perceptions différentes chez les chercheurs, chez les salariés, mais aussi chez les dirigeants. En effet, ces derniers définissent l’engagement comme une vision positive du lien entre l’employeur et le salarié. Concept multidimensionnel, il représente le choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. La contribution, l’adhésion et la fidélité à l’entreprise constituent certains de ses aspects. Si le concept peut parfois paraitre flou pour une partie des dirigeants, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre les enjeux business et son lien avec la croissance semble une évidence.

« Si nos salariés sont engagés, ils seront plus efficaces, plus performants et donc notre entreprise pourra continuer de développer sa croissance, sa différence. » 


 

Les constats de désengagement

Pour un dirigeant les manifestations du désengagement sont multiples : le langage du corps, le comportement dans les réunions, une phrase dans une conversation, ne plus être à l’heure, manquer d’enthousiasme, tout remettre en cause… Les constats de désengagement sont reliés à une insuffisante transversalité ou un manque d’audace. 
Il peut aussi être la résultante d’une difficulté de management. Dans la mesure où le management consiste précisément à gérer des différences, l’engagement peut être une difficulté à faire face à des situations et des rapports qui varient très fortement d’un contexte à l’autre, d’une population de salariés à une autre.

« Il faut distinguer selon les populations. Pour certains l’engagement est souvent très dépendant de la contribution. Pour d’autres ils sont plus sensibles à la 
reconnaissance de leurs pairs, au changement de titre, à plus de visibilité. » 


« Nous devons être prudents sur l’analyse des perceptions et attentes des différentes populations afin d’y apporter des solutions, des pistes de progrès qui 
ont du sens pour eux. » 


 

Le sur-engagement et la reconnaissance

Si le désengagement n’alarme pas les dirigeants, ils s’inquiètent souvent des risques de surengagement et de la nécessité du maintien à un certain niveau d’engagement. Les premières victimes du burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, sont souvent les salariés les plus investis dont le départ coûte cher à l’entreprise. Le contexte économique rend aussi difficile la reconnaissance financière de l’engagement des plus investis. Les dirigeants sont également face à un défi lié aux limites des formes de reconnaissance symboliques dans un contexte financier plus contraint.

« Chez nous c’est plutôt un surengagement. On est vigilant pour pouvoir canaliser les énergies de chacun. » 


 « Il faut faire attention au fait que la culture et l’environnement de travail conduisent au surengagement. Les gens ont parfois trop tendance à prendre trop à cœur leurs objectifs. Trop d’investissement détruit l’équilibre et empêche la prise de recul. »


 

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants ». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.