Mise en perspective des enseignements du 8e Forum de l’Engagement

Le 22 octobre 2026, le 8e Forum de l’Observatoire sur le thème « l’impact du déploiement de l’IA sur l’Engagement des collaborateurs » s’est terminé sur un temps d’ouverture. Sophie Peters, éditorialiste – spécialiste des relations au travail et psychanalyste, a mis en perspective les enseignements de l’étude et des éléments du débat.

73 % des personnes interrogées disent que l’IA leur permet de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Pourtant, 52 % estiment que leur travail leur appartient moins.

Ce rapprochement oblige à distinguer deux notions que les entreprises ont longtemps confondues : la performance et l’accomplissement. L’efficacité mesure ce que nous produisons. L’accomplissement concerne ce que nous éprouvons en produisant. Car on ne travaille pas seulement pour obtenir un résultat. On travaille pour exercer son intelligence, affronter des résistances, développer une compétence, et reconnaître quelque chose de soi dans ce que l’on a réalisé.

Karl Marx retrouve ici une actualité inattendue. Dans les Manuscrits de 1844, il décrit l’aliénation comme la situation où le travailleur devient étranger au produit de son activité et à sa propre puissance créatrice. Peut-on être aliéné par un outil qui nous rend plus efficaces ? Je crois que oui, s’il nous dépossède peu à peu de la possibilité de nous reconnaître dans notre activité.

Ugo Bienvenu, réalisateur du film d’animation Arco, en témoigne. Interrogé sur la place de l’IA dans son travail, il explique : « Si je n’avais pas fait des centaines de couvertures de presse, je n’aurais pas eu la main que j’ai aujourd’hui. Et la technologie nous envoie tellement de stimuli que j’ai le sentiment qu’elle nous enlève l’accès à nous-même. Or dans mon domaine, nourrir ma créativité m’impose de garder cet accès. »

Quand l’usage de l’IA est subi, 55 % des utilisateurs concernés déclarent qu’elle diminue leur engagement.

La théorie de l’autodétermination explique pourquoi. Elle repose sur trois besoins psychologiques : l’autonomie, la compétence et l’appartenance. L’IA peut renforcer chacun d’eux, ou le fragiliser. Elle élargit l’initiative, sauf si son usage est obligatoire. Elle facilite l’apprentissage, sauf si l’on cesse de comprendre ce que l’on produit. Elle aide la coopération, sauf si elle individualise le travail.

La question managériale change donc. Il ne s’agit plus de savoir comment convaincre les collaborateurs d’utiliser l’IA, mais comment ils peuvent rester sujets de leur activité, plutôt qu’exécutants d’une transformation décidée ailleurs. C’est un nouveau territoire de vigilance pour les Ressources Humaines, sous peine de voir les situations de souffrance au travail se multiplier.

Une précaution s’impose. Le lien entre usage imposé et désengagement ne prouve pas une causalité : un climat managérial déjà dégradé peut expliquer les deux. Et si les craintes de déshumanisation ou d’isolement sont très faiblement corrélées à l’engagement, cela ne les rend pas secondaires à long terme.

Yves Clot, psychologue du travail et professeur au CNAM, éclaire ce point. Pour lui, la santé au travail dépend de la possibilité de faire un travail que l’on juge bon, d’en discuter les critères de qualité et de peser sur ses conditions. On ne peut pas demander durablement à quelqu’un de s’engager dans un travail sur lequel il n’a plus prise.

Les résultats sur le niveau d’engagement selon l’objet d’attachement révèlent une réalité que les politiques de transformation sous-estiment. On s’engage d’abord dans ce que l’on fait, auprès de ceux pour qui et avec qui on le fait. L’organisation, plus abstraite, vient après.

L’identité professionnelle n’est pas un simple statut. Un médecin n’est pas quelqu’un qui produit des diagnostics, ni un architecte quelqu’un qui dessine des plans. Chacun habite son métier à sa façon.

Donald Winnicott éclaire cette idée. Pour le psychanalyste anglais, la créativité n’est pas réservée à l’art. C’est une manière personnelle d’entrer en relation avec la réalité et d’y imprimer quelque chose de soi. Le travail est alors un lieu de vitalité psychique. Que reste-t-il de cette créativité quand l’activité consiste à vérifier, corriger ou valider ce qu’une machine a produit ?

L’IA ne supprime pas forcément la créativité. Elle peut la stimuler, et le professionnel se sent alors augmenté. Mais elle peut aussi prescrire les solutions et le réduire à une fonction de contrôle : il se sent diminué.

Le risque n’est donc pas seulement d’être remplacé. C’est de devenir étranger à son propre métier. Une voie existe : faire de l’IA un super assistant, et devenir soi-même le manager de cet assistant. Lui laisser ce qui n’a pas de valeur ajoutée pour se consacrer à ce qui en a. Orchestrer des compétences, et non des projets.

64 % des utilisateurs déclarent que l’IA leur fait gagner du temps. Cela flatte une culture qui valorise la vitesse, nourrie par toutes les innovations des XXe et XXIe siècles.

Mais gagner du temps, pour quoi faire ? Pour des activités plus créatives, plus relationnelles, répond-on. Rien ne le garantit. Ce temps peut aussi servir à relever les objectifs, multiplier les sollicitations ou accélérer le rythme.

Le philosophe Hartmut Rosa est ici précieux. Dans Aliénation et accélération, il montre que les gains de vitesse ne créent pas mécaniquement de la disponibilité intérieure. Jamais l’impression de manquer de temps n’a été aussi répandue. Cette accélération produit une forme d’aliénation : on fait face au monde sans parvenir à l’habiter ni à se l’approprier. Rosa lui oppose la résonance, une relation vivante au monde, où nous sommes affectés par quelque chose et capables de lui répondre personnellement.

Appliquée au travail, la notion est parlante. Un salarié peut accomplir davantage de tâches grâce à l’IA sans éprouver plus de résonance. Il peut aussi retrouver de l’intérêt dans son métier si l’IA lui permet de renouer avec ce qui l’anime : la relation client, un problème complexe, l’invention, la transmission.

Le véritable enjeu n’est donc pas le temps gagné, mais la qualité d’existence que l’on retrouve dans ce temps libéré. Cela suppose une décision organisationnelle. Si chaque gain de productivité est aussitôt absorbé par de nouvelles exigences, la performance augmente sans que la satisfaction ni l’engagement suivent.

L’étude montre que l’attachement aux collègues (7,5/10) est supérieur à celui envers l’entreprise (6,9/10) et le manager (6,6/10).

Le collectif ne sert pas seulement à organiser le travail. Il participe à notre identité. Nous avons besoin d’être reconnus, de confronter nos idées, de partager nos difficultés. Le travail répond à une aspiration fondamentale : être singulier sans être seul.

Or si chacun dispose d’un assistant qui répond, rédige et organise, pourquoi solliciter encore ses collègues ? La coopération perd peut-être une part de sa nécessité fonctionnelle. Pas sa nécessité psychologique. Nous cherchons les autres pour être reconnus comme des êtres capables de penser et d’apporter quelque chose.

Martin Buber distingue la relation Je-Cela, où l’autre est un objet d’usage, de la relation Je-Tu, fondée sur une vraie rencontre. L’entreprise est traversée par les deux. Si l’IA prend plus de place dans la production, elle devra devenir plus consciemment un lieu de rencontre, de reconnaissance et de délibération. Non pour compenser la technologie par de la convivialité, mais parce que la relation humaine est une dimension du travail. La fonction RH a ici un rôle crucial.

Une limite toutefois. L’étude ne démontre pas que l’IA affaiblit déjà les collectifs. Elle montre que le travail reste un objet d’engagement plus fort que l’entreprise. La fragmentation collective est une hypothèse à examiner, pas un résultat établi. N’agitons pas les peurs : il y en a déjà assez. Gardons un esprit critique.

Longtemps, les entreprises ont cherché à produire de l’engagement par l’adhésion : à une vision, des valeurs, une culture, une stratégie. Elles ont parfois confondu engagement et loyauté, motivation et alignement.

L’étude invite à inverser la perspective. L’engagement se construit d’abord dans l’expérience vécue du travail. Être convaincu par la stratégie de son entreprise ne donne pas forcément du sens à son activité. C’est parce que mon travail me permet d’exercer mes compétences, de me sentir utile et de retrouver chaque jour un collectif que j’apprécie, que je peux m’attacher à l’entreprise qui rend cela possible. L’entreprise n’est pas l’objet premier de l’engagement. Elle en est la condition.

Christophe Dejours, psychiatre, psychanalyste, médecin du travail et ergonome, va dans ce sens avec la psychodynamique du travail. Il montre que la reconnaissance du travail réel, notamment de l’intelligence mobilisée face à ce que les prescriptions ne prévoient pas, est essentielle à l’identité et à la santé psychique.

L’IA rend cette question plus pressante. Qui reconnaîtra demain l’intelligence d’un collaborateur quand le résultat aura été coproduit avec une machine ? Valorisera-t-on sa rapidité, ou aussi son discernement, sa capacité critique, sa responsabilité ? Et comment préserver la reconnaissance entre pairs, celle qui fait sentir membre d’une communauté professionnelle ?

L’engagement pourrait ainsi passer d’une logique d’adhésion institutionnelle à une logique de contribution reconnue. C’est une transformation profonde du contrat psychologique entre le salarié et l’entreprise.

Cette étude nous place devant une interrogation anthropologique majeure. Pendant des siècles, le travail a été à la fois une nécessité économique, un espace de socialisation, une source de reconnaissance et un moyen de se réaliser. L’IA dissocie ces dimensions. Nous pouvons produire davantage sans mobiliser autant de savoir-faire, résoudre des problèmes sans passer par nos collègues, obtenir des résultats sans nous sentir à leur origine. Le sens ne sera plus une conséquence automatique de l’activité. Il faudra le penser, le discuter, parfois le reconstruire.

Il y a ici un renversement presque philosophique. L’entreprise se demandait comment obtenir plus d’engagement. Elle devra se demander quelles possibilités réelles de s’engager elle offre. On s’engage quand on peut exercer une part de sa liberté, éprouver sa compétence, être reconnu et participer à quelque chose dont on comprend la valeur. L’IA augmente notre puissance de production. Mais seule la possibilité de rester auteurs de notre travail nourrit notre désir de nous y engager. Le véritable risque n’est peut-être pas que l’homme ait moins à faire, mais qu’il ait moins le sentiment de compter. L’étude le confirme : l’usage choisi et reconnu de l’IA nourrit l’engagement.

Une piste pour prolonger cette analyse en comité de direction : distinguer l’engagement dans son travail et l’engagement envers son entreprise. L’IA peut les dissocier davantage. Elle peut aussi les réconcilier, si l’on reconstruit le collectif autour du travail réel et si l’on fait des salariés les coauteurs de la transformation, non ses destinataires.

Quelques points de vigilance à garder en mémoire :

• Une résistance n’est pas un refus du progrès. Elle peut être une tentative de préserver son pouvoir d’agir. Ce n’est pas l’IA qui engage, c’est la manière dont elle transforme le travail.
• Préserver le sentiment d’être auteur. Utiliser l’IA pour augmenter le jugement, non pour le remplacer.
• Transformer les gains de productivité en gains de qualité. Décider collectivement de l’usage du temps gagné.
• Faire du manager un garant du discernement, pas un contrôleur de l’usage de l’IA.
• Protéger le collectif. Préserver les échanges qui font l’intelligence collective.
• Reconnaître les compétences qui gagnent en importance : formuler le bon problème, vérifier, assumer une décision.
• Reconstruire le lien à l’entreprise autour d’un projet commun, explicite.

Ma recommandation : faire de la qualité du travail réel le point de départ de la transformation. Puis bâtir à partir de là une coopération plus forte, une reconnaissance plus juste et un projet d’entreprise crédible. Le défi n’est pas d’obtenir que les salariés travaillent avec l’IA. Ils le font déjà, et près de la moitié d’entre eux de façon dissimulée. Le défi est qu’ils continuent à vouloir se développer et à contribuer ensemble à l’entreprise, grâce à elle.

Photos : © Vincent Boisot