Comment notre faculté d’engagement est-elle mobilisée dans cette période ?

Autrement dit sommes-nous prêts à nous engager dans la transformation qu’elle propose et faire grandir notre conscience humaine ?

Nous venons de vivre une épreuve collective : le confinement. Mais l’épreuve a ceci de paradoxal : qu’elle soit personnelle ou collective, elle est à la fois singulière à chacun et recèle des éléments universels. Singulière, elle renvoie dans un face à face avec soi. Universelle, elle mobilise en nous toujours les même ingrédients : la douleur bien sûr, mais surtout le découragement et le courage, l’impatience et la patience, le désespoir et l’espoir.

Elle nous ébranle et dans cet ébranlement, remet des horloges en mouvement qui s’étaient arrêtées. Car les êtres humains se transforment par leur vécu. Il ne suffit pas de savoir que nous vivons une crise sanitaire, une crise écologique, une crise économique. Il faut la vivre dans la durée. Tout enseignement se fait dans la durée. Et toute épreuve a valeur d’enseignement.

L’épreuve vient nous questionner : sommes-nous prêts à nous engager dans la transformation qu’elle propose ? Ou voulons-nous, vite, vite, reprendre nos habitudes, notre connu, passer à autre chose, cet autre chose que nous connaissons en fait très bien ? Dans l’épreuve tout est questionné : notre rapport au temps, à nos proches, nos familles, au travail bien entendu, à la santé, à la consommation, à la politique. Mais surtout notre façon de vivre et d’être au monde.

On découvre qu’il nous faut tenir tout en lâchant prise (quel paradoxe étonnant et détonnant), que notre patience et notre confiance sont durement mises à l’épreuve justement. Elle mobilise notre faculté d’engagement à un endroit particulier : non pas une volonté mais un accord profond avec ce qui est en train de nous arriver. S’engager, c’est aussi dans ce moment de notre histoire une constante adaptation à l’évolution d’une situation qu’on ne maîtrise pas.

On a oublié que la complexité console, qu’elle est source de richesse, et que tout être humain a en lui des trésors d’intelligence pour faire face aux diverses situations de l’existence. Mais comme on lui vend depuis des décennies des modes d’emploi à foison, « l’homme sans intérieur », selon la formule de Philippe Breton (auteur de « L’utopie de la communication : l’émergence de l’homme sans intérieur,  Editions La Découverte, 1992) est devenu paresseux. Réduit à sa seule image, dans une société rendue transparente par la grâce de la communication, il reste persuadé que les ressources sont à l’extérieur de lui-même et forcément meilleures, car ne venant pas de lui. Résultat : il perd confiance en lui-même. Car au lieu de chercher à résoudre un problème, il se bat contre lui. La situation vécue devenant l’ennemie de notre bonheur, il faut entrer en guerre avec elle ou la nier. Or, la vie va nous enseigner que c’est en se liant à elle qu’apparaît, presque comme par miracle, la solution. C’est en entrant pleinement dans une situation, en se mettant en rapport avec elle dans sa globalité, que se dessine peu à peu le chemin qui s’impose à nous. On se trompe donc souvent sur la nature de nos épreuves. Et on cherche à les résoudre à la manière des scientifiques, en réfléchissant à la meilleure façon de s’en sortir.  De fait, notre manière d’agir nous entraîne inévitablement dans l’impasse. Loin de nous soulager ou de nous apaiser, elle nous enfonce. Parce qu’elle se vit au présent, l’épreuve impose un rythme en boucle qui tourne sur elle-même avant de pouvoir imaginer un mouvement ascendant.

Une crise est donc un formidable levier de croissance, elle nous permet de réduire la distance entre ce que l’on sait et ce que l’on fait. Elle dit que le passé est mort et le futur pas encore né. Elle réclame un travail en profondeur sur nos représentations. Elle nous propose de ne plus accuser le système, les uns ou les autres sans être complices de ces vieux schémas.  Elle nous demande alors d’aimer plus nos questions que nos réponses, comme nous le propose le poète Rainer Maria Rilke, dans les Lettres à un jeune poète :  » Essayez d’aimer vos questions elles-mêmes…ne cherchez pas…des réponses qui ne peuvent vous être apportées, parce que vous ne saurez pas…les vivre. Et il s’agit précisément de tout vivre. Ne vivez pour l’instant que vos questions. Peut-être simplement…finirez-vous par entrer insensiblement un jour dans les réponses.

L’été vient. Mais il ne vient que pour ceux qui savent attendre, aussi tranquilles et ouverts que s’ils avaient l’éternité devant eux ».

Engageons-nous dans cet été en nous rappelant la dramatique et dangereuse rigidité à courir après la perfection. Le temps de l’épreuve est celui de la connaissance, celui où on se reconnecte à sa nature profonde. C’est celui où l’on se sent extrêmement vivant.

Et si en redécouvrant la mort, le Covid nous avait permis de redécouvrir combien la vie est précieuse ?  Et si par la peur et l’angoisse de mourir et de perdre nos proches, il nous avait proposé de célébrer la vie en sortant de nos postures d’automates ? Et si même alors que la société et le tissu social vont se fragiliser, cet épisode nous demandait de reprendre conscience de ce qu’est une existence humaine et une vie d’homme ?

« Ce que j’appelle vivre n’est pas autre chose que la conscience que l’humanité a d’elle-même » nous répond Julien Green dans son journal. Engageons-nous à faire croître cette conscience-là.

Nos identités professionnelles sont tissées  de l’étoffe de qui nous sommes dans le fond. Car, comme nous le rappelle Gregory Bateson, le père de la systémique, « si nous continuons à oeuvrer selon le dualisme cartésien : esprit contre matière, nous continuerons à percevoir le monde sous la forme d’autres dualismes encore: Dieu contre l’homme, élite contre peuple, race élue contre les autres, nation contre nation et pour finir homme contre son environnement. Il est douteux qu’une espèce puisse survivre qui possède à la fois une technologie avancée et cette étrange façon de concevoir le monde ».

 

Sophie Péters
Psychanalyste, dirigeante de Sens&Perspectives, auteure et conférencière

Par |2020-07-23T19:06:46+00:00juillet 23rd, 2020|

Le Covid-19 et le sens au travail

par Lionel Garreau

Maitre de conférences, directeur de recherches en Stratégie et Organisation

Université Paris Dauphine – PSL

Les salariés français en quête de sens au travail - ITG

Nous avons entendu à maintes reprises durant la crise sanitaire actuelle que le rôle des soignants, caissiers, livreurs ou encore personnel de nettoyage était essentiel pour la société et que la crise actuelle remettait en évidence le rôle de ces acteurs parfois oubliés. Ces éléments nous amènent à nous interroger sur le sens que ces acteurs peuvent donner à leur travail, en quoi la crise révèle un engagement certain des salariés français mais aussi en quoi cet engagement réel peut se révéler trompeur.

 

La crise comme révélateur de sens

Dans de multiples situations médiatisées, la crise sanitaire liée au Covid-19 a été révélatrice d’un sens parfois perdu. Rappelons ici que le sens est une combinaison complexe et cohérente des connaissances, valeurs, sensations et émotions, et des finalités individuelles et collectives qu’un individu donne à une situation (Garreau, 2009, 2012). Ainsi, le personnel soignant en première ligne durant la crise, a pu trouver du sens non seulement dans les finalités collectives auxquelles ces acteurs participent, mais aussi dans le regard des autres – malades, société, gouvernement – qui ont vu en eux des héros du quotidien. Il en est de même pour les caissiers des magasins d’alimentaire dont l’engagement s’est vu reconnaître par une promesse de prime pécuniaire. Ou encore les éboueurs, qui trouvaient des dessins et autres ‘merci’ scotchés sur les poubelles qu’ils enlevaient chaque jour. Le sens est ainsi non seulement dans la relation qu’un individu entretien avec son travail, mais aussi dans le regard que les autres portent sur leur métier, sur leur rôle, dans un contexte donné. Et le contexte actuel a révélé certains métiers et les services qu’ils rendent à la société, poussant certains à aller jusqu’à indexer les rémunérations sur l’utilité de ces métiers.

La crise est aussi révélatrice de sens pour les entreprises. La grande distribution qui était jusqu’alors très décriée pour ses multiples effets négatifs (pression sur les prix des fournisseurs, alimentaire de piètre qualité, gaspillage, manque d’aspect écologique, etc.) s’est retrouvée mise en avant comme pilier de notre société. Et lorsque certains enseignes ont clamé de s’approvisionner en produits français, même les membres du gouvernement les ont mises en avant ! Ainsi, la crise révèle qu’effectivement, certaines activités telles que la grande distribution alimentaire répondent à un besoin qui parfois, en temps normal – ou plutôt en temps radieux – se trouvent décriés par les manquements qu’on peut légitimement leur trouver.

 

La crise et les incohérences du sens

Oui, mais cela serait trop beau de penser que collectivement et de façon homogène cette crise aurait révélé le sens perdu de certaines activités ou professions. Car en effet le sens est un ensemble (1) complexe et (2) cohérent de divers éléments. Et lorsqu’un membre de ces personnels soignants voit un voisin applaudir à 20 heures mais ne pas respecter le confinement, c’est cette cohérence qui s’écroule. Lorsque le personnel de nettoyage est lui aussi d’un part applaudi mais d’autre part toujours traité comme une personne de seconde zone, c’est l’équilibre du tout qui est remis en question. Lorsque les enseignants qui tentent d’assurer une continuité pédagogique avec leurs élèves de tout niveau entendent une porte-parole du gouvernement dire qu’il ne travaillent pas, c’est la douche froide, le sentiment d’injustice que leurs efforts ne sont pas reconnus. Et lorsque certaines grandes enseignes de l’alimentaire reviennent sur la prime de 1000€ tant médiatisée c’est un sentiment de tromperie qui domine…

Ainsi, ces mêmes personnes dont les métiers sont valorisés et qui peuvent trouver une grande fierté à s’engager dans leur travail dans une période de crise telle qu’on la connaît actuellement, peuvent aussi ressentir une perte de sens lorsque certains signes, certains comportements déséquilibre la cohérence qu’ils avaient construite autour de l’utilité de leur engagement pour la société.

 

Le sens, une relation complexe entre l’individu et son travail

Mais qu’en est-il pour cette grande majorité de personnes non médiatisée ? Pour ceux qui ont télétravaillé pour assurer la poursuite de l’activité de leur organisation ? Non-ils aucune sens car ils ne sont pourvus d’aucune utilité immédiate ? Qu’ils soient consultants, contrôleurs de gestion, chargé de mission webmarketing, chercheurs en sociologie, chargés de relation clientèle, pilote d’avion, architectes, etc. ces métiers n’ont-ils pas de sens car ils n’ont pas montré leur utilité immédiate pendant la crise ? Nous n’en croyons rien car si c’était le cas, seuls quelques métiers auraient vraiment un sens. Faudrait-il alors supprimer tous les autres ?

Par ailleurs, le sens est toujours donné par une personne à une situation. Si mon voisin voit un sens à son activité d’auditeur financier dans une grande banque car (1) cela lui permet de gagner sa vie correctement et de pouvoir ainsi payer des études à ses trois enfants, (2) alors qu’il avoue lui-même s’ennuyer car il trouve cette activité peu intéressante, il s’agit bien du sens que lui donne à son travail. Si certains y voient un travail sans intérêt, ils le peuvent, mais ne pourront pas remplacer le sens que chacun donne à son travail.

Par ailleurs, l’entreprise ne pourra jamais imposer le sens que l’individu doit donner à son travail. Elle peut lui proposer un cadre, lui communiquer la mission qu’elle se donne, ou encore lui montre via une charte RSE qu’elle est (devenue) une entreprise responsable… Ce qui compte pour l’individu, c’est la cohérence dans l’ensemble des informations et dans la succession des situations. Par exemple certaines universités (heureusement pas celle où j’appartiens !) se sont montrées très attentives à la façon dont elles répondaient aux besoins des étudiants lors de la crise (cours à distance, webinars, modification des supports pédagogiques, etc.) mais en même temps ne tenaient pas compte des situations personnelles des individus (par exemple être confinée avec des jumeaux de 4 ans dans un appartement de 40m2). Ou encore, lorsque pour des raisons de solidarité entre collègues, une employée du marketing d’une grande entreprise de mon entourage a été sollicitée pour commander des masques de toute urgence pour l’entrepôt, et que face à son refus (aux motifs que ce n’était ni de sa responsabilité, ni opportun d’avoir des masques pour expédier des vêtements alors que les soignants en manquaient) elle s’est vu répondre qu’elle n’était pas ‘corporate’. Ou encore, cette ‘consultante RH’ qui, même en chômage partiel, continue de travailler huit heures par jour en essayant de s’occuper de ses deux enfants au motif que « comme on est prestataire pour un client, même au chômage partiel on doit répondre du tac o tac ». Ce sentiment d’incohérence dans les situations crée le non-sens ressenti par les acteurs. Cette crise rappelle aussi qu’au-delà des discours – humanistes, responsables, etc. – c’est bien via les situations du quotidien et la cohérence de l’ensemble des informations, signaux, discours, etc. que l’acteur peut construire un sens et s’engager durablement dans son travail.

 

Le sens au travail et le sens en dehors du travail

Enfin, il est des cas où la crise a généré une remise en cause du sens donné au travail. Certaines personnes, qui jusqu’ici avaient bien vécu une activité intense avec des rythmes soutenus et l’atteinte d’objectifs multiples se sont retrouvées dans un rythme plus lent, confinées avec leurs enfants ou leurs parents parfois, et ont retrouvé du temps pour autre chose que le travail : le jeu, la discussion, le jardinage, la lecture, etc. Ces expériences modifient la priorisation des valeurs, du temps, etc. et font découvrir ou redécouvrir certaines émotions et sensations nouvelles ou perdues. Le sens donné au travail dépend du sens donné aux situations hors travail. On relativisera alors peut être le fait que certain(e)s ne produisent pas tant que les autres (même si on peut dénoncer le fait que les femmes restent souvent défavorisées, quelles que soient les contextes) – si leur choix a été de se recentrer sur leur famille, leurs loisirs ou autre plutôt que de poursuivre un objectif qui n’aurait pas tellement de sens, spécifiquement dans une période de crise telle que nous traversons aujourd’hui. Toutefois, il serait risqué de prendre des décisions hâtives par rapport à notre vie d’avant. Les situations de crise modifient le sens, mais la résilience du sens pourrait bien faire qu’après quelques mois on revienne à une situation normalisée où les repères des uns et des autres reprennent leur place comme avant la crise. Le Covid-19 aura-t-il modifié profondément le sens que chacun donne à son travail ? Nous n’entreverrons la réponse que d’ici quelques mois.

Par |2020-06-03T15:49:58+00:00juin 3rd, 2020|

L’entreprise engagée : quel modèle pour après ?

L’Entreprise engagée : quels modèles pour l’après ? par Daniel Baroin

Si aucune labellisation officielle ne définit ce qu’est une entreprise engagée, on peut se risquer à qualifier d’engagées des entreprises qui intègrent les défis sociaux et environnementaux au cœur de leur stratégie et qui font de l’engagement sociétal long terme une source de performance et d’implication de leurs collaborateurs

Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, ce modèle d’entreprise engagée devient fortement d’actualité. Il fait référence aux entreprises qui s’impliquent activement dans la prévention des risques et la préservation de la santé de leurs collaborateurs et à celles qui multiplient les initiatives pour témoigner de leurs solidarités et de leurs responsabilités vis-à-vis des clients, des prestataires ou du personnel soignant .Chacun a en tête les mesures annoncées par des grand groupes (LVMH, l’Oréal, Danone, Accor.. ) et nombre de  PME        ( Les Tissages de Charlieu, Virtuo, la Martiniquaise … ) pour la fabrication, les dons de masques, la fourniture de gel hydroalcoolique, le soutien financier aux fournisseurs et l’aide aux associations.

Les dirigeants des entreprises les plus concernés pour répondre aux besoins vitaux de la population cherchent à engager leurs salariés en magnifiant leurs rôles en ces moments si difficiles. Dans une lettre aux collaborateurs de Carrefour, le PDG, Alexandre Bompard, remercie vivement les équipes en concluant  « mais vous n’êtes plus seulement Carrefour ; vous êtes le service public de l’alimentation. Vous nourrissez les Français et vous rappelez à tous que notre rôle est un rôle vital, un rôle social, un rôle profondément humain »

Ainsi face à la crise du coronavirus, nombre d’entreprises se révèlent, solidaires, engagées pour le bien commun aux côtés des pouvoirs publics et de la société civile.

A un moment où les idées fleurissent sur l’après et sur comment faire évoluer de façon durable nos modèles et nos comportements, la question de l’entreprise engagée, ses formes d’expression, sa contribution à une création de valeur responsable mérite réflexion.

 Les exemples d’Orange, Pernod Ricard, Danone

En décembre 2019, juste avant le déploiement de la pandémie, le groupe Orange présentait son plan à cinq ans aux investisseurs intitulé « Engage 2025 ». Derrière ce titre emblématique se trouve un objectif affirmé de mettre au cœur de la performance durable un modèle d’entreprise, guidé par l’exemplarité sociale et environnementale. Concrètement le groupe Orange déclare s’engager pour l’inclusion pour que chacune et chacun puisse bénéficier de la révolution digitale notamment par une plus grande couverture numérique des territoires, des offres accessibles aux foyers à faible revenu  et des actions de formation et d’accompagnement des exclus du numérique.

Le défi climatique est le second axe de l’engagement au cœur du plan stratégique d’Orange. Le Groupe se fixe un objectif ambitieux : neutre en carbone d’ici 2040 malgré l’explosion des données sur les réseaux, recours accru aux énergies renouvelables, effort sans précédent d’efficacité énergétique

Pour accompagner cette évolution, le groupe formalise dans la foulée sa raison d’être et compte mettre en place un plan ambitieux de montée en compétences et de reconversion professionnelle de plus d’1,5 milliard d’euros ouvert à tous les collaborateurs dans le monde.

Il est intéressant de noter que ce plan Engage 2025 survient à un moment où les résultats du baromètre salariés donnent quelques signes d’essoufflement sur les indicateurs caractéristiques de l’engagement des salariés du groupe et notamment l’indice de recommandation, la fierté d’appartenance, la compréhension de la stratégie, et la reconnaissance des parcours professionnels.

Autre exemple intéressant, le groupe Pernod Ricard, qui considère qu’une performance économique pérenne passe par un engagement fort de ses collaborateurs et une feuille de route RSE long terme en lien avec les objectifs de Développement Durable de l’ONU.

Lors de l’assemblée générale des actionnaires en novembre 2019, le PDG Alexandre Ricard rappelait que la croissance des résultats s’expliquait par un engagement exceptionnel de ses employés comme en témoignaient  les résultats de la dernière enquête conduite auprès des 19 000 collaborateurs du groupe: un taux de réponse de 85 %, un taux d’engagement de 88 % considéré comme un taux les plus élevés au monde et une proportion très importante d’employés, 95 %, fiers de faire partie de l’entreprise.

A la  différence d’un groupe comme Orange qui intègre une contribution positive à la société et à la planète au cœur même du plan stratégique et dans sa raison d’être , Pernod Ricard opte pour une formalisation somme toute classique de son ambition (« Devenir le leader du secteur des vins et spiritueux ») tout en s’engageant sur une feuille de route RSE 2030 qui entend répondre aux grands enjeux auxquels le groupe et le monde sont confrontés : valoriser l’humain, préserver les terroirs, agir circulaire, promouvoir une consommation d’alcool responsable. Par ailleurs les dirigeants et le management accordent une attention particulière à une culture d’engagement des collaborateurs, faite d’autonomie et de convivialité qui incitent à se dépasser et à porter haut et fort les valeurs de l’entreprise

Quant au groupe Danone qui a été une entreprise référente en matière d’engagement par son double projet économique et social, son business model 2030 se structure en soi autour de trois moteurs d’engagement :

  • Engagement au niveau du métier et de la raison d’être de l’entreprise. Il s’agit d’offrir une expérience alimentaire de premier rang, de générer une croissance durable et rentable, d’être certifié B corp
  • Engagement au niveau des marques à travers les convictions qu’elles portent au service des communautés qu’elles servent, les objectifs qu’elles se fixent pour préserver la planète et renouveler les ressources
  • Engagement des salariés et des partenaires autour d’un modèle basé sur la confiance, l’attention portée à la personne et à l’inclusion des acteurs les plus fragiles de la chaine de valeur

 

En un sens, Danone entend porter, dans une perspective de création de valeur pérenne, un modèle intégré d’entreprise engagée, qui plus est activiste et militante. Son PDG, Emmanuel Faber, multiplie les déclarations et les initiatives pour promouvoir une agriculture régénératrice, la révolution de l’alimentation, l’entreprise inclusive.

Pour ces trois groupes français, côtés au CAC 40, il est intéressant de noter tout d’abord que leur modèle d’engagement s’inscrit dans une histoire singulière : une vision humaniste des fondateurs, ancrée fortement dans la culture de l’entreprise (Danone, Pernod Ricard), la volonté de surmonter un traumatisme (la vague de suicides chez FranceTelecom) par un leadership et un contrat social renouvelés.

Les différences entre les trois groupes restent toutefois substantielles. D’un côté, le groupe Pernod Ricard se rapprocherait plus d’un « capitalisme anglo-saxon des parties prenantes » prêt à s’investir sur les collaborateurs, les territoires, à protéger l’environnement et à se comporter en leader responsable. Danone s’inscrit dans une ambition sociétale plus globale «One Planet. One Heath » et structure son business model en conséquence. A mi-chemin,  le groupe Orange, fort de la conviction que les entreprises qui n’assument pas leurs responsabilités sociales et environnementales seront disqualifiées, place ses priorités d’engagement, l’inclusion numérique et l’environnement, au centre d’une stratégie d’adaptation à un environnement en pleine mutation.

  • La recherche d’un modèle d’ entreprise engagée n’est pas l’apanage des grandes entreprises.

En se déclarant Entreprise à mission avec une raison d’être ambitieuse « reconnecter ses communautés à la nature », le groupe Rocher, ETI familiale diversifiée dans ses produits (marques Yves Rocher, Petit Bateau…) et très internationalisée, ouvre le banc des annonces du secteur des entreprises du secteur privé concurrentiel optant pour le statut engageant d’entreprise à mission. L’ambition affichée est de développer un écosystème durable qui combine création de richesses, innovation frugale, et écologisme humaniste, convictions que le Groupe nourrit depuis sa création. Comme l’annonce son PDG, Bris Rocher, petit-fils du fondateur Yves Rocher, notre raison d’être et cette nécessité de renouer le lien entre les acteurs de notre écosystème et la nature devra donc être au cœur de toutes nos actions. L’entreprise n’est certes qu’au stade de l’expression d’un sens collectif fort et de déclarations d’intentions. Il conviendra de suivre comment cette raison d’être et ce nouveau statut  d’Entreprise à mission vont se déployer au sein des différentes entités du groupe et comment cela contribuera stimuler l’engagement des parties prenantes et en tout en premier lieu celui des collaborateurs.

 

Autre exemple, parmi les multiples PME qui initient des actions positives, pour le territoire, l’environnement, l’inclusion, la société marseillaise Kaporal, spécialisée dans la fabrication et la distribution de jeans, venue témoigner lors du Forum de l’Engagement sur l’engagement pluriel  http://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2018/06/Etude-Engagement-Puriel-Obs-Engagement-Paris-Dauphine.pdf  Depuis 2015, cette entreprise a mis en place  des opérations conséquentes de collecte et de recyclage de jeans en partenariat avec un atelier de couture d’insertion et des jeunes créateurs ; Par ailleurs et suite à l’initiative d’un groupe de salariés souhaitant s’investir dans des actions pour l’environnement et l’inclusion, les dirigeants ont soutenu en interne un programme Kaporal Ekolo centré sur le recyclage et le handicap. Ainsi chez Kaporal l’engagement de l’entreprise se marque de façon pragmatique par des actions concrètes, certaines en lien avec le métier, d’autres portées par les collaborateurs, fiers de leur marque et souhaitant s’investir personnellement.

 

Il est difficile de parler d’entreprise engagée sans évoquer également cette émergence foisonnante de dynamiques entrepreneuriales qui pose le bien commun comme finalité de l’entreprise. On pense, bien évidemment aux entreprises du secteur social et solidaire (association, coopératives, fondations..) mais aussi à cette vague de projets, de start up qui s’investissent dans le champ de la mobilité durable, de l’économie circulaire, de l’inclusion Au sein de ces entreprises, l’’engagement se nourrit de la force du  Purpose (du sens collectif) , de la collaboration, de l’innovation technologique et de manières différentes de travailler. Mais ne soyons pas angélique, l’engagement peut trouver aussi ses limites par des comportements peu vertueux des fondateurs, des pratiques intensives de travail à la limite de l’épuisement, sans compter les dérive bureaucratiques ou politiques de nombre d’entreprises du secteur solidaire et social.

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  • Diversité des modèles d’engagement, rôle clé du management

 

Avec la pandémie, on re découvre le spectaculaire engagement du personnel soignant,  celui des travailleurs de la logistique, de la distribution et nombre de professions en première ligne aux conditions de travail difficiles et souvent mal rémunérés. On mesure aussi toute l’importance de la reconnaissance comme levier déterminant de l’engagement des personnes et comment les applaudissements peuvent se révéler tout aussi importants que la prime.

La crise sanitaire révèle par ailleurs la responsabilité et l’expression de formes de solidarité des entreprises à l’égard de l’ensemble des parties prenantes. Plus globalement une tendance de fond se dessine : l’émergence d’un modèle d’entreprises engagées qui intègrent les défis sociaux et environnementaux au cœur de la stratégie et qui font de cet engagement sociétal long terme une source de performance et d’implication de leurs collaborateurs. Les contours de l’entreprise engagée restent multi formes, fonction de la vision des dirigeants, de la culture de l’entreprise et du type de capitalisme.

L’inscription au cœur même de la raison d’être de l’entreprise d’une contribution positive à la planète, relayée par des produits et des services différenciants, et associé à un réel partage de la valeur créé devient un modèle inspirant qui se diffuse et qui connaitra sans aucun doute une accélération après la crise sanitaire. Quand les projets ont du sens, que les relations sont construites sur la collaboration et la confiance, les personnes sont prêtes à s’engager sans jamais oublier toutefois que c’est in fine le management qui demeurera la figure clé de l’engagement.

 

Par |2020-05-12T09:34:23+00:00mai 12th, 2020|

Confinement et engagement

Un véritable enjeu avec la crise covid19 : l’engagement du collectif en entreprise et l’évolution des pratiques managériales.

Par |2020-05-04T14:46:05+00:00mai 4th, 2020|

4e Forum de l’Engagement – 3 questions à Emmanuelle Germani

Emmanuelle Germani est DRH et Directrice des Systèmes d’Information du groupe Kaporal. Créée en 2004, Kaporal est une entreprise marseillaise, leader de la mode et du jeanwear en France avec environ 600 collaborateurs.

 

Question 1: L’étude qualitative pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec l’Université Paris-Dauphine, souligne les tensions entre les rôles managériaux et opérationnels attendus du manager de proximité. Quels leviers peuvent être mis en place pour accompagner le manager de proximité, cet acteur clé de l’engagement ?

En effet, l’étude met en exergue l’écart entre la prise de conscience du rôle fondamental des managers de proximité en termes d’engagement du collaborateur et les pratiques…

Je crois qu’il est urgent que les RH réinvestissent le terrain pour accompagner ces managers. Le soutien doit s’exercer à titre individu tant qu’au niveau de l’organisation : la clarification et la reconnaissance de leur rôle qui permet de dédier du temps managérial et non seulement opérationnel, la mise en place d’actions de formation spécifiques ou d’actions novatrices telles que le co-développement afin d’ouvrir des espaces de partage entre pairs pour des managers parfois propulsés sans accompagnement sont des pistes à explorer. Je souligne également l’importance pour les DRH de sensibiliser leur Direction sur ce sujet…

 

Question 2 :Dans l’étude quantitative, pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec OpinionWay, les managers de proximité reconnaissent un salarié engagé par son esprit d’initiative (54%) et son état d’esprit constructif (50%). Seulement 31% des managers citent l’adhésion à la stratégie d’entreprise et 18% accordent de l’importance au fait que le salarié ne compte pas ses heures. De votre point de vue, peut-on être un salarié engagé sans adhérer à la stratégie de l’entreprise ?  

L’engagement est bien protéiforme. De par ma pratique, je constate des collaborateurs engagés essentiellement par une dynamique d’équipe, un manager inspirant, un travail intéressant… Un quotidien bien vécu, avec des collègues avec lesquels on a plaisir à travailler fournit un socle solide à la motivation. Cependant, adhérer à la stratégie de l’entreprise fournit un élément essentiel à la motivation à long-terme : le sens de ses actions, au travers d’une contribution à un projet collectif. Nous pourrions considérer que nous sommes ainsi au sommet de la pyramide de Maslow, avec des aspirations relevant de la réalisation de soi.

 

Question 3 :  Étude quantitative, étude qualitative, partage de pratiques inspirantes… Le 4eForum de l’Engagement s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine.  Quel bilan tirez-vous du Forum sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? » ?

Très positif ! Ce Forum s’est avéré passionnant, riche d’interactions, de partages, de questionnements, suscités par des études de très bon niveau. S’il était encore besoin de le démontrer, l’intérêt porté à la thématique de l’engagement ne se dément pas, et il est certain que nous sommes loin d’en avoir exploré toutes les facettes. Mais pour cela, rendez-vous au 5eForum de l’Engagement !

 

« l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ?  ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Par |2019-09-19T09:12:00+00:00septembre 11th, 2019|

4e Forum de l’Engagement – 3 questions à Kevin Bourgeois

Kevin Bourgeois est CEO et co-founder de Supermood. Créée en 2015, la plateforme Supermood permet de mesurer l’engagement des collaborateurs au sein d’une entreprise grâce à des micro-sondages réguliers.

 

Question 1 :19% des Managers de proximité estiment que le développement de l’engagement est difficile. Pensez-vous que la difficulté à développer l’engagement vient d’un manque de moyen ou de communication ?  

La communication est selon moi une des innombrables facettes de l’engagement. Ainsi, celle-ci est une condition nécessaire d’un engagement fort, mais pas suffisante. Elle ne peut par exemple substituer le contexte macro de l’entreprise. Néanmoins, je pense que la communication est le levier numéro 1 sur lequel entreprises et managers peuvent agir pour améliorer l’engagement des salariés. L’étude de ce 4eForum de l’Engagement, ainsi que notre expérience chez les clients Supermood, montrent clairement qu’une communication plus fluide et transparente a toutes les vertus du monde : reconnaissance, responsabilisation, productivité, etc.

Quant aux moyens, cela dépend où ils sont investis. On constate une multiplication des outils qui font tout, mais qui ne font rien. Ceux-ci noient souvent les collaborateurs dans une kyrielle de fonctionnalités, qui sont finalement asphyxiantes. Pire, ces outils sont généralement communiqués de façon assez impératives (ex : « soyez actifs sur l’intranet ! »).

Les moyens doivent être dirigés vers les vrais sujets : la formation, l’expression des collaborateurs, l’accompagnement au changement, etc.

Biais du survivant mis à part, on constate que dans certaines startups, le niveau d’engagement est extrêmement haut, même si ces startups ne disposent que d’un millième des moyens d’un grand groupe. On constate également des grands groupes faisant changer radicalement de stratégie et de raison d’être des centaines de milliers de personnes en 12-18 mois, sans pour autant exploser les budgets globaux. Il y a donc de quoi s’inspirer partout, quelque que soit les moyens. 🙂

 

Question 2: L’étude quantitative, pilotée par l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec OpinionWay montre que la capacité des managers de proximité à répondre aux attentes de la direction dépend de la taille de l’entreprise. 25 % estiment répondre totalement aux attentes dans une entreprise de taille intermédiaire, contre seulement 9 % dans une grande entreprise.Comment les outils numériques, comme Supermood, peuvent venir en aide aux managers des grandes entreprises ?

Supermood permet aux collaborateurs de s’exprimer anonymement sur leur engagement et les leviers inhérents (reconnaissance, évolution, espace de travail, etc.). Le manager peut ainsi détecter les évolutions d’engagement dans son équipe, ainsi que les dimensions à travailler, ou au contraire à mettre en avant. Et à la vitesse où la Terre tourne aujourd’hui, les changements sont courants !

Sans prêcher excessivement pour ma paroisse, je ne conçois pas aujourd’hui un management efficace sans retours réguliers des équipes aux managers. Nous constatons par exemple que 70% des actions mises en place par nos clients viennent du terrain (des collaborateurs eux-mêmes). La dialogue dans l’entreprise est la clef d’une agilité et d’un engagement fort.

L’avantage des outils numériques est qu’ils peuvent mutualiser et objectiver les informations. Dans Supermood, un manager peut se comparer à plus d’un million de réponses, afin d’être certain de prendre des décisions objectives. Les algorithmes permettent également de corréler et prédire l’impact des actions sur le niveau d’engagement avant de dépenser de l’argent et de l’énergie à les réaliser !

Enfin, les outils sont fédérateurs. Ils permettent à la direction de mieux comprendre les réalités du terrain, et multiplie les caractéristiques des collaborateurs (expression, formation, métier, etc.).

 

Question 3 :  Étude quantitative, étude qualitative, partage de pratiques inspirantes… Le 4eForum de l’Engagement s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine.  Quel bilan tirez-vous du Forum sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? » ?

Je pense que la thématique abordée cette année est l’une des plus riches que nous ayons eu la joie d’observer au Forum de l’Engagement. Le pragmatisme de la question nous empêche de partir dans des concepts trop philosophiques, et finalement peu factuels. C’est une question qui nous rapproche de la tendance actuelle des RHs en général : moins de grands mots, plus d’actions et un réalisme bienvenu dans un métier où la novlangue s’étoffe vite. Les termes employés dans l’étude sont concrets, actionnables, et les résultats peuvent inspirer l’expert comme le profane.

Quant au sujet de la question, le manager de proximité, il est aujourd’hui un élément clef de toute transformation et tout engagement. Longtemps négligé car loin des sièges sociaux, celui-ci est la passerelle entre la direction et les salariés terrain. Ce double impératif ne rend pas son travail forcément des plus faciles. Je suis donc heureux qu’une étude objective permette de donner un peu de substance au sujet.

Par |2019-09-05T15:41:40+00:00septembre 5th, 2019|
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