Les impacts des dispositifs d’engagement pluriel

Motivation, innovation, amélioration des relations… Les dispositifs d’engagement pluriel, qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien, ont des impacts au niveau individuel et au niveau de l’entreprise. A quoi s’attendre ?

 

Une source de motivation individuelle

« Mon entreprise me permet de transmettre ce que je sais faire à des gens qui en ont vraiment besoin »

« J’ai des étoiles dans les yeux, je le communique autour de moi »

L’engagement pluriel a un potentiel de motivation auquel les salariés d’une entreprise sont plus ou moins sensibles. En effet, la motivation est à son plus haut niveau si l’engagement est accompli pour satisfaire le plaisir de la connaissance, de l’accomplissement ou des sensations. Par exemple, faire une activité pour le plaisir de découvrir ou d’apprendre quelque chose de nouveau. L’accomplissement d’une activité où l’on se surpasse dans son travail. Et enfin, ressentir des sensations stimulantes, tels les plaisirs de la création ou du sport (dans le cas d’une course solidaire). Ainsi, un engagement pluriel peut être une source de motivation quand il permet des stimulations dans les registres auxquels un salarié a une plus forte sensibilité.

 

Une source d’innovation

Certaines pratiques d’engagements pluriels sont à envisager sous l’angle de leur potentiel d’innovation. Pour exemple, le cas de Leroy Merlin. Pour aider à l’équipement solidaire des logements, des partenariats ont été noués pour faire don des surstocks. Outre la réponse à une problématique sociale liée au logement, ces partenariats ont permis de trouver une solution innovante à un problème de surstocks (invendus, place dans les entrepôts, etc.). De même, les relations créées ont ouvert de nouvelles façons d’envisager le métier. Lorsque les partenaires ont fait part de difficultés à se rendre dans des magasins non desservis par les transports en commun, la question des lieux de livraison a émergé comme une piste de réflexion pour d’autres segments de clientèle. Cet exemple montre en quoi un dispositif d’engagement pluriel peut être source d’innovationet constituer une forme de R&D alternative.

 

Les impacts relationnels

Outre la motivation et l’innovation, une entreprise peut également bénéficier de retombées positives des dispositifs d’engagement pluriel en termes de renouvellement des relations, à la fois interneset externes. Sur le plan interne, l’engagement pluriel des salariés constitue une belle opportunité de décloisonnement pour pallier notamment les effets de silo. Sur le plan externe, la co-construction de solutions nouvelles conduit au développement ou au renouvellement des relations avec les parties prenantes. Les relations classiques avec les clients et les fournisseurs peuvent, par exemple, être enrichies lorsqu’un projet porteur de sens se substitue à une relation purement commerciale.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2019-06-18T08:42:50+00:00novembre 22nd, 2018|

Facteurs clés de succès des pratiques d’engagement pluriel

Mécénat, bénévolat, don d’invendus, course solidaire… Il existe plusieurs pratiques d’engagement pluriel dans les entreprises qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien. Mais quels sont les facteurs clés de succès de ces opérations ?

 

La création de valeur

Le premier facteur clé de succès d’une pratique d’engagement pluriel est de permettre la création de valeur. Avant de parler de performance durable, il s’agit en effet déjà de garantir la durabilité des engagements. De ce point de vue, les engagements pluriels des entreprises et de leurs salariés sont d’autant plus durables lorsqu’ils sont une source de création de valeur. Le don pur, qui constitue un partage de la valeur créée, est rapidement limité alors que les actions de co-création offrent plus de possibilités pour une performance durable. Un programme d’appui au développement de PME, l’aide à la création d’une activité professionnelle (usine, commerce…) ou le mécénat de compétences peuvent être une source de création de valeur. En dehors des best practices, il est important d’imaginer des dispositifs dont les pratiques d’engagement soient collectives, connectées à ce qu’est l’entreprise (mission, métier, culture) et dans une optique de co-création ou de co-construction avec les parties prenantes.

 

La pluralité des formes d’engagement pluriel

Un second facteur clé de succès pour favoriser le développement de l’engagement pluriel des salariés est la double résonnance des pratiques au niveau de l’entreprise et des salariés. Pour qu’une pratique se développe dans l’entreprise, il faut que le plus grand nombre de salariés puissent contribuer selon leurs possibilités concrètes. Dans le cas, d’une course solidaire organisée pour récolter des fonds, seuls les salariés qui pratiquent régulièrement ce sport pourront participer. Alors que le bénévolat ou le mécénat de compétences pourront permettre l’adhésion de nombreux salariés. D’autres facteurs clés de succès connexes sont également nécessaires : la connaissance des actions et leur reconnaissance, leur visibilité et leur impact, ainsi que la sincérité de la démarche.

 

Un indicateur : la participation des salariés

En complément des facteurs clés de succès, un indicateur révèle également la réussite d’une pratique d’engagement pluriel. Il s’agit de l’importance de la participation et de l’implication assez large des salariés dans les dispositifs mis en place. En voici quelques exemples : le projet Africa Code Week de SAP qui consiste à former des formateurs au codage se déroule dans une trentaine de pays. En 2017, Axa atout cœur représente en France un peu moins de 500 actions et environ 28 000 actes de bénévolat. Chez Sodexo un salarié sur cinq participe à l’une des actions Stop Hunger, et 1/2 million de personnes sont bénéficiaires des actions de la fondation.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-11-15T10:03:20+00:00novembre 15th, 2018|

Engagement pluriel & théorie de l’auto-détermination

En quoi et dans quelles conditions l’engagement pluriel, qui correspond à l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien, peut être une source de motivation. Décryptage de 2 pratiques d’engagement pluriel par la théorie de l’auto-détermination.

 

3 besoins dont la satisfaction favorise la motivation au travail

La théorie de l’auto-détermination a été développée par Edward L. Deci et Richard M. Ryan, professeurs de psychologie à l’université de Rochester. Ils postulent l’existence de trois besoins dont la satisfaction favorise la motivation au travail : compétence, autonomie et appartenance. Le besoin de compétence fait référence au sentiment d’efficacité, à la sensation que peut éprouver l’individu lorsqu’il interagit efficacement. Il se manifeste par l’envie de développer de nouvelles compétences ou de relever des défis. L’autonomie est directement liée au fait d’agir soit par intérêt pour l’activité, soit en vertu des valeurs auxquelles l’individu adhère. Il est satisfait lorsqu’un individu se sent libre de choisir et d’organiser lui-même ses actions. Et enfin, le besoin d’appartenance est lié au fait de se sentir connecté aux autres, d’être attentif à autrui et de développer avec les autres des relations satisfaisantes. Il implique de partager avec d’autres un sentiment d’unité.

 

Décryptage d’un engagement pluriel : la course solidaire

Une illustration d’une pratique d’engagement pluriel consiste à organiser une course solidaire à laquelle les salariés peuvent participer pour collecter des dons. Dans cet exemple, le sentiment d’appartenance suscité reste limité, si ce n’est éventuellement au groupe ayant participé à la course. Les besoins d’autonomie et de compétence sont également peu mobilisés. Or, la théorie de l’auto-détermination suppose que si les besoins de compétence, d’autonomie et d’appartenance sont satisfaits, ils peuvent conduire à une augmentation du degré d’autodétermination : autrement dit, les individus sont plus motivés. La participation à une course solidaire a donc un potentiel de motivation peu élevé.

 

Décryptage d’un engament pluriel : le mécénat de compétence

Si une course à pied peut être organisée dans toutes les entreprises, il existe aussi plusieurs pratiques d’engagement pluriel qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets qui reflètent le cœur du métier ou l’activité de leur entreprise. Le mécénat de compétences, qui consiste à s’investir plus ou moins longtemps pour former d’autres salariés ou des jeunes, permet de satisfaire par nature le besoin de compétence. Le sentiment d’appartenance est développé puisque les actions sont directement liées à l’activité de l’entreprise. Et enfin, l’autonomie peut être perçue dans l’organisation des modalités du mécénat. Ainsi, le potentiel de motivation est donc plus élevé dans ce type de projet.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-11-08T12:32:29+00:00novembre 8th, 2018|

3 exemples concrets d’engagement pluriel en lien avec l’activité de l’entreprise

L’engagement pluriel correspond à l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien. Don, recyclage, course solidaire… Il existe aussi plusieurs pratiques d’engagement pluriel qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets qui reflètent le cœur du métier ou l’activité de leur entreprise.  

 

Danone et Danone Communities

Danone communities est un bel exemple de projet lié au cœur métier de l’entreprise. Sa mission est d’accompagner des entrepreneurs innovants, grâce au social business, pour qu’ils se développent et deviennent financièrement autonomes. Le projet est né de la rencontre entre Franck Riboud et Muhammad Yunus dont les idées se rejoignent pour lutter contre la malnutrition et sur le développement des populations défavorisées. L’une des traductions concrètes de cette rencontre a été la création du fond Danone communities qui accompagnent une dizaine d’entreprises partout dans le monde. La première entreprise fut une usine de yaourt au Bangladesh qui contribue à réduire la pauvreté en faisant fabriquer un produit localement. Cent fois plus petite que les usines habituellement construites par Danone, elle permet de faire vivre tout un écosystème dans son environnement, notamment les fermiers qui produisent le lait. Les salariés de l’entreprise Danone ont ainsi la possibilité d’abonder au fond Danone Communities par l’intéressement et la participation par exemple. Mais, ils peuvent également participer plus directement dans les entreprises soutenues avec une mobilité́ géographique plus ou moins longue. Il s’agit dans ce cas d’une forme de mécénat de compétences structurée.

 

Skola x Kaporal

Kaporal, marque engagée, a participé au projet Skola porté par la fondation des Apprentis d’Auteuil. Un bel exemple de projet qui fait appel au mécénat de compétences des salariés. Skola, est la première boutique-école de France qui ouvre ses portes à Marseille, et permet d’aider des jeunes éloignés de l’emploi à se former et à trouver un emploi. Une vingtaine de jeunes peu ou pas qualifiés, sélectionnés sur le seul critère de la motivation, ont suivi une formation courte dispensée par des professionnels du secteur dans un espace éphémère pour apprendre le métier au contact d’une vraie clientèle. Kaporal s’est investi dans le projet Skola au cours des deux mois de formation, en fournissant des pièces de prêt-à-porter pour le magasin et du mécénat de compétences. Techniques de merchandising, techniques de vente, accompagnement et préparation aux entretiens de recrutement… Une quinzaine de salariés Kaporal se sont investi pour former et accompagner les jeunes stagiaires. Pour vivre une vraie expérience en magasin et être confronté à la réalité, les stagiaires ont aussi été accueillis dans les magasins Kaporal.

 

Sodexo & Stop Hunger

Stop Hunger a été créé il y a plus de 20 ans par des collaborateurs de Sodexo à Boston, aux Etats-Unis, pour lutter contre la faim et pour aider ceux qui en souffrent.

En France, Stop Hunger donne la possibilité aux salariés de s’engager dans une assez large palette d’actions. Un salarié sur cinq est impliqué dans une action, soit environ 8000 collaborateurs. Le Servathon Stop Hunger, est l’événement incontournable de mobilisation mondiale des collaborateurs de Sodexo. En France, les différents sites Sodexo organisent des collectes de produits alimentaires sur plusieurs jours. Les dons permettent à l’association des Restos du Cœur de proposer à leurs bénéficiaires des repas complets et équilibrés. La journée Stop Hunger permet aux salariés de consacrer une journée payée par l’entreprise pour une collecte de produits alimentaires au profit d’une association. Pour lutter contre la faim et la malnutrition, Stop Hunger redistribue également les surplus par le don de repas chauds et le don des invendus. Sodexo encourage, par l’abondement, les initiatives des salariés dans les engagements sportifs comme une course solidaire aux couleurs de Stop Hunger.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-10-25T08:07:23+00:00octobre 25th, 2018|

3 arbitrages clés pour imaginer un dispositif d’engagement pluriel des salariés

Don, bénévolat, mécénat de compétences… Les entreprises peuvent proposer aux salariés de s’engager autrement, ou ailleurs, que dans leur travail quotidien. Des pratiques de l’engagement pluriel qui peuvent se positionner sur trois axes clés et qui nécessitent un arbitrage en amont.

 

Individuel ou collectif

L’entreprise qui souhaite favoriser le développement de l’engagement pluriel de ses salariés peut proposer des actions individuelles ou collectives. La possibilité pour un salarié de parrainer une association, ou encore de suggérer une structure comme bénéficiaire potentielle d’un financement d’une fondation d’entreprise caractérisent une action individuelle. Un rendez-vous annuel où les salariés reçoivent un même message et ont la possibilité de faire le point sur le chemin parcouru et les perspectives est par nature une action collective. Un positionnement intermédiaire serait les initiatives d’un groupe de salariés dans des actions pour l’environnement comme favoriser le tri ou remplacer les gobelets en plastique dans l’entreprise. Ainsi, une action peut aller de l’individu qui s’engage seul et de sa propre volonté dans une initiative, à un groupe de collaborateurs qui vont participer à une même activité avec un objectif commun.

 

Hors métier ou cœur de métier

Un autre axe permet de classer les pratiques selon leur proximité par rapport à ce qu’est l’entreprise : sa mission, son métier, sa culture, ou dans une certaine mesure sa politique RSE. Un lien distant peut prendre la forme d’une course à pied organisée pour recueillir des fonds qui seront attribués à une cause. Le lien avec le métier de l’entreprise peut être dans ce cas assez distant, notamment si la cause choisie ne fait pas directement écho à la mission de l’entreprise. De même, un soutien financieraccordé à une structure, via une fondation, ne résonne pas forcément avec le cœur de métier d’une entreprise. Un lien direct avec le cœur de métier serait des actions de mécénat qui permettent le transfert de compétences ou la formation de formateurs.

 

Don ou co-création

Un dernier arbitrage pour classer les pratiques de l’engagement pluriel va du don, comme par exemple le don d’argent ou d’invendus, à la co-création. Le don pur est rapidement limité, car il constitue un partagede la valeur créée. En revanche, les actions de co-création offrent plus de possibilités pour ce type d’encagement. Elles se retrouvent dans les écosystèmes, comme un programme d’appui au développement de PME et de start-ups qualifiées, ou encore un écosystème avec un enjeu central d’engagement pluriel. D’une façon générale, l’aide à la création d’une activité professionnelle (usine, commerce, etc.) est source de création de valeur. Ces engagements des entreprises et de leurs salariés dans des actions de co-création ou de co-construction avec les parties prenantes sont plus durables.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-10-18T07:10:24+00:00octobre 18th, 2018|

Quel salarié engagé êtes-vous ?

6 salariés sur 10 ont déjà fait l’expérience d’un engagement citoyen, que ce soit dans une association, un projet solidaire ou un collectif… À cet engagement personnel s’ajoute parfois un engagement dans le cadre du travail, favorisé par les initiatives des entreprises pour développer l’engagement pluriel. Mais à quel point les salariés s’investissent-ils dans ce type de projets ? Découvrez votre profil de salarié engagé.

 

L’aventurier

Généralement salarié de moins de 35 ans travaillant en région parisienne, cadre ou manager, l’aventurier est à la recherche d’expériences nouvelles. Il se définit comme engagé et associe engagement personnel et engagement dans le cadre du travail, ayant déjà eu une expérience  qui ne se limite pas au monde associatif. L’entreprise n’est pas un obstacle au développement de son engagement personnel comme professionnel : au contraire, l’aventurier pense qu’elle l’encouragerait dans ce type de projet. Son entreprise propose d’ailleurs de nombreuses initiatives comme le bénévolat de compétences et le parrainage/mentorat – les plus susceptibles de l’intéresser. L’aventurier représente 23% des salariés.

 

Le militant

Se considérant comme un citoyen engagé, le militant a déjà eu une expérience d’engagement, principalement dans le milieu associatif (auquel il participe toujours activement). S’il n’a pas nécessairement une perception négative de l’accueil que pourrait réserver son entreprise à ce type de d’engagement, il est toutefois relativement prudent. Très intéressé par d’éventuelles initiatives d’engagement de la part de son entreprise, il est avant tout motivé par la perspective de défendre une cause qui lui tient à cœur et par l’utilité sociale du projet. Même s’il a connaissance de certaines initiatives, il expérimente toutefois rarement ce type d’engagement au sein de son entreprise. Le militant représente 21% des salariés.

 

Le pragmatique

Il se dit engagé en tant que personne mais n’a plus beaucoup d’engagements actifs, et lorsque ces engagements existent, il a tendance à ne pas en informer son entreprise. Salarié travaillant depuis plus de 20 ans au sein de son entreprise, il estime que celle-ci ne s’intéresserait pas ou ne donnerait pas d’accueil favorable à toute demande de projet. Il pense généralement que les initiatives d’engagement proposées par l’entreprise  peuvent être bénéfiques, mais pas assez encouragées en interne. Il accorde de l’importance au fait que l’engagement doit permettre de sortir du quotidien. Le pragmatique représente 38% des salariés.

 

Le réfractaire

Ayant peu d’expérience d’engagement citoyen, il se définit comme peu engagé à titre personnel. Il cloisonne très clairement, s’il en a, son engagement personnel et sa vie de salarié. En effet, il a une perception négative de l’intérêt que peut porter son entreprise à ce type d’engagement et n’est pas très intéressé par les éventuelles initiatives qui pourraient lui être proposées, doutant de la sincérité de la démarche. De façon plus globale, il ne considère pas que l’entreprise soit légitime sur ce terrain et que ce type d’engagement puisse être bénéfique. Généralement ouvrier ou travaillant dans les services aux particuliers, le réfractaire représente 19% des salariés.

 

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-10-11T10:02:55+00:00octobre 11th, 2018|

Les entreprises s’intéressent-elles aux engagements personnels de leurs salariés ?

6 salariés français sur 10 sont engagés dans la sphère privée, à titre personnel et donc en dehors de leur cadre professionnel. Mais quelle est la position des entreprises vis-à-vis des ces engagements ?

 

Un engagement qui gagne de la visibilité en entreprise

Bien que 48% de salariés français affirment que leur entreprise n’est pas au courant de leurs engagements personnels, ces projets gagnent toutefois de la visibilité en entreprise aujourd’hui. L’étude d’Opinion Way* montre en effet que plus de la moitié des salariés font part à leur entreprise de leur engagement personnel, même si, la plupart du temps, seuls les collègues sont au courant. C’est plus rarement le cas pour les managers (26% des salariés les informent de ces projets) et pour la direction ou les ressources humaines (13%). Un visibilité certaine, certes, mais à nuancer.

 

Un engagement valorisé ?

1 salarié sur 3 pense que son entreprise valorise ses engagements et s’y intéresse. Loin d’être partagé par la majorité des salariés, ce sentiment de valorisation se retrouve en en grande partie chez les cadres et les managers. Parmi les 38% de salariés qui ont le sentiment que leur entreprise leur laisse le temps de s’engager dans des activités qui leur tiennent à cœur, 48% sont des managers et 45% sont des cadres. Il sont aussi majoritaires parmi les 32% de salariés qui estiment que leur entreprise s’intéresse à leurs engagements. La valorisation de ces projets reste donc limitée mais semble gagner du terrain.

 

Une acceptation qui a fait du chemin en entreprise

« Si vous annoncez à votre hiérarchie que vous souhaitez prendre du temps pour vous engager dans un projet qui vous tient à cœur, quelle serait sa réaction ? »* : c’est la question qui a été posée aux salariés interrogés pour l’étude d’Opinion Way. Les réponses sont partagées entre les salariés qui pensent que leur entreprise aurait une réaction négative et ceux qui pensent qu’elle aurait une réaction positive. 20% des salariés pensent que l’entreprise accepterait mais les pénaliserait de façon indirecte ; 18% pensent qu’elle refuserait et 13% qu’elle essaierait de les dissuader. De l’autre côté, 34% des salariés pensent que l’entreprise accepterait le principe quitte à négocier les modalités, et 15% qu’elle les encouragerait – chiffre qui reste encore peu élevé malgré une acceptation qui touche aujourd’hui près de la moitié des salariés.

 

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

By |2018-09-20T08:45:35+00:00septembre 20th, 2018|

Les salariés français sont-ils engagés dans la sphère privée ?

Aujourd’hui, 6 salariés sur 10 se définissent comme engagés en tant que personne ou en tant que citoyen. L’étude d’Opinion Way* sur l’engagement pluriel a montré que de nombreux salariés ont ou ont déjà eu une expérience d’engagement, même si encore 39% ne se définissent pas comme engagés. Peut-on dire alors que les salariés français sont engagés dans la sphère privée ?

 

Un engagement qui se vérifie dans les actes…

Parmi les 6 salariés sur 10 qui se définissent comme engagés, tous se sont déjà engagés à titre personnel ou le sont toujours. 60% ont eu au moins un engagement, tandis que 40% ont au moins un engagement actif. Notons que ces engagements dans la sphère privée peuvent être de différente nature : qu’il s’agisse d’une association, d’un projet humanitaire ou encore d’un collectif, les possibilités sont nombreuses. Trois grandes tendances se distinguent néanmoins. La première est le milieu associatif : on estime que 41% des salariés se sont déjà engagés dans une association. Viennent ensuite l’engagement auprès d’un proche en tant qu’aidant (31%) et l’engagement dans un syndicat ou un parti politique (34%).

 

…et dont certaines formes suscitent un réel intérêt

Les 39% de salariés qui ne se définissent pas comme engagés témoignent toutefois d’un intérêt réel pour des projets engageants puisqu’à la question « Vous êtes-vous déjà engagé(e) à titre personnel ? », une grande partie a répondu « Non, mais cela m’intéresserait ». Certaines formes d’engagement attirent en effet, mais il ne s’agit pas des mêmes que celles privilégiées par les engagés. Les projets solidaires ou humanitaires sont ceux qui suscitent le plus d’intérêt chez les salariés : 34% d’entre eux affirment qu’ils aimeraient participer à ce type d’actions. Les conseils de quartier (27%) et les associations (26%) semblent également être des propositions attrayantes pour les salariés « non-engagés », devant le collectif et le syndicat ou parti politique.

 

Des engagements enrichissants

Quel que soit le projet, la plupart des salariés affirment que leurs expériences d’engagement ont été enrichissantes. À la question « Qu’avez-vous le sentiment d’avoir retiré de ces expériences à titre personnel ? », seuls 8% des salariés ont choisi la réponse « rien de particulier », ce qui montre bien que le bilan est globalement positif. Rencontres, connaissances, savoir-faire, énergie positive, épanouissement, fierté… Des apports bénéfiques pour les salariés, en termes d’enrichissement aussi bien personnel que professionnel. Aux entreprises d’exploiter la piste de l’engagement pluriel…

 

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

 

 

 

 

By |2018-09-13T15:11:37+00:00septembre 13th, 2018|

Les petites phrases des dirigeants et des managers sur leurs nouveaux environnements de travail

Les nouveaux environnements et modes de travail sont-ils vecteurs d’engagement des salariés ? Pour sa troisième étude, l’équipe de l’Observatoire de l’Engagement a interrogé des managers et des dirigeants de 24 entreprises, qui ont mis en œuvre un changement au cours des trois dernières années. Morceaux choisis.

 

Le lien entre l’espace de travail et l’engagement des salariés 

Les différents acteurs interrogés voient dans les espaces de travail un plus, un atout.

« On a globalement un bon taux d’engagement des équipes pour plein de raisons, dans la culture d’entreprise, l’attractivité incroyable de cette marque, la dynamique, les projets qui sont… Donc je pense que tout ça combiné à des engagements de la boîte font qu’effectivement les gens sont globalement très engagés et l’immeuble y a probablement participé pour en tout cas les équipes du siège, ça, c’est indéniable. »

 Mais, d’autres facteurs semblent plus importants que l’espace de travail dans l’engagement.

 « Il y avait d’autres choses qui étaient plus importantes dans notre hiérarchie, dans notre sensibilité par rapport à notre engagement, par rapport à notre état d’esprit. Et je pense que, oui, l’environnement de travail est sûrement un aspect bénéfique mais ça n’est pas le plus critique. »

Finalement, un lien entre l’engagement et l’espace de travail qui n’est pas direct.

« Ce n’est pas parce que vous êtes dans un super environnement de travail que vous vous sentirez bien en travail. Donc je crois qu’il faut regarder cette question-là, avec un peu de, prudence. J’avais déjà fait ce genre d’observation précédemment, c’est-à-dire que des gens se retrouvaient parfois sur de très beaux sites, dans un environnement de travail qui avait l’air motivant et très intéressant, mais finalement ce n’est pas suffisant. »

 

Les impacts des nouveaux environnements sur le bien-être

Les modifications des espaces et des modes de travail font ressortir un sentiment de satisfaction et de fierté concernant les locaux.

« Globalement, la satisfaction est plutôt importante. Alors, pour parler d’engagement directement, je ne sais pas si c’est un engagement, mais les équipes en moyenne sont satisfaites, parce que l’image qui est renvoyée par tous les visiteurs et ça inclut les patrons d’entreprise, du CAC40 et l’image envoyée par tous les clients, c’est que c’est une très belle infrastructure. »

Les reconfigurations permettent d’évoluer dans un espace agréable et de travailler dans de bonnes conditions.

« On a des salariés qui se sont expliqués, qui disent être à 92 % ou 93 extrêmement fiers de ce qu’on a fait. Fier de ce nouveau siège. On a des salariés qui disent que ça favorise leur bien-être à 86 %. Et ça, c’est des choses moi que j’avais eu qualitativement, parce qu’évidemment, les collaborateurs sont naturellement venus vers moi de manière très positive. »

 

Les conséquences positives sur l’activité

La modification des espaces de travail a un impact positif sur le travail collectif.

« Donc plus vous avez décloisonné, plus en fait, ça vous permet aussi d’emmener tout le monde vers le haut, et puis de créer des projets, des strates transversales, ça c’est intéressant. »

« Si l’on tente de faire un bilan de l’expérience on peut dire que nous avons retrouvé l’entrain, l’envie et le sentiment de réussite qui sont de plus en plus présents pour l’ensemble des collaborateurs »

La prise en compte de l’aspect humain et pas seulement productif (salles de détente, de rencontre, animations…) génère une plus grande confiance.

« Au total cette expérience d’aménagement s’est inscrit dans un plan de transformation plus vaste où la direction s’est efforcée de faire ce qui était annoncé pour asseoir la crédibilité et la confiance »

« L’autre signal faible [à tracker] est la confiance dans le management qui doit être un point d’ancrage important car il est clé, au-delà des aménagements d’espace »

 

* Propos et statistiques tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
By |2018-08-30T12:26:14+00:00août 30th, 2018|

Enquête d’engagement : les choix structurants de la conception

Les transformations des entreprises, ainsi que l’émergence de politique RSE, constituent un contexte favorable au développement des enquêtes sur l’engagement des salariés. Mais la conception d’une enquête nécessite de faire des choix structurants. Fréquence, ciblage, pilotage… Quels sont les sujets d’arbitrage ?

 

Enquête standardisée ou adaptée à l’entreprise

Lors de la conception d’un dispositif de mesure de l’engagement, il est nécessaire d’arbitrer entre une enquête standardisée ou adaptée. L’enquête « standard » s’adresse à tous les salariés d’un groupe, est relativement dense et fortement structurée. L’enquête peut aussi être adaptée à la spécificité de l’entreprise, aux sujets du moment ou à la population visée. Cette adaptation limite toutefois la comparaison des résultats avec ceux d’autres entreprises ou de disposer d’éléments de benchmark. Pour éviter la standardisation, il est possible d’avoir des actions ciblées pour des besoins particuliers ou lorsque les enquêtes semblent peu adaptées aux problématiques d’une activité spécifiques.

 

Le ciblage du questionnaire

Le ciblage du questionnaire nécessite un arbitrage sa longueur et la nature des questions posées. Les enquêtes globales et complètes sont constituées de questionnaires qui dépassent parfois la centaine de questions. Même si les salariés se prêtent au jeu, ces enquêtes sont particulièrement longues.  La longueur la plus fréquente pour ce type d’enquête dans les entreprises est de l’ordre de 60 à 80 questions.

 

La fréquence des enquêtes

Si une fréquence élevée peut sembler souhaitable, tous les 6 mois par exemple, les enquêtes se heurtent vite à une forme de lassitude des salariés. Face à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête, ils sont en attente d’actions concrètes. Il semble ainsi préférable d’exploiter concrètement les résultats, plutôt que de multiplier les enquêtes pour en améliorer le retour sur investissement. Une enquête d’engagement tous les deux ans constitue la fréquence la plus souvent adoptée par les entreprises.

 

Le périmètre et le pilotage

La conception d’une enquête sur l’engagement pose la question du périmètre. Globale, elle concerne tous les pays et toutes les activités, ciblée, elle s’adresse à une population de l’entreprise comme les managers, les dirigeants ou les équipes sur le terrain. La difficulté d’un dispositif d’enquête global est de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués : CoDir, ComEx, DRH, DG de BU, managers, collaborateurs… L’enquête doit être un sujet véritablement porté et piloté pour ne pas être une réponse disciplinée aux injonctions du groupe. Pour inciter le management à s’emparer des questions d’engagement, il est fréquent de voir intégrer des indicateurs liés aux enquêtes d’engagement dans les objectifs.

 

 

*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

 

 

 

 

By |2018-08-23T13:52:41+00:00août 23rd, 2018|