Manager de proximité : un rôle pivot dans l’engagement des collaborateurs

Managers, collaborateurs, direction des ressources humaines… l’engagement au travail est l’affaire de tous les acteurs de l’entreprise. Néanmoins, 95% des managers de proximité affirment détenir une responsabilité déterminante. Quel est leur rôle dans le développement de l’engagement des collaborateurs ?

 

Un acteur clé de l’engagement

97% des managers de proximité estiment qu’il est de leur responsabilité de développer l’engagement de leurs collaborateurs. Se considérant comme des acteurs clés de cet engagement, 89% prennent cette tâche très à cœur et la considèrent comme une de leurs responsabilités les plus importantes. D’ailleurs, 85% recommanderaient d’exercer cette fonction. Le manager de proximité représente donc un véritable acteur du développement de l’engagement puisque c’est l’une de ses missions prioritaires au sein de l’entreprise.

 

Un collaborateur très sollicité

Intermédiaire entre le manager, les différentes équipes et la direction générale, le manager de proximité a un rôle pivot, très sollicité par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Plus de 80% des managers de proximité pensent pouvoir répondre aux attentes et aux besoins de chacun, même si ce rôle est plus affirmé auprès du manager et des collaborateurs encadrés (87% et 84%). Une majorité de managers de proximité ont donc une bonne impression de l’engagement qu’ils suscitent chez leurs collègues.

 

Une fonction parfois difficile

Dans les grandes entreprises, cette capacité des managers de proximité à répondre aux attentes et créer de l’engagement est à nuancer. En effet, dans ces entreprises, les managers de proximité ayant l’impression de répondre aux besoins et aux attentes de chacun sont moins nombreux que dans de plus petites structures.

Les managers de proximité jouent un rôle déterminant dans le développement de l’engagement en entreprise – responsabilité qu’ils prennent très à cœur et placent dans leurs missions prioritaires. Néanmoins, ce rôle peut s’avérer plus compliqué dans les grandes entreprises, où les attentes et les besoins de chacun sont plus difficiles à gérer.

 

*Sondage Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement, « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? », 2019
Propos tirés de l’étude complète « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Par |2020-01-23T10:59:32+00:00janvier 23rd, 2020|

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#Article / Tout savoir sur le 4e Forum de l’Observatoire : L’engagement à l’épreuve du réel.

Le 4e Forum s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? ». L’Observatoire de l’Engagement a piloté l’étude, en collaboration avec OpinionWay, pour interroger un panel de 1016 managers de proximité sur leur perception de l’engagement. Puis, en collaboration avec l’Université de Paris-Dauphine, pour observer les regards et les pratiques d’entreprises.

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#Interview 3 questions à Emmanuelle Germani

Emmanuelle Germani est DRH et Directrice des Systèmes d’Information du groupe Kaporal. Créée en 2004, Kaporal est une entreprise marseillaise, leader de la mode et du jeanwear en France avec environ 600 collaborateurs.
Dans cet article, elle répond à 3 questions sur l’étude « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? »

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En 2018, l’Observatoire a abordé le thème de l’engagement pluriel. Une double enquête, à la fois qualitative et quantitative pour étudier les contours et les bénéfices des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien.

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Dans cet article, il répond à 3 questions sur l’étude « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? »

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#Infographie – L’engagement à l’épreuve du réél
Entre les attentes toujours plus pressantes des salariés et les exigences des dirigeants, les managers de proximité occupent aujourd’hui une place prépondérante et charnière dans l’évolution des entreprises. Quelle importance revêt pour eux le développement de l’engagement de leurs collaborateurs ?
D’après l’étude réalisée par OpinionWay auprès d’un échantillon représentatif de 1016 managers de proximité.

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Par |2019-12-19T09:44:28+00:00décembre 18th, 2019|

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#Lu pour vous / La révolution des organisations

Riche en analyses, observations et pistes de réflexions, illustré de nombreux exemples, ce livre écrit par Daniel Baroin et  David Gateau, est l’outil indispensable pour repenser une organisation.

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Le manager de proximité est un sujet aujourd’hui peu traité directement par la littérature en management. Deux populations, plusieurs rôles, de fortes attentes de la part de la hiérarchie… Ces managers ont pourtant une place importante dans l’entreprise.

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Dans l’ensembles des entreprises, quelle que soit leur taille, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre des enjeux business, qu’ils soient axés sur la croissance, sur un nouveau positionnement ou sur une réorganisation. Mesures, leviers, défis… Comment est perçu l’engagement par les dirigeants ?

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#Article Êtes-vous dans un environnement de travail nouvelle génération ?

Si l’espace de travail n’influe qu’indirectement sur l’engagement des salariés, une récente étude montre que 67% des salariés désirent bénéficier de nouvelles méthodes de travail : organisation du temps et de l’espace de travail, modes de collaboration au sein des équipes… Mais quelles sont les caractéristiques de ces nouveaux environnements ?

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Par |2019-12-12T08:47:26+00:00décembre 12th, 2019|

Comment développer l’Engagement ? Les managers de proximité répondent

Rôle pivot dans le développement de l’engagement en entreprise, le manager de proximité est bien placé pour savoir quels sont les facteurs engageants pour les salariés, et surtout les bonnes pratiques pour permettre un cadre de travail sain. Comment développer et maintenir l’engagement au sein de l’entreprise ? Plusieurs managers de proximité ont répondu à cette question.

 

Instaurer un cadre de travail sain et motivant

Selon les managers de proximité interrogés dans le cadre de l’étude « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? »*, un cadre de travail sain et motivant est la clé de l’engagement des collaborateurs. En effet, les principaux leviers de développement de l’engagement sont la reconnaissance du travail de chacun pour 46% et l’instauration d’une bonne ambiance de travail pour 44% des managers. L’atmosphère qui règne dans l’entreprise est donc primordiale pour assurer l’engagement des salariés.

 

Suivre les parcours professionnels de chacun

Aussi largement cité par les managers de proximité, le suivi de l’évolution de chaque collaborateur est un bon exemple de levier de développement de l’engagement. 28% affirment que se soucier du bien-être de ses collaborateurs est essentiel, tandis qu’autour de 25% insistent sur l’incitation à la prise d’initiative, le droit à l’erreur et les retours réguliers sur le travail et les résultats, pour être toujours au plus proche des salariés.

 

Responsabiliser les collaborateurs

Enfin, la responsabilisation des salariés se démarque parmi les leviers d’engagement, notamment dans les grandes structures. Globalement, un peu plus de 30% des managers de proximité jugent que le développement de l’autonomie et la responsabilisation, ainsi que le développement des compétences et du potentiel de chacun sont des facteurs clés de l’engagement. Ce chiffre est en augmentation dans les grandes structures, atteignant autour de 40%, ce qui en fait en réalité l’un des premiers leviers dans les grandes entreprises.

Le développement de l’engagement dans l’entreprise se joue donc tant au niveau du cadre de travail que dans le comportement des managers face à tous les salariés, qui, pour être engagés, doivent être avant tout accompagnés et soutenus par leurs supérieurs.

 

*Sondage Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement, « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? », 2019
Propos tirés de l’étude complète « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-12-09T08:56:05+00:00novembre 28th, 2019|

Qu’est-ce qu’un salarié engagé selon les managers de proximité ?

« L’engagement au travail est l’énergie que consacrent les salariés à la réussite des projets communs de l’entreprise. Il se traduit par un état d’esprit et des initiatives qui témoignent de leur appropriation de la stratégie et des enjeux. »Cette définition de l’engagement a été proposée à plus de 1000 managers de proximité dans le cadre de l’étude « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? »*. Initiative, passion, désir de bien faire… À quoi les managers de proximité reconnaissent-ils un salarié engagé ?

 

Un collaborateur positif avant tout…

Collaborateur charnière au rôle prépondérant dans l’évolution de l’entreprise, le manager de proximité identifie un salarié engagé comme quelqu’un de positif et d’investi dans son entreprise. Parmi les traits qui permettent aux managers de proximité de reconnaître un salarié engagé, 54% citent en effet l’esprit d’initiative, 50% l’état d’esprit constructif, 47% l’envie de bien faire et 45% la passion et l’enthousiasme. C’est donc l’état d’esprit du collaborateur qui définit avant tout son engagement.

 

…et investi dans une dynamique collective

Selon les managers de proximité, l’engagement se traduit aussi par un investissement dans la dynamique collective et une certaine adhésion à la stratégie de l’entreprise. 31% des interrogés évoquent en effet cette adhésion comme un signe d’engagement. De même, 29% citent l’envie de se dépasser et 25% l’identification à l’entreprise (sa culture, ses valeurs). L’attachement « corporate » à l’entreprise constitue donc pour les managers de proximité un vecteur d’engagement, certes secondaire mais présent dans leur discours.

 

Pas forcément un « bon petit soldat » de l’entreprise

Il faut néanmoins noter qu’aujourd’hui, être « un bon petit soldat » de l’entreprise ou un « bourreau de travail », n’est plus synonyme d’engagement pour les managers de proximité. Même si l’attachement à l’entreprise pèse dans la balance, il reste secondaire, et parmi les traits caractéristiques de l’engagement proposés aux managers, le fait que le collaborateur ne compte pas ses heures arrive en dernière position, cité par seulement 18% des interrogés.

 

Manager qui doit jongler entre les attentes des salariés et les exigences des dirigeants, le manager de proximité définit aujourd’hui l’engagement des collaborateurs avant tout comme un état d’esprit positif, plus que comme une « dévotion » à l’entreprise, désormais moins valorisée.

 

*Sondage Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement, « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? », 2019
Propos tirés de l’étude complète « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-12-09T08:56:25+00:00novembre 14th, 2019|

Décryptage : définition et rôles des managers de proximité

Le manager de proximité est un sujet aujourd’hui peu traité directement par la littérature en management. Deux populations, plusieurs rôles, de fortes attentes de la part de la hiérarchie… Ces managers ont pourtant une place importante dans l’entreprise.

 

Deux populations de managers de proximité

Les entreprises différencient quasiment toutes deux types de managers de proximité : ceux qui se situent au siège, et ceux qui développent des activités au sein des unités opérationnelles. Au siège, la population des managers de proximité est plutôt qualifiée et présente un turnover rapide car les personnes évoluent dans diverses fonctions de l’entreprise, par montée en compétences. Il apparaît dès lors que cette population a moins besoin de dispositifs spécifiques d’accompagnement ou de reconnaissance.

Dans les unités opérationnelles, la population des managers de proximité est beaucoup plus variée. Il peut s’agir de jeunes ayant une capacité à monter rapidement en position dans l’entreprise ou de personnes plus âgées souhaitent rester à cette position pendant un temps long (plus de 10 ans souvent). Leur horizon est aussi divers. Dans certains cas, ils ne peuvent pas espérer progresser dans l’entreprise (encadrement local, peu de postes au niveau supérieur, etc.). Dans d’autres cas, ce type de poste ne semble être qu’un passage rapide pour évoluer vers d’autres entreprises ou d’autres fonctions plus attractives. Dans d’autres cas le turnover est justifié par une montée en responsabilité rapide de personnes qui progressent. Des dispositifs d’accompagnement sont ici nécessaires pour accompagner cette population dans son rôle managérial.

 

Les rôles du manager de proximité

Il apparaît clairement, dans ce qui est attendu de la part des managers de proximité, qu’il existe une articulation nécessaire entre les rôles opérationnels et les rôles managériaux. En effet, une partie des rôles attendus du manager de proximité, est de faire face aux contraintes opérationnelles comme faire tourner le business, pallier les problèmes opérationnels, vendre, gérer les approvisionnements, assurer les KPI… Il apparait que la proportion de ce type de rôles peut être conséquente et parfois prendre largement le pas sur les rôles managériaux dans la pratique quotidienne de ces managers. Les rôles managériaux attendus sont les rôles classiques du management : motiver, recruter, fidéliser, accompagner les collaborateurs, être un relai d’information…

 

Des managers sous tensions

Les entreprises sont conscientes de cette tension entre les rôles opérationnels que doivent occuper les managers de proximité et les rôles de management.

« La vraie difficulté est d’arriver à concilier l’opérationnel et le management. Le métier de responsable de magasin est compliqué, le management n’est pas facile »

Dans certains cas, les dispositifs d’accompagnement des managers de proximité prennent en compte cette tension afin de redonner du poids aux rôles managériaux dans l’activité des managers de proximité.

« Le vrai rôle du manager de proximité c’est de donner du sens au travail de ses collaborateurs. »

Outre la dualité des rôles, le positionnement des managers par rapport au pouvoir est aussi une source de tension. Ils ont la charge, d’une part, de faire appliquer la stratégie de l’organisation dans leur équipe et d’autre part, ils sont les détenteurs du pouvoir sur les membres de leur équipe.

* Propos tirés de l’étude « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-12-09T08:56:46+00:00octobre 24th, 2019|

L’Engagement pluriel est-il une source de performance au travail ?

En 2018, le 3e Forum de L’Observatoire a abordé le thème de l’engagement pluriel. Une double enquête, à la fois qualitative menée en partenariat avec l’Université Paris‐Dauphine et quantitative réalisée par Opinion Way, a étudié les contours et les bénéfices des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien.

 

La pluralité des formes d’engagement pluriel

Il existe plusieurs pratiques dans les entreprises qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien. Pour favoriser le développement de ces engagements et en retirer des bénéfices, il faut tout d’abord une double résonnance des pratiques au niveau de l’entreprise et des salariés. Les dispositifs les plus collectifs et les connectés à ce qu’est l’entreprise (mission, métier, culture) ont le plus d’impacts positifs. Pour exemple le don pur, qui constitue un partage de la valeur créée, est rapidement limité alors que les actions de co-création comme le mécénat de compétences offrent plus de possibilités pour une performance durable. Il faut aussi que le plus grand nombre de salariés puissent contribuer selon leurs possibilités concrètes. D’autres facteurs clés de succès connexes sont également nécessaires : la connaissance des actions et leur reconnaissance, leur visibilité et leur impact, ainsi que la sincérité de la démarche. Un indicateur révèle également la réussite d’une pratique d’engagement pluriel, il s’agit de l’importance de la participation et de l’implication des salariés dans les dispositifs mis en place.

 

Les initiatives les plus attendues par les salariés

Mécénat, bénévolat, don d’invendus, course solidaire… Il existe plusieurs pratiques d’engagement pluriel dans les entreprises. Si l’entreprise peut être un moteur et a un rôle à jouer dans l’appétence des salariés à s’engager pour des projets sans lien direct avec leur travail, certaines initiatives intéressent plus que d’autres. Les congés spécifiques, comme un congé solidaire ou de proche aidant, arrivent en tête des attentes des salariés. Puis, ils sont nombreux à souhaiter réaliser une Journée de solidarité durant laquelle ils travailleraient pour une association. Et enfin, 27% des salariés seraient prêt à s’investir dans le mécénat de compétences (engagement volontaire du salarié pendant son temps de travail). Cette attente étant nettement plus prégnante chez les cadres (39%) et chez les salariés entre 40 et 49 ans (32%). Alors même que les 3/4 des salariés interrogés pensent que l’entreprise serait tout à fait légitime pour proposer des initiatives d’engagement pluriel, seulement 15% ont déjà participé à au moins une de ces initiatives.

 

Des salariés plus engagés

Les salariés qui prennent part à des initiatives proposées au sein de leur entreprise affirment en avoir tiré de nombreux bénéfices comme une énergie positive (40%), de la fierté et des compétences relationnelles (35%), des connaissances et des savoirs faire (29%). Ces expériences sont aussi l’occasion de faire de belles rencontres (28%) et de ressentir une forme d’épanouissement (27%). Elles sont fortement corrélées avec l’engagement au travail et favorisent de ce fait la performance de l’entreprise au global. 90% des salariés engagés dans au moins une initiative se déclare fier de travailler dans son entreprise contre 66% pour ceux qui ne sont pas engagés. Pour 8 salariés sur 10, le fait qu’une entreprise propose à ses salariés de s’engager dans une cause ou dans des projets sans lien direct avec leur travail leur semble une stratégie « gagnant-gagnant », bénéfique tant aux salariés qu’à l’entreprise. En effet, les engagements pluriels peuvent être une source de motivation accrue pour les salariés, mais aussi avoir d’autres impacts positifs sur l’entreprise comme l’innovation ou une meilleure image employeur.

* Propos et statistiques tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-09-25T19:51:50+00:00septembre 25th, 2019|

Que représente l’engagement pour les dirigeants ?

Dans l’ensembles des entreprises, quelle que soit leur taille, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre des enjeux business, qu’ils soient axés sur la croissance, sur un nouveau positionnement ou sur une réorganisation. Mesures, leviers, défis… Comment est perçu l’engagement par les dirigeants ?     

 

L’importance de la mesure

Les dirigeants d’entreprise se représentent l’engagement des salariés comme des comportements d’investissements et une adhésion aux valeurs et aux projets de l’entreprise. Pour ces derniers, c’est une vision positive du lien entre l’employeur et le salarié. Un concept multidimensionnel qui représente le choix de s’investir dans son travail en fournissant un effort arbitraire supérieur au travail prescrit. Au-delà des enquêtes structurées pour mesurer l’engagement des salariés, ils utilisent aussi un vaste ensemble d’indicateurs indirects. Les rencontres et les relations de proximité, mais aussi des indicateurs bruts comme le nombre d’accidents du travail, le taux d’absentéisme, la participation aux événements internes ou le renouvellement des effectifs. Les comportements sont aussi une source d’informations complémentaires sur le niveau d’engagement : avoir le sourire, dire bonjour, être force de proposition, défendre les valeurs de l’entreprise… L’observation des salariés apparait alors comme une représentation de l’engagement.

 

Les valeurs leviers

Du point de vue des dirigeants, l’enracinement de trois valeurs fait partie des principaux leviers de l’engagement des salariés. Tout d’abord, la notion de justice et d’équité de traitement. L’impression de réciprocité entre ce que le salarié investit dans son activité professionnelle et ce qu’il en reçoit suscite un lien de confiance entre l’entreprise et ses salariés. Ensuite, la fierté vient motiver les salariés soit par le sens et les valeurs portées par l’entreprise, soit par la satisfaction du travail bien fait et des succès individuels ou collectifs. Et enfin, les caractéristiques du métier. Les salariés sont motivés par les bénéfices intellectuels et relationnels de leur métier. L’intérêt pour leur travail les motive à s’engager et à s’impliquer dans la fonction exercée dans l’entreprise. Plusieurs dimensions sont associées à cette valeur comme l’autonomie, la responsabilisation, les moyens ou une dimension internationale qui peut être un puissant levier d’engagement.

 

Les défis

Les dirigeants associent plusieurs défis au développement de l’engagement des salariés. Si le désengagement ne les alarme pas, ils s’inquiètent souvent des risques de surengagement. Les premières victimes du burn-out, caractérisé par une fatigue physique et psychique intense, sont souvent les salariés les plus investis dont ledépart coûte cher à l’entreprise. Dans la mesure où le management consiste précisément à gérer des différences, l’engagement s’exprime aussi comme un défi managérial. Les dirigeants font face aux difficultés des managers qui gèrent des situations et des rapports à l’engagement qui varient très fortement d’un salarié à un autre ou d’une génération à une autre. Un contexte économique difficile peut aussi compliquer la reconnaissance financière de l’engagement des plus investis. Les dirigeants sont alors face à un défi lié aux limites des formes de reconnaissance symbolique.

 

* Propos tirés de l’étude « L’engagement salarié vu par les dirigeants». Première publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
Par |2019-05-27T09:35:08+00:00mai 27th, 2019|

Êtes-vous dans un environnement de travail nouvelle génération ?

Si l’espace de travail n’influe qu’indirectement sur l’engagement des salariés (cf article Du lien entre l’espace de travail et l’engagement des salariés), une récente étude montre que 67% des salariés désirent bénéficier de nouvelles méthodes de travail : organisation du temps et de l’espace de travail, modes de collaboration au sein des équipes…(1). Mais quelles sont les caractéristiques de ces nouveaux environnements ?

 

Une grande diversité des espaces de travail

L’open space est de loin la forme d’aménagement la plus répandue pour organiser un environnement de travail nouvelle génération.En version « classique », avec un grand plateau de postes de travail non séparés par des cloisons, ou « en îlots » pour regrouper les équipes et faciliter les interactions. Souvent combiné avec l’open space, le flex-office permet aux salariés de s’installer à un poste de son choix sur l’ensemble des places disponibles. Les nouveaux espaces de travail sont de plus en plus couplés à d’autres espaces développés pour assurer un certain confort et pour améliorer l’expérience des salariés. Les restaurants, cafétérias ou cuisines sont autant de moyens de se restaurer sur le lieu de travail et de se retrouver hors de l’activité professionnelle. D’autres espaces sont consacrées au confort des salariés, comme les lofts qui cherchent à reproduire un esprit « comme à la maison », ou aux activités alternatives : salles de sport, salles de jeux ou conciergeries (coiffure, esthétique, pressing, cordonnier…).

 

Une palette d’outils matériels et numériques

Pour assurer le fonctionnement des nouveaux espaces de travail, deux principaux types d’outils sont mis à disposition des salariés. D’une part, des outils matériels qui facilitent le travail et le fonctionnement des open space comme un casier individuel pour un usage personnel, des étagères pour stocker des documents nécessaires à une équipe ou un casque qui permet de se concentrer et de s’isoler mentalement. D’autre part, des outils numériques sont mis en place pour permettre la flexibilité et la dynamique recherchées pour ces espaces. Ainsi, la généralisation du Wifi permet d’être connecté dans tous les espaces de l’entreprise et l’utilisation de bureaux virtuels avec un code personnel permet de retrouver l’ensemble de ses dossiers depuis n’importe quel ordinateur. Il existe aussi des systèmes de visio-conférence performants, des messageries instantanées par équipe ou des logiciels de management de projet pour accompagner le travail à distance et communiquer de la façon la plus flexible possible.

 

Une liberté d’utilisation des espaces

Une multitude d’activités et de pratiques sont intégrées dans les nouveaux espaces et modes de travail. Les activités de travail sous différentes formes : travailler seul à un bureau, travailler seul hors du bureau, travailler en équipe, recevoir des clients, téléphoner… Mais aussi, les activités périphériques considérées comme des temps non directement productifs : circuler, faire du sport, jouer, manger, se relaxer… Prises en compte pendant le temps de présence des salariés dans l’entreprise, ces activités disposent d’environnements spécifiques et modulables. Pour exemple, un couloir aménagé peut servir de lieu pour téléphoner ou pour se rencontrer, le bureau d’un dirigeant s’utilise en salle de réunion, la cuisine devient un lieu de travail, la salle de détente se transforme en un lieu d’échanges et d’innovation, les bureaux se transforment en showroom… Cette tendance marque une volonté affirmée de laisser les salariés s’approprier les espaces nouvelle génération dans une fonction qui va leur convenir.

 

* Propos tirés de l’étude « Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ». Troisième publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.
(1) Étude CBRE décembre 2018. https://medias.businessimmo.com/default/0002/40/139124/cbre-nouveaux-espaces-travail-complet-v3-bd.pdf
Par |2019-05-16T08:39:46+00:00mai 16th, 2019|

Mesurer l’engagement des salariés

La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Baromètres, enquêtes ou opinion survey recouvrent des réalités contrastées et posent plusieurs questions : pourquoi mesurer l’engagement, comment, quelles sont les limites des dispositifs…   

 

Les facteurs à l’origine d’une enquête

La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Mais cette mesure ne surgit pas de nulle part. Le principal déclencheur d’une enquête sur l’engagement des salariés est d’appréhender la dimension humaine et managériale pour l’inscrire dans un plan global de l’entreprise. Ce plan peut contenir des évolutions dans la stratégie, des ambitions de développement ou des priorités spécifiques. La mise ne place d’une politique RSE, pour mieux gérer les ressources de l’entreprise et améliorer la productivité, constitue aussi un contexte favorable au développement d’une enquête. Et enfin, l’origine de la mesure peut aussi être attribuée à un événement spécifique comme l’arrivée d’un nouveau DRH, une crise sociale ou simplement un effet de mode apprécié par le management moderne.

 

Les choix structurants de la conception

La conception d’une enquête nécessite de faire des choix structurants. Il faut tout d’abord arbitrer entre une enquête standardisée, qui s’adresse à tous les salariés d’un groupe, ou adaptée à la spécificité de l’entreprise, aux sujets du moment ou à la population visée. Ensuite, l’arbitrage se fait sur la longueur du questionnaire, la nature des questions posées et la fréquence. Le périmètre et le pilotage sont les derniers choix structurants. L’enquête peut être globale et concerner tous les pays et toutes les activités ou ciblée pour s’adresser à une population de l’entreprise comme les managers, les dirigeants ou les équipes sur le terrain. La difficulté d’un dispositif global est de répartir et de coordonner les rôles des différents acteurs impliqués pour que l’enquête soit un sujet véritablement porté et piloté.

 

Les limites des dispositifs de mesure de l’engagement

Les résultats des dispositifs de mesure de l’engagement peuvent créer une dynamique de progrès et d’amélioration permanente. Pourtant, les entreprises y voient certaines limites. Parmi elles, le manque d’appropriation des dispositifs par les acteurs impliqués qui peuvent subir des pressions pour remplir les questionnaires et maximiser le taux de réponse. L’essoufflement, si à priori une fréquence élevée peut sembler souhaitable, elle se heurte vite à une forme de lassitude des collaborateurs en attente d’actions concrètes, et à la lourdeur de gestion du dispositif d’enquête. Et enfin, les difficultés de pérennisation des actions. Les photographies produites par les enquêtes sont puissantes, à la fois larges et précises. L’enjeu est à l’analyse des résultats et à leurs traductions en évolutions perceptibles et coordonnées. Or, la pression sur la réalisation de plans d’action peut conduire à ce que l’engagement soit le nième plan d’action du manager.

 

*Propos tirés de l’étude « La mesure de l’engagement des collaborateurs ». Seconde publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Par |2019-04-11T09:16:43+00:00avril 11th, 2019|