Si 61% des salariés français se définissent comme engagés en tant que personne ou citoyen, seuls 15% le sont dans leur milieu professionnel. Association, projet humanitaire, tutorat, projet collectif… Les possibilités d’engagement sont nombreuses. Est-ce à l’entreprise d’organiser ou de proposer ces initiatives ?

L’entreprise est-elle légitime ?

Parmi les 6 salariés sur 10 qui se définissent comme engagés, la plupart affirment que leurs expériences d’engagement ont été enrichissantes quel que soit le projet. L’étude d’Opinion Way* sur l’engagement pluriel, c’est-à-dire l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien, s’est intéressée à la légitimité de l’entreprise. L’entreprise peut-elle proposer à ses salariés de s’engager dans des causes ou sur des projets sans lien direct avec leur travail ? Pour 73% des interrogés, l’entreprise serait tout à fait légitime pour proposer des initiatives d’engagement autres que le travail en lui-même.

Les initiatives d’engagement attendues

Si l’entreprise peut donc être un moteur et a même un rôle à jouer dans l’appétence des salariés à s’engager pour des projets sans lien direct avec leur travail, certaines initiatives intéressent plus que d’autres. Dans le Top 3, 42% des salariés seraient intéressés par des congés spécifiques (congés solidaire, solidarité familiale, proche aidant…). 33% souhaiteraient réaliser une Journée de solidarité durant laquelle ils travailleraient sur un projet pour une association. L’intérêt pour une journée solidaire est d’ailleurs plus prononcé pour les ouvriers et les agents de maîtrise. Et enfin, 27% des salariés souhaiteraient s’investir dans le mécénat de compétences (engagement volontaire du salarié pendant son temps de travail). Cette attente étant nettement plus prégnante chez les cadres (39%) et chez les salariés entre 40 et 49 ans (32%).

Les motivations et les freins

Pour 37% des salariés, la première raison de s’engager dans une initiative proposée par l’entreprise est la possibilité de défendre une cause qui leur tient à cœur. D’autres leviers de mobilisation, cités par un peu moins d’un tiers, seraient le fait de vivre une autre expérience, de pouvoir sortir de son quotidien de travail et s’aérer l’esprit ou encore le fait de se rendre utile socialement. Enfin, si on demande aux salariés quels sont les freins qui pourraient les dissuader de participer à une initiative de leur entreprise, 43% répondent que c’est le souhait de compartimenter sa vie professionnelle et vie personnelle. Pour 35% d’entre eux, la charge de travail ne leur laisse que peu de temps pour s’engager.

* Statistiques tirés de l’étude quantitative « L’engagement pluriel » réalisée par Opinion Way. Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Motivation, innovation, amélioration des relations… Les dispositifs d’engagement pluriel, qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien, ont des impacts au niveau individuel et au niveau de l’entreprise. A quoi s’attendre ?

Une source de motivation individuelle

« Mon entreprise me permet de transmettre ce que je sais faire à des gens qui en ont vraiment besoin »

« J’ai des étoiles dans les yeux, je le communique autour de moi »

L’engagement pluriel a un potentiel de motivation auquel les salariés d’une entreprise sont plus ou moins sensibles. En effet, la motivation est à son plus haut niveau si l’engagement est accompli pour satisfaire le plaisir de la connaissance, de l’accomplissement ou des sensations. Par exemple, faire une activité pour le plaisir de découvrir ou d’apprendre quelque chose de nouveau. L’accomplissement d’une activité où l’on se surpasse dans son travail. Et enfin, ressentir des sensations stimulantes, tels les plaisirs de la création ou du sport (dans le cas d’une course solidaire). Ainsi, un engagement pluriel peut être une source de motivation quand il permet des stimulations dans les registres auxquels un salarié a une plus forte sensibilité.

Une source d’innovation

Certaines pratiques d’engagements pluriels sont à envisager sous l’angle de leur potentiel d’innovation. Pour exemple, le cas de Leroy Merlin. Pour aider à l’équipement solidaire des logements, des partenariats ont été noués pour faire don des surstocks. Outre la réponse à une problématique sociale liée au logement, ces partenariats ont permis de trouver une solution innovante à un problème de surstocks (invendus, place dans les entrepôts, etc.). De même, les relations créées ont ouvert de nouvelles façons d’envisager le métier. Lorsque les partenaires ont fait part de difficultés à se rendre dans des magasins non desservis par les transports en commun, la question des lieux de livraison a émergé comme une piste de réflexion pour d’autres segments de clientèle. Cet exemple montre en quoi un dispositif d’engagement pluriel peut être source d’innovationet constituer une forme de R&D alternative.

Les impacts relationnels

Outre la motivation et l’innovation, une entreprise peut également bénéficier de retombées positives des dispositifs d’engagement pluriel en termes de renouvellement des relations, à la fois interneset externes. Sur le plan interne, l’engagement pluriel des salariés constitue une belle opportunité de décloisonnement pour pallier notamment les effets de silo. Sur le plan externe, la co-construction de solutions nouvelles conduit au développement ou au renouvellement des relations avec les parties prenantes. Les relations classiques avec les clients et les fournisseurs peuvent, par exemple, être enrichies lorsqu’un projet porteur de sens se substitue à une relation purement commerciale.

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Mécénat, bénévolat, don d’invendus, course solidaire… Il existe plusieurs pratiques d’engagement pluriel dans les entreprises qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets en dehors de leur travail quotidien. Mais quels sont les facteurs clés de succès de ces opérations ?

La création de valeur

Le premier facteur clé de succès d’une pratique d’engagement pluriel est de permettre la création de valeur. Avant de parler de performance durable, il s’agit en effet déjà de garantir la durabilité des engagements. De ce point de vue, les engagements pluriels des entreprises et de leurs salariés sont d’autant plus durables lorsqu’ils sont une source de création de valeur. Le don pur, qui constitue un partage de la valeur créée, est rapidement limité alors que les actions de co-création offrent plus de possibilités pour une performance durable. Un programme d’appui au développement de PME, l’aide à la création d’une activité professionnelle (usine, commerce…) ou le mécénat de compétences peuvent être une source de création de valeur. En dehors des best practices, il est important d’imaginer des dispositifs dont les pratiques d’engagement soient collectives, connectées à ce qu’est l’entreprise (mission, métier, culture) et dans une optique de co-création ou de co-construction avec les parties prenantes.

La pluralité des formes d’engagement pluriel

Un second facteur clé de succès pour favoriser le développement de l’engagement pluriel des salariés est la double résonnance des pratiques au niveau de l’entreprise et des salariés. Pour qu’une pratique se développe dans l’entreprise, il faut que le plus grand nombre de salariés puissent contribuer selon leurs possibilités concrètes. Dans le cas, d’une course solidaire organisée pour récolter des fonds, seuls les salariés qui pratiquent régulièrement ce sport pourront participer. Alors que le bénévolat ou le mécénat de compétences pourront permettre l’adhésion de nombreux salariés. D’autres facteurs clés de succès connexes sont également nécessaires : la connaissance des actions et leur reconnaissance, leur visibilité et leur impact, ainsi que la sincérité de la démarche.

Un indicateur : la participation des salariés

En complément des facteurs clés de succès, un indicateur révèle également la réussite d’une pratique d’engagement pluriel. Il s’agit de l’importance de la participation et de l’implication assez large des salariés dans les dispositifs mis en place. En voici quelques exemples : le projet Africa Code Week de SAP qui consiste à former des formateurs au codage se déroule dans une trentaine de pays. En 2017, Axa atout cœur représente en France un peu moins de 500 actions et environ 28 000 actes de bénévolat. Chez Sodexo un salarié sur cinq participe à l’une des actions Stop Hunger, et 1/2 million de personnes sont bénéficiaires des actions de la fondation.

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

En quoi et dans quelles conditions l’engagement pluriel, qui correspond à l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien, peut être une source de motivation. Décryptage de 2 pratiques d’engagement pluriel par la théorie de l’auto-détermination.

3 besoins dont la satisfaction favorise la motivation au travail

La théorie de l’auto-détermination a été développée par Edward L. Deci et Richard M. Ryan, professeurs de psychologie à l’université de Rochester. Ils postulent l’existence de trois besoins dont la satisfaction favorise la motivation au travail : compétence, autonomie et appartenance. Le besoin de compétence fait référence au sentiment d’efficacité, à la sensation que peut éprouver l’individu lorsqu’il interagit efficacement. Il se manifeste par l’envie de développer de nouvelles compétences ou de relever des défis. L’autonomie est directement liée au fait d’agir soit par intérêt pour l’activité, soit en vertu des valeurs auxquelles l’individu adhère. Il est satisfait lorsqu’un individu se sent libre de choisir et d’organiser lui-même ses actions. Et enfin, le besoin d’appartenance est lié au fait de se sentir connecté aux autres, d’être attentif à autrui et de développer avec les autres des relations satisfaisantes. Il implique de partager avec d’autres un sentiment d’unité.

Décryptage d’un engagement pluriel : la course solidaire

Une illustration d’une pratique d’engagement pluriel consiste à organiser une course solidaire à laquelle les salariés peuvent participer pour collecter des dons. Dans cet exemple, le sentiment d’appartenance suscité reste limité, si ce n’est éventuellement au groupe ayant participé à la course. Les besoins d’autonomie et de compétence sont également peu mobilisés. Or, la théorie de l’auto-détermination suppose que si les besoins de compétence, d’autonomie et d’appartenance sont satisfaits, ils peuvent conduire à une augmentation du degré d’autodétermination : autrement dit, les individus sont plus motivés. La participation à une course solidaire a donc un potentiel de motivation peu élevé.

Décryptage d’un engament pluriel : le mécénat de compétence

Si une course à pied peut être organisée dans toutes les entreprises, il existe aussi plusieurs pratiques d’engagement pluriel qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets qui reflètent le cœur du métier ou l’activité de leur entreprise. Le mécénat de compétences, qui consiste à s’investir plus ou moins longtemps pour former d’autres salariés ou des jeunes, permet de satisfaire par nature le besoin de compétence. Le sentiment d’appartenance est développé puisque les actions sont directement liées à l’activité de l’entreprise. Et enfin, l’autonomie peut être perçue dans l’organisation des modalités du mécénat. Ainsi, le potentiel de motivation est donc plus élevé dans ce type de projet.

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

L’engagement pluriel correspond à l’ensemble des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien. Don, recyclage, course solidaire… Il existe aussi plusieurs pratiques d’engagement pluriel qui permettent aux salariés de s’engager dans des projets qui reflètent le cœur du métier ou l’activité de leur entreprise.  

Danone et Danone Communities

Danone communities est un bel exemple de projet lié au cœur métier de l’entreprise. Sa mission est d’accompagner des entrepreneurs innovants, grâce au social business, pour qu’ils se développent et deviennent financièrement autonomes. Le projet est né de la rencontre entre Franck Riboud et Muhammad Yunus dont les idées se rejoignent pour lutter contre la malnutrition et sur le développement des populations défavorisées. L’une des traductions concrètes de cette rencontre a été la création du fond Danone communities qui accompagnent une dizaine d’entreprises partout dans le monde. La première entreprise fut une usine de yaourt au Bangladesh qui contribue à réduire la pauvreté en faisant fabriquer un produit localement. Cent fois plus petite que les usines habituellement construites par Danone, elle permet de faire vivre tout un écosystème dans son environnement, notamment les fermiers qui produisent le lait. Les salariés de l’entreprise Danone ont ainsi la possibilité d’abonder au fond Danone Communities par l’intéressement et la participation par exemple. Mais, ils peuvent également participer plus directement dans les entreprises soutenues avec une mobilité́ géographique plus ou moins longue. Il s’agit dans ce cas d’une forme de mécénat de compétences structurée.

Skola x Kaporal

Kaporal, marque engagée, a participé au projet Skola porté par la fondation des Apprentis d’Auteuil. Un bel exemple de projet qui fait appel au mécénat de compétences des salariés. Skola, est la première boutique-école de France qui ouvre ses portes à Marseille, et permet d’aider des jeunes éloignés de l’emploi à se former et à trouver un emploi. Une vingtaine de jeunes peu ou pas qualifiés, sélectionnés sur le seul critère de la motivation, ont suivi une formation courte dispensée par des professionnels du secteur dans un espace éphémère pour apprendre le métier au contact d’une vraie clientèle. Kaporal s’est investi dans le projet Skola au cours des deux mois de formation, en fournissant des pièces de prêt-à-porter pour le magasin et du mécénat de compétences. Techniques de merchandising, techniques de vente, accompagnement et préparation aux entretiens de recrutement… Une quinzaine de salariés Kaporal se sont investi pour former et accompagner les jeunes stagiaires. Pour vivre une vraie expérience en magasin et être confronté à la réalité, les stagiaires ont aussi été accueillis dans les magasins Kaporal.

Sodexo & Stop Hunger

Stop Hunger a été créé il y a plus de 20 ans par des collaborateurs de Sodexo à Boston, aux Etats-Unis, pour lutter contre la faim et pour aider ceux qui en souffrent.

En France, Stop Hunger donne la possibilité aux salariés de s’engager dans une assez large palette d’actions. Un salarié sur cinq est impliqué dans une action, soit environ 8000 collaborateurs. Le Servathon Stop Hunger, est l’événement incontournable de mobilisation mondiale des collaborateurs de Sodexo. En France, les différents sites Sodexo organisent des collectes de produits alimentaires sur plusieurs jours. Les dons permettent à l’association des Restos du Cœur de proposer à leurs bénéficiaires des repas complets et équilibrés. La journée Stop Hunger permet aux salariés de consacrer une journée payée par l’entreprise pour une collecte de produits alimentaires au profit d’une association. Pour lutter contre la faim et la malnutrition, Stop Hunger redistribue également les surplus par le don de repas chauds et le don des invendus. Sodexo encourage, par l’abondement, les initiatives des salariés dans les engagements sportifs comme une course solidaire aux couleurs de Stop Hunger.

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

Don, bénévolat, mécénat de compétences… Les entreprises peuvent proposer aux salariés de s’engager autrement, ou ailleurs, que dans leur travail quotidien. Des pratiques de l’engagement pluriel qui peuvent se positionner sur trois axes clés et qui nécessitent un arbitrage en amont.

Individuel ou collectif

L’entreprise qui souhaite favoriser le développement de l’engagement pluriel de ses salariés peut proposer des actions individuelles ou collectives. La possibilité pour un salarié de parrainer une association, ou encore de suggérer une structure comme bénéficiaire potentielle d’un financement d’une fondation d’entreprise caractérisent une action individuelle. Un rendez-vous annuel où les salariés reçoivent un même message et ont la possibilité de faire le point sur le chemin parcouru et les perspectives est par nature une action collective. Un positionnement intermédiaire serait les initiatives d’un groupe de salariés dans des actions pour l’environnement comme favoriser le tri ou remplacer les gobelets en plastique dans l’entreprise. Ainsi, une action peut aller de l’individu qui s’engage seul et de sa propre volonté dans une initiative, à un groupe de collaborateurs qui vont participer à une même activité avec un objectif commun.

Hors métier ou cœur de métier

Un autre axe permet de classer les pratiques selon leur proximité par rapport à ce qu’est l’entreprise : sa mission, son métier, sa culture, ou dans une certaine mesure sa politique RSE. Un lien distant peut prendre la forme d’une course à pied organisée pour recueillir des fonds qui seront attribués à une cause. Le lien avec le métier de l’entreprise peut être dans ce cas assez distant, notamment si la cause choisie ne fait pas directement écho à la mission de l’entreprise. De même, un soutien financieraccordé à une structure, via une fondation, ne résonne pas forcément avec le cœur de métier d’une entreprise. Un lien direct avec le cœur de métier serait des actions de mécénat qui permettent le transfert de compétences ou la formation de formateurs.

Don ou co-création

Un dernier arbitrage pour classer les pratiques de l’engagement pluriel va du don, comme par exemple le don d’argent ou d’invendus, à la co-création. Le don pur est rapidement limité, car il constitue un partagede la valeur créée. En revanche, les actions de co-création offrent plus de possibilités pour ce type d’encagement. Elles se retrouvent dans les écosystèmes, comme un programme d’appui au développement de PME et de start-ups qualifiées, ou encore un écosystème avec un enjeu central d’engagement pluriel. D’une façon générale, l’aide à la création d’une activité professionnelle (usine, commerce, etc.) est source de création de valeur. Ces engagements des entreprises et de leurs salariés dans des actions de co-création ou de co-construction avec les parties prenantes sont plus durables.

* Propos tirés de l’étude « L’engagement pluriel ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.