La polémique récente sur l’aspect « essentiel » ou non de produits comme les livres, a montré le caractère flou de cette notion et la difficulté à parvenir à un consensus. C’est cette même idée, pourtant, que plusieurs sociologues avaient mobilisée au printemps dernier, pour distinguer les métiers dits « essentiels » des autres, dénoncer la hiérarchie actuelle des professions, et mettre sur la sellette certains métiers (tels ceux de consultant ou de conseiller politique) considérés comme trop bien payés pour leur réelle utilité sociale.

Ces prises de position ont eu le mérite de pointer des grandes inégalités salariales choquantes et la nécessité de revaloriser certains métiers « de première ligne », pénibles et émotionnellement exigeants, que la crise sanitaire a mis sur le devant de la scène.

Mais faut-il pour autant laisser penser que d’autres métiers sont inutiles ou que leurs salaires ne trouvent pas de justification ? Le projet d’une nouvelle hiérarchie des rémunérations, fondée sur le critère d’utilité sociale, nécessite réflexion. Nous pensons que notre étude menée auprès de 192 salariés dans des secteurs différents (santé, commerce, banque/assurance, ingénierie, juridique etc.) sur la perception par les salariés eux-mêmes de l’utilité sociale de leurs métiers permet d’éclairer le débat.

Un caractère éminemment subjectif

L’aspect multidimensionnel de la notion nous a très vite sauté aux yeux. Cette utilité sociale peut être perçue comme directe (« Sans mon travail, les magasins ne seraient pas approvisionnés ») ou indirecte (« Je suis utile car le monde fonctionne aujourd’hui grâce à l’électronique »).

Elle peut être ressentie comme immédiate (« Je réponds aux besoins d’usagers ») ou de moyen/long terme (« Je forme les citoyens de demain »). Les salariés dont le métier a une utilité sociale indirecte et de moyen/long terme, par exemple parce qu’ils travaillent au sein d’une grande organisation, sans contact direct avec des clients ou usagers potentiels, sont nombreux à se plaindre que leur utilité est difficile à expliquer et donc peu visible et reconnue.

La perception d’utilité varie également en fonction des personnes à qui s’adresse le travail. La cible peut être très locale – des collègues ou clients – ou au contraire globale (« Je participe à des projets de création de variétés de plantes comestibles pour mieux nourrir la planète »).

Certains salariés se satisfont d’être utiles dans leur environnement restreint, c’est le cas par exemple de RH qui ont le sentiment d’être au cœur de la vie de leur organisation en ces temps de crise. D’autres salariés ont besoin de se sentir utiles vis-à-vis d’une cible plus lointaine et globale pour donner du sens à leur activité.

Notre recherche a montré que, bien sûr, tous les salariés ne se sentent pas également utiles : certains admettent qu’ils recherchent leur intérêt personnel beaucoup plus qu’un impact sur la société. On a pu par ailleurs distinguer ceux qui se sentent indispensables (« Sans moi, le bloc opératoire ne peut pas tourner ») de ceux qui estiment leur travail accessoire (« Je ne pense pas que la parfumerie soit une priorité pour tout le monde »). Les individus qui perçoivent que leur travail a surtout une utilité personnelle et qui ne se sentent pas indispensables, ont, de manière assez compréhensible, tendance à se sentir peu utiles socialement, allant pour certains jusqu’à s’interroger sur le sens de leur activité et sa dimension « mercantile » (c’est le cas notamment d’individus qui exercent dans le milieu de la finance, de l’assurance, du marketing). Le caractère indispensable ou accessoire attribué à un travail reste pour autant éminemment subjectif : certains métiers (ex. médecin, éboueur) sont unanimement considérés comme indispensables alors que d’autres font débat, en témoigne la controverse actuelle sur le métier de libraire.

Pas de corrélation avec le salaire

Nous avons poursuivi nos analyses en examinant les liens entre le niveau de revenu et la perception d’utilité sociale. Le pourcentage de salariés qui se sentent socialement utiles est de 60 % pour les personnes dont le salaire net mensuel est inférieur à 1 400 euros, 77 % entre 1 400 et 1 700 euros, 90,5 % entre 1 700 et 2 000 euros, 68 % entre 2 000 et 2 800 euros, 61 % entre 2 800 et 4 700 euros, et 71 % pour ceux dont les revenus excèdent 4 700 euros. Bien malin celui qui en tirera une conclusion générale quant aux liens entre salaires et utilité sociale !

Oui, il existe des métiers socialement utiles et mal payés qu’il est urgent de revaloriser. Mais nos données incitent à se méfier d’un renversement brutal des hiérarchies au profit de métiers dits « essentiels », qui ont surtout la caractéristique d’être faciles à repérer par le grand public, car ayant une utilité directe et immédiate.

Nos résultats montrent aussi combien il est difficile d’établir une corrélation entre utilité sociale perçue et niveau de salaire. Les plus utiles ne sont ni les mieux ni les moins bien payés.

Il ne nous paraît donc pas légitime d’attribuer une valeur idéologique aux métiers de première ligne et de dévaloriser ceux dont l’impact se mesure de façon indirecte et à moyen/long terme. Un tel raisonnement pourrait aboutir à des effets pervers redoutables. La régulation du marché du travail doit passer par d’autres voies.

 

Article publié dans The Conversation le 16 novembre 2020, par Mélia Arras Djabi et Serge Perrot.
Consultez l’article sur The Conversation

Mettre en œuvre une action volontariste peut permettre de s’assurer de l’engagement durable de ses collaborateurs, élément essentiel de la performance des entreprises et, à terme, de la reprise économique.

La crise du Covid-19 (et ses conséquences économiques et sociales) a été un révélateur de l’engagement de toute la société, que ce soit individuellement ou collectivement, à l’image des soignants bien sûr, mais aussi des collaborateurs en général, confrontés à des conditions de travail difficiles (qu’ils soient sur site ou chez eux). Face à cette situation inédite, la réaction immédiate a été un engagement émotionnel : celui de venir en aide aux malades, de poursuivre l’activité, de sauver des emplois… Aujourd’hui, 54% des salariés se disent engagés, contre 49% avant l’épidémie. C’est ce que révèle l’étude « L’engagement des collaborateurs face à la crise sanitaire », réalisée par la société Supermood, qui a mesuré le niveau d’engagement moyen des employés sur une période de six mois, avant et après mars 2020. Mais la même étude pointe aussi une baisse de l’engagement des salariés les plus seniors, causée notamment par le poids des responsabilités supplémentaires et une surcharge de travail liée à la mise en œuvre du télétravail.

La question est désormais de savoir comment mobiliser et faire durer cet engagement quand l’incertitude est totale, que la situation économique se dégrade et que la promiscuité entre vie personnelle et vie professionnelle est de plus en plus importante. Or cet engagement sur le long terme est la clé : c’est lui qui permettra la performance durable des organisations et le bien-être de tous, et donc, in fine, la reprise.

Trois axes de travail

S’il est possible de motiver un collaborateur, l’engagement relève plutôt d’une « coproduction » entre le collaborateur, les équipes, les managers et l’organisation tout entière. Car, contrairement à la motivation, qui est une transaction entre acteurs moyennant une reconnaissance matérielle (rémunération, promotion…), l’engagement individuel se définit à travers différents éléments qui caractérisent la relation des collaborateurs à leur entreprise. Ceux-ci doivent être acquis aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise ; rationnellement et émotionnellement attachés à l’organisation ; prêts à faire un effort supplémentaire pour atteindre les objectifs ; en quête de sens ; enfin, ils doivent avoir développé un sentiment d’appropriation vis-à-vis de leur entreprise.

Observons la situation actuelle : ces cinq moteurs de l’engagement s’appliquent pleinement aux soignants et à tous ceux qui assurent la survie économique du pays. Mais, au-delà du contexte de crise, comment susciter l’engagement durable de tous les collaborateurs ? Cela suppose une action volontariste fondée sur trois axes principaux.

1. Des collaborateurs engagés individuellement et collectivement. Qu’ils soient sans activité ou en télétravail, de nombreux collaborateurs ont vécu la période de confinement comme un moment de stress et de solitude. La pratique du télétravail, qu’elle soit subie ou choisie, représente un levier idéal pour renforcer leur engagement. Selon une enquête de Malakoff Humanis, publiée en juin dernier, 73% des télétravailleurs sont satisfaits, 80% apprécient la souplesse et la flexibilité qu’offre ce mode d’organisation, et 44% la plus grande autonomie qu’il permet. Toutefois, et c’est à prendre en compte, 27% estiment que le télétravail a un impact négatif sur leur santé physique, 31% sur leur santé psychologique et 48% ont du mal à déconnecter. Il s’agit d’en tirer les enseignements dès à présent pour renouer avec un engagement durable. Pour cela, il est nécessaire de :

– Respecter les aspirations profondes des individus en les aidant à trouver le sens de leurs actions et leur place au sein de l’organisation.

– Dépasser l’engagement du cœur et développer les autres dimensions de l’engagement : l’apprentissage permanent, la résilience, la gestion de soi…

– Revivifier les liens sociaux internes et le plaisir au travail : on entend régulièrement des salariés témoigner dans les médias de leur empressement à reprendre physiquement leur travail.

– Détecter et combattre les situations de surengagement qui peuvent mener au burn-out.

– Prêter attention à l’équilibre personnel et professionnel, ainsi qu’au bien-être au travail, malmenés dans le contexte de confinement.

2. Un leadership bienveillant et inspirant. Nous voici devant une opportunité unique de repenser le leadership à la lumière de ce que nous vivons. Cela nécessite de :

– Faire confiance a priori et de contrôler a posteriori, et non l’inverse – loin du micro-management, si créateur de désengagement.

– Repenser le lien entre performance et engagement : féliciter et reconnaître les collaborateurs, non pas uniquement par une rétribution financière, mais aussi par un feed-back permanent sur leurs actions, ainsi que par une reconnaissance sincère des efforts fournis et de la qualité de travail pendant la période de crise sanitaire (et au-delà).

– Faire preuve d’empathie et de bienveillance, célébrer les petites victoires ensemble, penser aux moments précieux du quotidien qui développent l’engagement et l’attachement des équipes.

– Inspirer et donner du sens en portant une vision du futur qui soit positive et qui suscite l’engagement des collaborateurs.

3. Une organisation engageante et apprenante pour tous ses acteurs. L’organisation tout entière peut être créatrice d’engagement ou de désengagement. Plusieurs principes peuvent être appliqués pour la rendre engageante :

– (Re)donner du sens au projet collectif et s’assurer de son alignement avec les valeurs de l’entreprise, quitte à revisiter celles-ci pour créer une nouvelle culture dans le contexte d’après-crise.

– Créer un environnement organisationnel rassurant et apprenant, qui permette aux collaborateurs de se développer (pour compenser le contexte économique difficile qui peut jouer sur le niveau d’engagement).

– Réconcilier l’économique et le social avec deux priorités : la santé des collaborateurs (préserver l’intégrité physique et la santé mentale dans un équilibre précaire avec le maintien de l’activité) et la gestion de l’emploi (donner du sens dans un contexte de licenciement : expliquer, communiquer, rassurer).

– Repenser l’organisation pour la rendre plus efficiente et plus agile (simplifier les processus qui peuvent l’être), plus apprenante (innovation, développement des talents), plus digitale (culture numérique et télétravail incontournables). Le fait de donner de l’air et de faire grandir a un effet immédiat sur l’engagement.

Les RH au cœur du dispositif

La fonction RH est au cœur de la construction de cette organisation « engageante ». Elle doit soutenir les managers pour accompagner ces évolutions, et comme le montre une récente étude de Wolters Kluwer et Opinion Way, « Les RH face au futur », la crise sanitaire a rebattu les cartes en matière de priorités RH à moyen terme, positionnant l’hygiène et la sécurité comme une nécessité absolue (90% « important », +16 points par rapport à la période avant la crise), devant l’accompagnement des managers (88%, +8 points) et la gestion des relations sociales (86%).

Si, après une période de mobilisation générale pour combattre la situation de crise, le niveau d’engagement peut diminuer, une approche holistique telle que celle-ci permettra un engagement pérenne, garant de la performance durable de l’organisation.

Le 09/11/2020 par Bernard Coulaty, Caroline Roussel

Par Serge Perrot, Dauphine Recherches en Management
Publié le 02/11/2020 dans Les Echos / Idées / Le Cercle

Comment rester motivé dans une période comme celle que nous traversons ? Si dans une première enquête, menée en 2019*, plus de 80% des managers de proximité évaluaient positivement l’engagement professionnel de leurs collaborateurs, 4 salariés sur 10 nous ont confié à la fin du printemps dernier que leur rapport au travail avait changé.

Au moment où démarre une nouvelle période de confinement dont on ignore la durée, les recherches que nous avons menées dans le cadre de l’Observatoire de l’Engagement, permettent de mieux comprendre les ressorts de cette déstabilisation professionnelle aux conséquences potentiellement inquiétantes.

Qui encadre des salariés ressent les dangers d’un re-confinement : certains ont perdu leurs repères et les équipes se sont vite délitées : jeunes brusquement démissionnaires après quelques semaines de télétravail, seniors renâclant à retourner au bureau et envisageant une retraite anticipée, replis sur la sphère privée, … D’autres n’ont pas su se déconnecter suffisamment et ont approché le burn-out.

En réalité, ce qu’on appelle l’engagement, souvent perçu comme la volonté du salarié de travailler au-delà du strict attendu, repose sur trois ressorts : son intérêt (désir d’avantages matériels allant au-delà de la rétribution contractuelle, possibilité de promotion, bonus, …), le sentiment d’obligation morale (conscience professionnelle, devoir de réciprocité, éducation, …), mais aussi -et on y prête souvent trop peu attention- les liens affectifs qu’il développe avec son entreprise, ses collègues, ses supérieurs hiérarchiques, ses clients, …

Or, l’insertion des salariés dans ces collectifs a été mise à mal par la pandémie. « Après les premières semaines de confinement, il y a eu un moment où j’ai commencé à avoir du mal à travailler. C’est une dynamique qui s’est essoufflée ». « Il est difficile de faire avancer les projets sur un écran, sans jamais voir les gens ». « Je me sentais isolée. J’ai un peu perdu le fil », …

Loin des yeux loin du cœur, pourrait-on dire. Beaucoup de salariés multiplient les efforts en période normale parce qu’ils estiment leur manager et veulent le lui montrer, ou bien parce qu’ils ne veulent pas pénaliser leur équipe. Ils apprécient les déjeuners avec les collègues. Ils aiment travailler en groupe, échanger, discuter, se sentir utiles. Ces rencontres quotidiennes contribuent à leur bien-être. Mais ce « ressort affectif », essentiel dans le mécanisme de l’engagement, s’affaiblit progressivement lorsque les interactions sociales ne sont pas suffisamment fréquentes et satisfaisantes.

Selon notre dernière étude en ligne, si l’expérience de télétravail du printemps dernier a été vécue positivement par plus des trois quarts des salariés, les perceptions ont été extrêmement contrastées.

Si les salariés à la vie familiale, amicale ou associative riche, ayant un engagement professionnel « calculé », y ont souvent trouvé leur compte, surtout s’ils étaient bien logés, et/ou évitaient ainsi des trajets fastidieux, pour d’autres, la porosité entre vies personnelle et professionnelle a créé au contraire un « enfer quotidien ». Certains, sur-engagés, ont frôlé le burn-out, avec des réunions incessantes et des horaires de travail qui se sont accrus.

Quant à ceux qui étaient le plus attachés à la « vie de bureau », beaucoup ont fini par se retrouver en roue libre. Les jeunes, les nouveaux arrivés dans une ville, les personnes vivant seules, ont été particulièrement impactés par l’affaiblissement de leurs liens sociaux. Au risque du décrochage, lorsque se posait aussi la question du sens de leur activité.

Pour maintenir les liens avec ces salariés clairement fragilisés par le télétravail, la qualité de la communication joue un rôle clé. Les réunions en ligne peuvent apparaître à première vue comme plus rapides que les réunions habituelles au bureau et à ce titre être appréciées. Centrées sur la tâche à effectuer, formalisées, elles permettent d’éviter les pertes de temps qui ont lieu lorsque les gens se rencontrent « en vrai » et prennent des nouvelles des uns des autres.

Mais une telle perception taylorienne de l’activité professionnelle engendre des dégâts de moyen terme, qu’il serait dangereux de sous-estimer. Il peut s’agir de démissions, malgré le contexte économique très noir, ou en tous cas de perte d’énergie au travail, faute de carburant pour alimenter le moteur affectif. On a montré également que l’appauvrissement de la communication liée au télétravail affaiblissait la capacité d’innovation des organisations. On sait que la nouveauté naît souvent un peu par hasard, de contacts entre gens différents, de discussions à bâtons rompus. Cette précieuse sérendipité disparaît lorsque tous les échanges sont strictement cadrés et minutés.

Au moment où le télétravail s’installe dans la durée, l’enjeu est d’arriver à créer des dispositifs permettant de tenir compte de l’extrême variété des situations (logement, trajets, vie de famille, …) et d’arriver à « perdre assez de temps » au quotidien pour maintenir vivant le collectif, pour recréer, même à distance, du lien et de l’informel, quitte à faire un pas de côté par rapport aux objectifs strictement opérationnels.

Capitaliser sur les effets de la crise sanitaire pour accroître significativement le recours au télétravail sur le long terme est une tentation pour beaucoup de dirigeants d’entreprise. Mais sans prise en compte correcte des difficultés induites, ce pourrait aussi être un piège.

*(Observatoire de l’Engagement / Opinion Way)

Lire l’article dans Les Echos / Idées / Le Cercle >
Opinion | Motivation au travail : le coût caché du confinement

Autrement dit sommes-nous prêts à nous engager dans la transformation qu’elle propose et faire grandir notre conscience humaine ?

Nous venons de vivre une épreuve collective : le confinement. Mais l’épreuve a ceci de paradoxal : qu’elle soit personnelle ou collective, elle est à la fois singulière à chacun et recèle des éléments universels. Singulière, elle renvoie dans un face à face avec soi. Universelle, elle mobilise en nous toujours les même ingrédients : la douleur bien sûr, mais surtout le découragement et le courage, l’impatience et la patience, le désespoir et l’espoir.

Elle nous ébranle et dans cet ébranlement, remet des horloges en mouvement qui s’étaient arrêtées. Car les êtres humains se transforment par leur vécu. Il ne suffit pas de savoir que nous vivons une crise sanitaire, une crise écologique, une crise économique. Il faut la vivre dans la durée. Tout enseignement se fait dans la durée. Et toute épreuve a valeur d’enseignement.

L’épreuve vient nous questionner : sommes-nous prêts à nous engager dans la transformation qu’elle propose ? Ou voulons-nous, vite, vite, reprendre nos habitudes, notre connu, passer à autre chose, cet autre chose que nous connaissons en fait très bien ? Dans l’épreuve tout est questionné : notre rapport au temps, à nos proches, nos familles, au travail bien entendu, à la santé, à la consommation, à la politique. Mais surtout notre façon de vivre et d’être au monde.

On découvre qu’il nous faut tenir tout en lâchant prise (quel paradoxe étonnant et détonnant), que notre patience et notre confiance sont durement mises à l’épreuve justement. Elle mobilise notre faculté d’engagement à un endroit particulier : non pas une volonté mais un accord profond avec ce qui est en train de nous arriver. S’engager, c’est aussi dans ce moment de notre histoire une constante adaptation à l’évolution d’une situation qu’on ne maîtrise pas.

On a oublié que la complexité console, qu’elle est source de richesse, et que tout être humain a en lui des trésors d’intelligence pour faire face aux diverses situations de l’existence. Mais comme on lui vend depuis des décennies des modes d’emploi à foison, « l’homme sans intérieur », selon la formule de Philippe Breton (auteur de « L’utopie de la communication : l’émergence de l’homme sans intérieur,  Editions La Découverte, 1992) est devenu paresseux. Réduit à sa seule image, dans une société rendue transparente par la grâce de la communication, il reste persuadé que les ressources sont à l’extérieur de lui-même et forcément meilleures, car ne venant pas de lui. Résultat : il perd confiance en lui-même. Car au lieu de chercher à résoudre un problème, il se bat contre lui. La situation vécue devenant l’ennemie de notre bonheur, il faut entrer en guerre avec elle ou la nier. Or, la vie va nous enseigner que c’est en se liant à elle qu’apparaît, presque comme par miracle, la solution. C’est en entrant pleinement dans une situation, en se mettant en rapport avec elle dans sa globalité, que se dessine peu à peu le chemin qui s’impose à nous. On se trompe donc souvent sur la nature de nos épreuves. Et on cherche à les résoudre à la manière des scientifiques, en réfléchissant à la meilleure façon de s’en sortir.  De fait, notre manière d’agir nous entraîne inévitablement dans l’impasse. Loin de nous soulager ou de nous apaiser, elle nous enfonce. Parce qu’elle se vit au présent, l’épreuve impose un rythme en boucle qui tourne sur elle-même avant de pouvoir imaginer un mouvement ascendant.

Une crise est donc un formidable levier de croissance, elle nous permet de réduire la distance entre ce que l’on sait et ce que l’on fait. Elle dit que le passé est mort et le futur pas encore né. Elle réclame un travail en profondeur sur nos représentations. Elle nous propose de ne plus accuser le système, les uns ou les autres sans être complices de ces vieux schémas.  Elle nous demande alors d’aimer plus nos questions que nos réponses, comme nous le propose le poète Rainer Maria Rilke, dans les Lettres à un jeune poète :  » Essayez d’aimer vos questions elles-mêmes…ne cherchez pas…des réponses qui ne peuvent vous être apportées, parce que vous ne saurez pas…les vivre. Et il s’agit précisément de tout vivre. Ne vivez pour l’instant que vos questions. Peut-être simplement…finirez-vous par entrer insensiblement un jour dans les réponses.

L’été vient. Mais il ne vient que pour ceux qui savent attendre, aussi tranquilles et ouverts que s’ils avaient l’éternité devant eux ».

Engageons-nous dans cet été en nous rappelant la dramatique et dangereuse rigidité à courir après la perfection. Le temps de l’épreuve est celui de la connaissance, celui où on se reconnecte à sa nature profonde. C’est celui où l’on se sent extrêmement vivant.

Et si en redécouvrant la mort, le Covid nous avait permis de redécouvrir combien la vie est précieuse ?  Et si par la peur et l’angoisse de mourir et de perdre nos proches, il nous avait proposé de célébrer la vie en sortant de nos postures d’automates ? Et si même alors que la société et le tissu social vont se fragiliser, cet épisode nous demandait de reprendre conscience de ce qu’est une existence humaine et une vie d’homme ?

« Ce que j’appelle vivre n’est pas autre chose que la conscience que l’humanité a d’elle-même » nous répond Julien Green dans son journal. Engageons-nous à faire croître cette conscience-là.

Nos identités professionnelles sont tissées  de l’étoffe de qui nous sommes dans le fond. Car, comme nous le rappelle Gregory Bateson, le père de la systémique, « si nous continuons à oeuvrer selon le dualisme cartésien : esprit contre matière, nous continuerons à percevoir le monde sous la forme d’autres dualismes encore: Dieu contre l’homme, élite contre peuple, race élue contre les autres, nation contre nation et pour finir homme contre son environnement. Il est douteux qu’une espèce puisse survivre qui possède à la fois une technologie avancée et cette étrange façon de concevoir le monde ».

 

Sophie Péters
Psychanalyste, dirigeante de Sens&Perspectives, auteure et conférencière

par Lionel Garreau

Maitre de conférences, directeur de recherches en Stratégie et Organisation

Université Paris Dauphine – PSL

Nous avons entendu à maintes reprises durant la crise sanitaire actuelle que le rôle des soignants, caissiers, livreurs ou encore personnel de nettoyage était essentiel pour la société et que la crise actuelle remettait en évidence le rôle de ces acteurs parfois oubliés. Ces éléments nous amènent à nous interroger sur le sens que ces acteurs peuvent donner à leur travail, en quoi la crise révèle un engagement certain des salariés français mais aussi en quoi cet engagement réel peut se révéler trompeur.

 

La crise comme révélateur de sens

Dans de multiples situations médiatisées, la crise sanitaire liée au Covid-19 a été révélatrice d’un sens parfois perdu. Rappelons ici que le sens est une combinaison complexe et cohérente des connaissances, valeurs, sensations et émotions, et des finalités individuelles et collectives qu’un individu donne à une situation (Garreau, 2009, 2012). Ainsi, le personnel soignant en première ligne durant la crise, a pu trouver du sens non seulement dans les finalités collectives auxquelles ces acteurs participent, mais aussi dans le regard des autres – malades, société, gouvernement – qui ont vu en eux des héros du quotidien. Il en est de même pour les caissiers des magasins d’alimentaire dont l’engagement s’est vu reconnaître par une promesse de prime pécuniaire. Ou encore les éboueurs, qui trouvaient des dessins et autres ‘merci’ scotchés sur les poubelles qu’ils enlevaient chaque jour. Le sens est ainsi non seulement dans la relation qu’un individu entretien avec son travail, mais aussi dans le regard que les autres portent sur leur métier, sur leur rôle, dans un contexte donné. Et le contexte actuel a révélé certains métiers et les services qu’ils rendent à la société, poussant certains à aller jusqu’à indexer les rémunérations sur l’utilité de ces métiers.

La crise est aussi révélatrice de sens pour les entreprises. La grande distribution qui était jusqu’alors très décriée pour ses multiples effets négatifs (pression sur les prix des fournisseurs, alimentaire de piètre qualité, gaspillage, manque d’aspect écologique, etc.) s’est retrouvée mise en avant comme pilier de notre société. Et lorsque certains enseignes ont clamé de s’approvisionner en produits français, même les membres du gouvernement les ont mises en avant ! Ainsi, la crise révèle qu’effectivement, certaines activités telles que la grande distribution alimentaire répondent à un besoin qui parfois, en temps normal – ou plutôt en temps radieux – se trouvent décriés par les manquements qu’on peut légitimement leur trouver.

 

La crise et les incohérences du sens

Oui, mais cela serait trop beau de penser que collectivement et de façon homogène cette crise aurait révélé le sens perdu de certaines activités ou professions. Car en effet le sens est un ensemble (1) complexe et (2) cohérent de divers éléments. Et lorsqu’un membre de ces personnels soignants voit un voisin applaudir à 20 heures mais ne pas respecter le confinement, c’est cette cohérence qui s’écroule. Lorsque le personnel de nettoyage est lui aussi d’un part applaudi mais d’autre part toujours traité comme une personne de seconde zone, c’est l’équilibre du tout qui est remis en question. Lorsque les enseignants qui tentent d’assurer une continuité pédagogique avec leurs élèves de tout niveau entendent une porte-parole du gouvernement dire qu’il ne travaillent pas, c’est la douche froide, le sentiment d’injustice que leurs efforts ne sont pas reconnus. Et lorsque certaines grandes enseignes de l’alimentaire reviennent sur la prime de 1000€ tant médiatisée c’est un sentiment de tromperie qui domine…

Ainsi, ces mêmes personnes dont les métiers sont valorisés et qui peuvent trouver une grande fierté à s’engager dans leur travail dans une période de crise telle qu’on la connaît actuellement, peuvent aussi ressentir une perte de sens lorsque certains signes, certains comportements déséquilibre la cohérence qu’ils avaient construite autour de l’utilité de leur engagement pour la société.

 

Le sens, une relation complexe entre l’individu et son travail

Mais qu’en est-il pour cette grande majorité de personnes non médiatisée ? Pour ceux qui ont télétravaillé pour assurer la poursuite de l’activité de leur organisation ? Non-ils aucune sens car ils ne sont pourvus d’aucune utilité immédiate ? Qu’ils soient consultants, contrôleurs de gestion, chargé de mission webmarketing, chercheurs en sociologie, chargés de relation clientèle, pilote d’avion, architectes, etc. ces métiers n’ont-ils pas de sens car ils n’ont pas montré leur utilité immédiate pendant la crise ? Nous n’en croyons rien car si c’était le cas, seuls quelques métiers auraient vraiment un sens. Faudrait-il alors supprimer tous les autres ?

Par ailleurs, le sens est toujours donné par une personne à une situation. Si mon voisin voit un sens à son activité d’auditeur financier dans une grande banque car (1) cela lui permet de gagner sa vie correctement et de pouvoir ainsi payer des études à ses trois enfants, (2) alors qu’il avoue lui-même s’ennuyer car il trouve cette activité peu intéressante, il s’agit bien du sens que lui donne à son travail. Si certains y voient un travail sans intérêt, ils le peuvent, mais ne pourront pas remplacer le sens que chacun donne à son travail.

Par ailleurs, l’entreprise ne pourra jamais imposer le sens que l’individu doit donner à son travail. Elle peut lui proposer un cadre, lui communiquer la mission qu’elle se donne, ou encore lui montre via une charte RSE qu’elle est (devenue) une entreprise responsable… Ce qui compte pour l’individu, c’est la cohérence dans l’ensemble des informations et dans la succession des situations. Par exemple certaines universités (heureusement pas celle où j’appartiens !) se sont montrées très attentives à la façon dont elles répondaient aux besoins des étudiants lors de la crise (cours à distance, webinars, modification des supports pédagogiques, etc.) mais en même temps ne tenaient pas compte des situations personnelles des individus (par exemple être confinée avec des jumeaux de 4 ans dans un appartement de 40m2). Ou encore, lorsque pour des raisons de solidarité entre collègues, une employée du marketing d’une grande entreprise de mon entourage a été sollicitée pour commander des masques de toute urgence pour l’entrepôt, et que face à son refus (aux motifs que ce n’était ni de sa responsabilité, ni opportun d’avoir des masques pour expédier des vêtements alors que les soignants en manquaient) elle s’est vu répondre qu’elle n’était pas ‘corporate’. Ou encore, cette ‘consultante RH’ qui, même en chômage partiel, continue de travailler huit heures par jour en essayant de s’occuper de ses deux enfants au motif que « comme on est prestataire pour un client, même au chômage partiel on doit répondre du tac o tac ». Ce sentiment d’incohérence dans les situations crée le non-sens ressenti par les acteurs. Cette crise rappelle aussi qu’au-delà des discours – humanistes, responsables, etc. – c’est bien via les situations du quotidien et la cohérence de l’ensemble des informations, signaux, discours, etc. que l’acteur peut construire un sens et s’engager durablement dans son travail.

 

Le sens au travail et le sens en dehors du travail

Enfin, il est des cas où la crise a généré une remise en cause du sens donné au travail. Certaines personnes, qui jusqu’ici avaient bien vécu une activité intense avec des rythmes soutenus et l’atteinte d’objectifs multiples se sont retrouvées dans un rythme plus lent, confinées avec leurs enfants ou leurs parents parfois, et ont retrouvé du temps pour autre chose que le travail : le jeu, la discussion, le jardinage, la lecture, etc. Ces expériences modifient la priorisation des valeurs, du temps, etc. et font découvrir ou redécouvrir certaines émotions et sensations nouvelles ou perdues. Le sens donné au travail dépend du sens donné aux situations hors travail. On relativisera alors peut être le fait que certain(e)s ne produisent pas tant que les autres (même si on peut dénoncer le fait que les femmes restent souvent défavorisées, quelles que soient les contextes) – si leur choix a été de se recentrer sur leur famille, leurs loisirs ou autre plutôt que de poursuivre un objectif qui n’aurait pas tellement de sens, spécifiquement dans une période de crise telle que nous traversons aujourd’hui. Toutefois, il serait risqué de prendre des décisions hâtives par rapport à notre vie d’avant. Les situations de crise modifient le sens, mais la résilience du sens pourrait bien faire qu’après quelques mois on revienne à une situation normalisée où les repères des uns et des autres reprennent leur place comme avant la crise. Le Covid-19 aura-t-il modifié profondément le sens que chacun donne à son travail ? Nous n’entreverrons la réponse que d’ici quelques mois.

L’Entreprise engagée : quels modèles pour l’après ? par Daniel Baroin

Si aucune labellisation officielle ne définit ce qu’est une entreprise engagée, on peut se risquer à qualifier d’engagées des entreprises qui intègrent les défis sociaux et environnementaux au cœur de leur stratégie et qui font de l’engagement sociétal long terme une source de performance et d’implication de leurs collaborateurs

Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, ce modèle d’entreprise engagée devient fortement d’actualité. Il fait référence aux entreprises qui s’impliquent activement dans la prévention des risques et la préservation de la santé de leurs collaborateurs et à celles qui multiplient les initiatives pour témoigner de leurs solidarités et de leurs responsabilités vis-à-vis des clients, des prestataires ou du personnel soignant .Chacun a en tête les mesures annoncées par des grand groupes (LVMH, l’Oréal, Danone, Accor.. ) et nombre de  PME        ( Les Tissages de Charlieu, Virtuo, la Martiniquaise … ) pour la fabrication, les dons de masques, la fourniture de gel hydroalcoolique, le soutien financier aux fournisseurs et l’aide aux associations.

Les dirigeants des entreprises les plus concernés pour répondre aux besoins vitaux de la population cherchent à engager leurs salariés en magnifiant leurs rôles en ces moments si difficiles. Dans une lettre aux collaborateurs de Carrefour, le PDG, Alexandre Bompard, remercie vivement les équipes en concluant  « mais vous n’êtes plus seulement Carrefour ; vous êtes le service public de l’alimentation. Vous nourrissez les Français et vous rappelez à tous que notre rôle est un rôle vital, un rôle social, un rôle profondément humain »

Ainsi face à la crise du coronavirus, nombre d’entreprises se révèlent, solidaires, engagées pour le bien commun aux côtés des pouvoirs publics et de la société civile.

A un moment où les idées fleurissent sur l’après et sur comment faire évoluer de façon durable nos modèles et nos comportements, la question de l’entreprise engagée, ses formes d’expression, sa contribution à une création de valeur responsable mérite réflexion.

 Les exemples d’Orange, Pernod Ricard, Danone

En décembre 2019, juste avant le déploiement de la pandémie, le groupe Orange présentait son plan à cinq ans aux investisseurs intitulé « Engage 2025 ». Derrière ce titre emblématique se trouve un objectif affirmé de mettre au cœur de la performance durable un modèle d’entreprise, guidé par l’exemplarité sociale et environnementale. Concrètement le groupe Orange déclare s’engager pour l’inclusion pour que chacune et chacun puisse bénéficier de la révolution digitale notamment par une plus grande couverture numérique des territoires, des offres accessibles aux foyers à faible revenu  et des actions de formation et d’accompagnement des exclus du numérique.

Le défi climatique est le second axe de l’engagement au cœur du plan stratégique d’Orange. Le Groupe se fixe un objectif ambitieux : neutre en carbone d’ici 2040 malgré l’explosion des données sur les réseaux, recours accru aux énergies renouvelables, effort sans précédent d’efficacité énergétique…

Pour accompagner cette évolution, le groupe formalise dans la foulée sa raison d’être et compte mettre en place un plan ambitieux de montée en compétences et de reconversion professionnelle de plus d’1,5 milliard d’euros ouvert à tous les collaborateurs dans le monde.

Il est intéressant de noter que ce plan Engage 2025 survient à un moment où les résultats du baromètre salariés donnent quelques signes d’essoufflement sur les indicateurs caractéristiques de l’engagement des salariés du groupe et notamment l’indice de recommandation, la fierté d’appartenance, la compréhension de la stratégie, et la reconnaissance des parcours professionnels.

Autre exemple intéressant, le groupe Pernod Ricard, qui considère qu’une performance économique pérenne passe par un engagement fort de ses collaborateurs et une feuille de route RSE long terme en lien avec les objectifs de Développement Durable de l’ONU.

Lors de l’assemblée générale des actionnaires en novembre 2019, le PDG Alexandre Ricard rappelait que la croissance des résultats s’expliquait par un engagement exceptionnel de ses employés comme en témoignaient  les résultats de la dernière enquête conduite auprès des 19 000 collaborateurs du groupe: un taux de réponse de 85 %, un taux d’engagement de 88 % considéré comme un taux les plus élevés au monde et une proportion très importante d’employés, 95 %, fiers de faire partie de l’entreprise.

A la  différence d’un groupe comme Orange qui intègre une contribution positive à la société et à la planète au cœur même du plan stratégique et dans sa raison d’être , Pernod Ricard opte pour une formalisation somme toute classique de son ambition (« Devenir le leader du secteur des vins et spiritueux ») tout en s’engageant sur une feuille de route RSE 2030 qui entend répondre aux grands enjeux auxquels le groupe et le monde sont confrontés : valoriser l’humain, préserver les terroirs, agir circulaire, promouvoir une consommation d’alcool responsable. Par ailleurs les dirigeants et le management accordent une attention particulière à une culture d’engagement des collaborateurs, faite d’autonomie et de convivialité qui incitent à se dépasser et à porter haut et fort les valeurs de l’entreprise

Quant au groupe Danone qui a été une entreprise référente en matière d’engagement par son double projet économique et social, son business model 2030 se structure en soi autour de trois moteurs d’engagement :

• Engagement au niveau du métier et de la raison d’être de l’entreprise. Il s’agit d’offrir une expérience alimentaire de premier rang, de générer une croissance durable et rentable, d’être certifié B corp
• Engagement au niveau des marques à travers les convictions qu’elles portent au service des communautés qu’elles servent, les objectifs qu’elles se fixent pour préserver la planète et renouveler les ressources
• Engagement des salariés et des partenaires autour d’un modèle basé sur la confiance, l’attention portée à la personne et à l’inclusion des acteurs les plus fragiles de la chaine de valeur

 

En un sens, Danone entend porter, dans une perspective de création de valeur pérenne, un modèle intégré d’entreprise engagée, qui plus est activiste et militante. Son PDG, Emmanuel Faber, multiplie les déclarations et les initiatives pour promouvoir une agriculture régénératrice, la révolution de l’alimentation, l’entreprise inclusive.

Pour ces trois groupes français, côtés au CAC 40, il est intéressant de noter tout d’abord que leur modèle d’engagement s’inscrit dans une histoire singulière : une vision humaniste des fondateurs, ancrée fortement dans la culture de l’entreprise (Danone, Pernod Ricard), la volonté de surmonter un traumatisme (la vague de suicides chez FranceTelecom) par un leadership et un contrat social renouvelés.

Les différences entre les trois groupes restent toutefois substantielles. D’un côté, le groupe Pernod Ricard se rapprocherait plus d’un « capitalisme anglo-saxon des parties prenantes » prêt à s’investir sur les collaborateurs, les territoires, à protéger l’environnement et à se comporter en leader responsable. Danone s’inscrit dans une ambition sociétale plus globale «One Planet. One Heath » et structure son business model en conséquence. A mi-chemin,  le groupe Orange, fort de la conviction que les entreprises qui n’assument pas leurs responsabilités sociales et environnementales seront disqualifiées, place ses priorités d’engagement, l’inclusion numérique et l’environnement, au centre d’une stratégie d’adaptation à un environnement en pleine mutation.

• La recherche d’un modèle d’ entreprise engagée n’est pas l’apanage des grandes entreprises.

En se déclarant Entreprise à mission avec une raison d’être ambitieuse « reconnecter ses communautés à la nature », le groupe Rocher, ETI familiale diversifiée dans ses produits (marques Yves Rocher, Petit Bateau…) et très internationalisée, ouvre le banc des annonces du secteur des entreprises du secteur privé concurrentiel optant pour le statut engageant d’entreprise à mission. L’ambition affichée est de développer un écosystème durable qui combine création de richesses, innovation frugale, et écologisme humaniste, convictions que le Groupe nourrit depuis sa création. Comme l’annonce son PDG, Bris Rocher, petit-fils du fondateur Yves Rocher, notre raison d’être et cette nécessité de renouer le lien entre les acteurs de notre écosystème et la nature devra donc être au cœur de toutes nos actions. L’entreprise n’est certes qu’au stade de l’expression d’un sens collectif fort et de déclarations d’intentions. Il conviendra de suivre comment cette raison d’être et ce nouveau statut  d’Entreprise à mission vont se déployer au sein des différentes entités du groupe et comment cela contribuera stimuler l’engagement des parties prenantes et en tout en premier lieu celui des collaborateurs.

 

Autre exemple, parmi les multiples PME qui initient des actions positives, pour le territoire, l’environnement, l’inclusion, la société marseillaise Kaporal, spécialisée dans la fabrication et la distribution de jeans, venue témoigner lors du Forum de l’Engagement sur l’engagement pluriel  https://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2018/06/Etude-Engagement-Puriel-Obs-Engagement-Paris-Dauphine.pdf  Depuis 2015, cette entreprise a mis en place  des opérations conséquentes de collecte et de recyclage de jeans en partenariat avec un atelier de couture d’insertion et des jeunes créateurs ; Par ailleurs et suite à l’initiative d’un groupe de salariés souhaitant s’investir dans des actions pour l’environnement et l’inclusion, les dirigeants ont soutenu en interne un programme Kaporal Ekolo centré sur le recyclage et le handicap. Ainsi chez Kaporal l’engagement de l’entreprise se marque de façon pragmatique par des actions concrètes, certaines en lien avec le métier, d’autres portées par les collaborateurs, fiers de leur marque et souhaitant s’investir personnellement.

 

Il est difficile de parler d’entreprise engagée sans évoquer également cette émergence foisonnante de dynamiques entrepreneuriales qui pose le bien commun comme finalité de l’entreprise. On pense, bien évidemment aux entreprises du secteur social et solidaire (association, coopératives, fondations..) mais aussi à cette vague de projets, de start up qui s’investissent dans le champ de la mobilité durable, de l’économie circulaire, de l’inclusion Au sein de ces entreprises, l’’engagement se nourrit de la force du  Purpose (du sens collectif) , de la collaboration, de l’innovation technologique et de manières différentes de travailler. Mais ne soyons pas angélique, l’engagement peut trouver aussi ses limites par des comportements peu vertueux des fondateurs, des pratiques intensives de travail à la limite de l’épuisement, sans compter les dérive bureaucratiques ou politiques de nombre d’entreprises du secteur solidaire et social.

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• Diversité des modèles d’engagement, rôle clé du management

 

Avec la pandémie, on re découvre le spectaculaire engagement du personnel soignant,  celui des travailleurs de la logistique, de la distribution et nombre de professions en première ligne aux conditions de travail difficiles et souvent mal rémunérés. On mesure aussi toute l’importance de la reconnaissance comme levier déterminant de l’engagement des personnes et comment les applaudissements peuvent se révéler tout aussi importants que la prime.

La crise sanitaire révèle par ailleurs la responsabilité et l’expression de formes de solidarité des entreprises à l’égard de l’ensemble des parties prenantes. Plus globalement une tendance de fond se dessine : l’émergence d’un modèle d’entreprises engagées qui intègrent les défis sociaux et environnementaux au cœur de la stratégie et qui font de cet engagement sociétal long terme une source de performance et d’implication de leurs collaborateurs. Les contours de l’entreprise engagée restent multi formes, fonction de la vision des dirigeants, de la culture de l’entreprise et du type de capitalisme.

L’inscription au cœur même de la raison d’être de l’entreprise d’une contribution positive à la planète, relayée par des produits et des services différenciants, et associé à un réel partage de la valeur créé devient un modèle inspirant qui se diffuse et qui connaitra sans aucun doute une accélération après la crise sanitaire. Quand les projets ont du sens, que les relations sont construites sur la collaboration et la confiance, les personnes sont prêtes à s’engager sans jamais oublier toutefois que c’est in fine le management qui demeurera la figure clé de l’engagement.

 

Managers, collaborateurs, direction des ressources humaines… l’engagement au travail est l’affaire de tous les acteurs de l’entreprise. Néanmoins, 95% des managers de proximité affirment détenir une responsabilité déterminante. Quel est leur rôle dans le développement de l’engagement des collaborateurs ?

 

Un acteur clé de l’engagement

97% des managers de proximité estiment qu’il est de leur responsabilité de développer l’engagement de leurs collaborateurs. Se considérant comme des acteurs clés de cet engagement, 89% prennent cette tâche très à cœur et la considèrent comme une de leurs responsabilités les plus importantes. D’ailleurs, 85% recommanderaient d’exercer cette fonction. Le manager de proximité représente donc un véritable acteur du développement de l’engagement puisque c’est l’une de ses missions prioritaires au sein de l’entreprise.

 

Un collaborateur très sollicité

Intermédiaire entre le manager, les différentes équipes et la direction générale, le manager de proximité a un rôle pivot, très sollicité par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Plus de 80% des managers de proximité pensent pouvoir répondre aux attentes et aux besoins de chacun, même si ce rôle est plus affirmé auprès du manager et des collaborateurs encadrés (87% et 84%). Une majorité de managers de proximité ont donc une bonne impression de l’engagement qu’ils suscitent chez leurs collègues.

 

Une fonction parfois difficile

Dans les grandes entreprises, cette capacité des managers de proximité à répondre aux attentes et créer de l’engagement est à nuancer. En effet, dans ces entreprises, les managers de proximité ayant l’impression de répondre aux besoins et aux attentes de chacun sont moins nombreux que dans de plus petites structures.

Les managers de proximité jouent un rôle déterminant dans le développement de l’engagement en entreprise – responsabilité qu’ils prennent très à cœur et placent dans leurs missions prioritaires. Néanmoins, ce rôle peut s’avérer plus compliqué dans les grandes entreprises, où les attentes et les besoins de chacun sont plus difficiles à gérer.

 

*Sondage Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement, « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? », 2019

Propos tirés de l’étude complète « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Rôle pivot dans le développement de l’engagement en entreprise, le manager de proximité est bien placé pour savoir quels sont les facteurs engageants pour les salariés, et surtout les bonnes pratiques pour permettre un cadre de travail sain. Comment développer et maintenir l’engagement au sein de l’entreprise ? Plusieurs managers de proximité ont répondu à cette question.

 

Instaurer un cadre de travail sain et motivant

Selon les managers de proximité interrogés dans le cadre de l’étude « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? »*, un cadre de travail sain et motivant est la clé de l’engagement des collaborateurs. En effet, les principaux leviers de développement de l’engagement sont la reconnaissance du travail de chacun pour 46% et l’instauration d’une bonne ambiance de travail pour 44% des managers. L’atmosphère qui règne dans l’entreprise est donc primordiale pour assurer l’engagement des salariés.

 

Suivre les parcours professionnels de chacun

Aussi largement cité par les managers de proximité, le suivi de l’évolution de chaque collaborateur est un bon exemple de levier de développement de l’engagement. 28% affirment que se soucier du bien-être de ses collaborateurs est essentiel, tandis qu’autour de 25% insistent sur l’incitation à la prise d’initiative, le droit à l’erreur et les retours réguliers sur le travail et les résultats, pour être toujours au plus proche des salariés.

 

Responsabiliser les collaborateurs

Enfin, la responsabilisation des salariés se démarque parmi les leviers d’engagement, notamment dans les grandes structures. Globalement, un peu plus de 30% des managers de proximité jugent que le développement de l’autonomie et la responsabilisation, ainsi que le développement des compétences et du potentiel de chacun sont des facteurs clés de l’engagement. Ce chiffre est en augmentation dans les grandes structures, atteignant autour de 40%, ce qui en fait en réalité l’un des premiers leviers dans les grandes entreprises.

Le développement de l’engagement dans l’entreprise se joue donc tant au niveau du cadre de travail que dans le comportement des managers face à tous les salariés, qui, pour être engagés, doivent être avant tout accompagnés et soutenus par leurs supérieurs.

 

*Sondage Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement, « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? », 2019
Propos tirés de l’étude complète « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.