Assistez au Webinaire « L’engagement à l’heure du Covid »

Jeudi 8 octobre 2020 de 16h30 à 18h

Assistez au webinaire consacré à l’engagement dans ce contexte du Covid.
Interview, témoignages , partages d’expériences et échanges avec nos invités :

– Emmanuelle Germani / DRH & DSI Kaporal

– Franck Coste / CEO Groupe de champagne Chanoine frères (Lanson, Tsarine,…)

– Lionel Garreau / Maite de conférences en stratégie et organisation – Université Paris Dauphine

Un webinaire interactif pour nous inspirer.

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Par |2020-09-09T09:49:20+00:00septembre 9th, 2020|

Comment notre faculté d’engagement est-elle mobilisée dans cette période ?

Autrement dit sommes-nous prêts à nous engager dans la transformation qu’elle propose et faire grandir notre conscience humaine ?

Nous venons de vivre une épreuve collective : le confinement. Mais l’épreuve a ceci de paradoxal : qu’elle soit personnelle ou collective, elle est à la fois singulière à chacun et recèle des éléments universels. Singulière, elle renvoie dans un face à face avec soi. Universelle, elle mobilise en nous toujours les même ingrédients : la douleur bien sûr, mais surtout le découragement et le courage, l’impatience et la patience, le désespoir et l’espoir.

Elle nous ébranle et dans cet ébranlement, remet des horloges en mouvement qui s’étaient arrêtées. Car les êtres humains se transforment par leur vécu. Il ne suffit pas de savoir que nous vivons une crise sanitaire, une crise écologique, une crise économique. Il faut la vivre dans la durée. Tout enseignement se fait dans la durée. Et toute épreuve a valeur d’enseignement.

L’épreuve vient nous questionner : sommes-nous prêts à nous engager dans la transformation qu’elle propose ? Ou voulons-nous, vite, vite, reprendre nos habitudes, notre connu, passer à autre chose, cet autre chose que nous connaissons en fait très bien ? Dans l’épreuve tout est questionné : notre rapport au temps, à nos proches, nos familles, au travail bien entendu, à la santé, à la consommation, à la politique. Mais surtout notre façon de vivre et d’être au monde.

On découvre qu’il nous faut tenir tout en lâchant prise (quel paradoxe étonnant et détonnant), que notre patience et notre confiance sont durement mises à l’épreuve justement. Elle mobilise notre faculté d’engagement à un endroit particulier : non pas une volonté mais un accord profond avec ce qui est en train de nous arriver. S’engager, c’est aussi dans ce moment de notre histoire une constante adaptation à l’évolution d’une situation qu’on ne maîtrise pas.

On a oublié que la complexité console, qu’elle est source de richesse, et que tout être humain a en lui des trésors d’intelligence pour faire face aux diverses situations de l’existence. Mais comme on lui vend depuis des décennies des modes d’emploi à foison, « l’homme sans intérieur », selon la formule de Philippe Breton (auteur de « L’utopie de la communication : l’émergence de l’homme sans intérieur,  Editions La Découverte, 1992) est devenu paresseux. Réduit à sa seule image, dans une société rendue transparente par la grâce de la communication, il reste persuadé que les ressources sont à l’extérieur de lui-même et forcément meilleures, car ne venant pas de lui. Résultat : il perd confiance en lui-même. Car au lieu de chercher à résoudre un problème, il se bat contre lui. La situation vécue devenant l’ennemie de notre bonheur, il faut entrer en guerre avec elle ou la nier. Or, la vie va nous enseigner que c’est en se liant à elle qu’apparaît, presque comme par miracle, la solution. C’est en entrant pleinement dans une situation, en se mettant en rapport avec elle dans sa globalité, que se dessine peu à peu le chemin qui s’impose à nous. On se trompe donc souvent sur la nature de nos épreuves. Et on cherche à les résoudre à la manière des scientifiques, en réfléchissant à la meilleure façon de s’en sortir.  De fait, notre manière d’agir nous entraîne inévitablement dans l’impasse. Loin de nous soulager ou de nous apaiser, elle nous enfonce. Parce qu’elle se vit au présent, l’épreuve impose un rythme en boucle qui tourne sur elle-même avant de pouvoir imaginer un mouvement ascendant.

Une crise est donc un formidable levier de croissance, elle nous permet de réduire la distance entre ce que l’on sait et ce que l’on fait. Elle dit que le passé est mort et le futur pas encore né. Elle réclame un travail en profondeur sur nos représentations. Elle nous propose de ne plus accuser le système, les uns ou les autres sans être complices de ces vieux schémas.  Elle nous demande alors d’aimer plus nos questions que nos réponses, comme nous le propose le poète Rainer Maria Rilke, dans les Lettres à un jeune poète :  » Essayez d’aimer vos questions elles-mêmes…ne cherchez pas…des réponses qui ne peuvent vous être apportées, parce que vous ne saurez pas…les vivre. Et il s’agit précisément de tout vivre. Ne vivez pour l’instant que vos questions. Peut-être simplement…finirez-vous par entrer insensiblement un jour dans les réponses.

L’été vient. Mais il ne vient que pour ceux qui savent attendre, aussi tranquilles et ouverts que s’ils avaient l’éternité devant eux ».

Engageons-nous dans cet été en nous rappelant la dramatique et dangereuse rigidité à courir après la perfection. Le temps de l’épreuve est celui de la connaissance, celui où on se reconnecte à sa nature profonde. C’est celui où l’on se sent extrêmement vivant.

Et si en redécouvrant la mort, le Covid nous avait permis de redécouvrir combien la vie est précieuse ?  Et si par la peur et l’angoisse de mourir et de perdre nos proches, il nous avait proposé de célébrer la vie en sortant de nos postures d’automates ? Et si même alors que la société et le tissu social vont se fragiliser, cet épisode nous demandait de reprendre conscience de ce qu’est une existence humaine et une vie d’homme ?

« Ce que j’appelle vivre n’est pas autre chose que la conscience que l’humanité a d’elle-même » nous répond Julien Green dans son journal. Engageons-nous à faire croître cette conscience-là.

Nos identités professionnelles sont tissées  de l’étoffe de qui nous sommes dans le fond. Car, comme nous le rappelle Gregory Bateson, le père de la systémique, « si nous continuons à oeuvrer selon le dualisme cartésien : esprit contre matière, nous continuerons à percevoir le monde sous la forme d’autres dualismes encore: Dieu contre l’homme, élite contre peuple, race élue contre les autres, nation contre nation et pour finir homme contre son environnement. Il est douteux qu’une espèce puisse survivre qui possède à la fois une technologie avancée et cette étrange façon de concevoir le monde ».

 

Sophie Péters
Psychanalyste, dirigeante de Sens&Perspectives, auteure et conférencière

Par |2020-07-23T19:06:46+00:00juillet 23rd, 2020|

Le Covid-19 et le sens au travail

par Lionel Garreau

Maitre de conférences, directeur de recherches en Stratégie et Organisation

Université Paris Dauphine – PSL

Les salariés français en quête de sens au travail - ITG

Nous avons entendu à maintes reprises durant la crise sanitaire actuelle que le rôle des soignants, caissiers, livreurs ou encore personnel de nettoyage était essentiel pour la société et que la crise actuelle remettait en évidence le rôle de ces acteurs parfois oubliés. Ces éléments nous amènent à nous interroger sur le sens que ces acteurs peuvent donner à leur travail, en quoi la crise révèle un engagement certain des salariés français mais aussi en quoi cet engagement réel peut se révéler trompeur.

 

La crise comme révélateur de sens

Dans de multiples situations médiatisées, la crise sanitaire liée au Covid-19 a été révélatrice d’un sens parfois perdu. Rappelons ici que le sens est une combinaison complexe et cohérente des connaissances, valeurs, sensations et émotions, et des finalités individuelles et collectives qu’un individu donne à une situation (Garreau, 2009, 2012). Ainsi, le personnel soignant en première ligne durant la crise, a pu trouver du sens non seulement dans les finalités collectives auxquelles ces acteurs participent, mais aussi dans le regard des autres – malades, société, gouvernement – qui ont vu en eux des héros du quotidien. Il en est de même pour les caissiers des magasins d’alimentaire dont l’engagement s’est vu reconnaître par une promesse de prime pécuniaire. Ou encore les éboueurs, qui trouvaient des dessins et autres ‘merci’ scotchés sur les poubelles qu’ils enlevaient chaque jour. Le sens est ainsi non seulement dans la relation qu’un individu entretien avec son travail, mais aussi dans le regard que les autres portent sur leur métier, sur leur rôle, dans un contexte donné. Et le contexte actuel a révélé certains métiers et les services qu’ils rendent à la société, poussant certains à aller jusqu’à indexer les rémunérations sur l’utilité de ces métiers.

La crise est aussi révélatrice de sens pour les entreprises. La grande distribution qui était jusqu’alors très décriée pour ses multiples effets négatifs (pression sur les prix des fournisseurs, alimentaire de piètre qualité, gaspillage, manque d’aspect écologique, etc.) s’est retrouvée mise en avant comme pilier de notre société. Et lorsque certains enseignes ont clamé de s’approvisionner en produits français, même les membres du gouvernement les ont mises en avant ! Ainsi, la crise révèle qu’effectivement, certaines activités telles que la grande distribution alimentaire répondent à un besoin qui parfois, en temps normal – ou plutôt en temps radieux – se trouvent décriés par les manquements qu’on peut légitimement leur trouver.

 

La crise et les incohérences du sens

Oui, mais cela serait trop beau de penser que collectivement et de façon homogène cette crise aurait révélé le sens perdu de certaines activités ou professions. Car en effet le sens est un ensemble (1) complexe et (2) cohérent de divers éléments. Et lorsqu’un membre de ces personnels soignants voit un voisin applaudir à 20 heures mais ne pas respecter le confinement, c’est cette cohérence qui s’écroule. Lorsque le personnel de nettoyage est lui aussi d’un part applaudi mais d’autre part toujours traité comme une personne de seconde zone, c’est l’équilibre du tout qui est remis en question. Lorsque les enseignants qui tentent d’assurer une continuité pédagogique avec leurs élèves de tout niveau entendent une porte-parole du gouvernement dire qu’il ne travaillent pas, c’est la douche froide, le sentiment d’injustice que leurs efforts ne sont pas reconnus. Et lorsque certaines grandes enseignes de l’alimentaire reviennent sur la prime de 1000€ tant médiatisée c’est un sentiment de tromperie qui domine…

Ainsi, ces mêmes personnes dont les métiers sont valorisés et qui peuvent trouver une grande fierté à s’engager dans leur travail dans une période de crise telle qu’on la connaît actuellement, peuvent aussi ressentir une perte de sens lorsque certains signes, certains comportements déséquilibre la cohérence qu’ils avaient construite autour de l’utilité de leur engagement pour la société.

 

Le sens, une relation complexe entre l’individu et son travail

Mais qu’en est-il pour cette grande majorité de personnes non médiatisée ? Pour ceux qui ont télétravaillé pour assurer la poursuite de l’activité de leur organisation ? Non-ils aucune sens car ils ne sont pourvus d’aucune utilité immédiate ? Qu’ils soient consultants, contrôleurs de gestion, chargé de mission webmarketing, chercheurs en sociologie, chargés de relation clientèle, pilote d’avion, architectes, etc. ces métiers n’ont-ils pas de sens car ils n’ont pas montré leur utilité immédiate pendant la crise ? Nous n’en croyons rien car si c’était le cas, seuls quelques métiers auraient vraiment un sens. Faudrait-il alors supprimer tous les autres ?

Par ailleurs, le sens est toujours donné par une personne à une situation. Si mon voisin voit un sens à son activité d’auditeur financier dans une grande banque car (1) cela lui permet de gagner sa vie correctement et de pouvoir ainsi payer des études à ses trois enfants, (2) alors qu’il avoue lui-même s’ennuyer car il trouve cette activité peu intéressante, il s’agit bien du sens que lui donne à son travail. Si certains y voient un travail sans intérêt, ils le peuvent, mais ne pourront pas remplacer le sens que chacun donne à son travail.

Par ailleurs, l’entreprise ne pourra jamais imposer le sens que l’individu doit donner à son travail. Elle peut lui proposer un cadre, lui communiquer la mission qu’elle se donne, ou encore lui montre via une charte RSE qu’elle est (devenue) une entreprise responsable… Ce qui compte pour l’individu, c’est la cohérence dans l’ensemble des informations et dans la succession des situations. Par exemple certaines universités (heureusement pas celle où j’appartiens !) se sont montrées très attentives à la façon dont elles répondaient aux besoins des étudiants lors de la crise (cours à distance, webinars, modification des supports pédagogiques, etc.) mais en même temps ne tenaient pas compte des situations personnelles des individus (par exemple être confinée avec des jumeaux de 4 ans dans un appartement de 40m2). Ou encore, lorsque pour des raisons de solidarité entre collègues, une employée du marketing d’une grande entreprise de mon entourage a été sollicitée pour commander des masques de toute urgence pour l’entrepôt, et que face à son refus (aux motifs que ce n’était ni de sa responsabilité, ni opportun d’avoir des masques pour expédier des vêtements alors que les soignants en manquaient) elle s’est vu répondre qu’elle n’était pas ‘corporate’. Ou encore, cette ‘consultante RH’ qui, même en chômage partiel, continue de travailler huit heures par jour en essayant de s’occuper de ses deux enfants au motif que « comme on est prestataire pour un client, même au chômage partiel on doit répondre du tac o tac ». Ce sentiment d’incohérence dans les situations crée le non-sens ressenti par les acteurs. Cette crise rappelle aussi qu’au-delà des discours – humanistes, responsables, etc. – c’est bien via les situations du quotidien et la cohérence de l’ensemble des informations, signaux, discours, etc. que l’acteur peut construire un sens et s’engager durablement dans son travail.

 

Le sens au travail et le sens en dehors du travail

Enfin, il est des cas où la crise a généré une remise en cause du sens donné au travail. Certaines personnes, qui jusqu’ici avaient bien vécu une activité intense avec des rythmes soutenus et l’atteinte d’objectifs multiples se sont retrouvées dans un rythme plus lent, confinées avec leurs enfants ou leurs parents parfois, et ont retrouvé du temps pour autre chose que le travail : le jeu, la discussion, le jardinage, la lecture, etc. Ces expériences modifient la priorisation des valeurs, du temps, etc. et font découvrir ou redécouvrir certaines émotions et sensations nouvelles ou perdues. Le sens donné au travail dépend du sens donné aux situations hors travail. On relativisera alors peut être le fait que certain(e)s ne produisent pas tant que les autres (même si on peut dénoncer le fait que les femmes restent souvent défavorisées, quelles que soient les contextes) – si leur choix a été de se recentrer sur leur famille, leurs loisirs ou autre plutôt que de poursuivre un objectif qui n’aurait pas tellement de sens, spécifiquement dans une période de crise telle que nous traversons aujourd’hui. Toutefois, il serait risqué de prendre des décisions hâtives par rapport à notre vie d’avant. Les situations de crise modifient le sens, mais la résilience du sens pourrait bien faire qu’après quelques mois on revienne à une situation normalisée où les repères des uns et des autres reprennent leur place comme avant la crise. Le Covid-19 aura-t-il modifié profondément le sens que chacun donne à son travail ? Nous n’entreverrons la réponse que d’ici quelques mois.

Par |2020-06-03T15:49:58+00:00juin 3rd, 2020|

L’entreprise engagée : quel modèle pour après ?

L’Entreprise engagée : quels modèles pour l’après ? par Daniel Baroin

Si aucune labellisation officielle ne définit ce qu’est une entreprise engagée, on peut se risquer à qualifier d’engagées des entreprises qui intègrent les défis sociaux et environnementaux au cœur de leur stratégie et qui font de l’engagement sociétal long terme une source de performance et d’implication de leurs collaborateurs

Dans un contexte de crise sanitaire sans précédent, ce modèle d’entreprise engagée devient fortement d’actualité. Il fait référence aux entreprises qui s’impliquent activement dans la prévention des risques et la préservation de la santé de leurs collaborateurs et à celles qui multiplient les initiatives pour témoigner de leurs solidarités et de leurs responsabilités vis-à-vis des clients, des prestataires ou du personnel soignant .Chacun a en tête les mesures annoncées par des grand groupes (LVMH, l’Oréal, Danone, Accor.. ) et nombre de  PME        ( Les Tissages de Charlieu, Virtuo, la Martiniquaise … ) pour la fabrication, les dons de masques, la fourniture de gel hydroalcoolique, le soutien financier aux fournisseurs et l’aide aux associations.

Les dirigeants des entreprises les plus concernés pour répondre aux besoins vitaux de la population cherchent à engager leurs salariés en magnifiant leurs rôles en ces moments si difficiles. Dans une lettre aux collaborateurs de Carrefour, le PDG, Alexandre Bompard, remercie vivement les équipes en concluant  « mais vous n’êtes plus seulement Carrefour ; vous êtes le service public de l’alimentation. Vous nourrissez les Français et vous rappelez à tous que notre rôle est un rôle vital, un rôle social, un rôle profondément humain »

Ainsi face à la crise du coronavirus, nombre d’entreprises se révèlent, solidaires, engagées pour le bien commun aux côtés des pouvoirs publics et de la société civile.

A un moment où les idées fleurissent sur l’après et sur comment faire évoluer de façon durable nos modèles et nos comportements, la question de l’entreprise engagée, ses formes d’expression, sa contribution à une création de valeur responsable mérite réflexion.

 Les exemples d’Orange, Pernod Ricard, Danone

En décembre 2019, juste avant le déploiement de la pandémie, le groupe Orange présentait son plan à cinq ans aux investisseurs intitulé « Engage 2025 ». Derrière ce titre emblématique se trouve un objectif affirmé de mettre au cœur de la performance durable un modèle d’entreprise, guidé par l’exemplarité sociale et environnementale. Concrètement le groupe Orange déclare s’engager pour l’inclusion pour que chacune et chacun puisse bénéficier de la révolution digitale notamment par une plus grande couverture numérique des territoires, des offres accessibles aux foyers à faible revenu  et des actions de formation et d’accompagnement des exclus du numérique.

Le défi climatique est le second axe de l’engagement au cœur du plan stratégique d’Orange. Le Groupe se fixe un objectif ambitieux : neutre en carbone d’ici 2040 malgré l’explosion des données sur les réseaux, recours accru aux énergies renouvelables, effort sans précédent d’efficacité énergétique

Pour accompagner cette évolution, le groupe formalise dans la foulée sa raison d’être et compte mettre en place un plan ambitieux de montée en compétences et de reconversion professionnelle de plus d’1,5 milliard d’euros ouvert à tous les collaborateurs dans le monde.

Il est intéressant de noter que ce plan Engage 2025 survient à un moment où les résultats du baromètre salariés donnent quelques signes d’essoufflement sur les indicateurs caractéristiques de l’engagement des salariés du groupe et notamment l’indice de recommandation, la fierté d’appartenance, la compréhension de la stratégie, et la reconnaissance des parcours professionnels.

Autre exemple intéressant, le groupe Pernod Ricard, qui considère qu’une performance économique pérenne passe par un engagement fort de ses collaborateurs et une feuille de route RSE long terme en lien avec les objectifs de Développement Durable de l’ONU.

Lors de l’assemblée générale des actionnaires en novembre 2019, le PDG Alexandre Ricard rappelait que la croissance des résultats s’expliquait par un engagement exceptionnel de ses employés comme en témoignaient  les résultats de la dernière enquête conduite auprès des 19 000 collaborateurs du groupe: un taux de réponse de 85 %, un taux d’engagement de 88 % considéré comme un taux les plus élevés au monde et une proportion très importante d’employés, 95 %, fiers de faire partie de l’entreprise.

A la  différence d’un groupe comme Orange qui intègre une contribution positive à la société et à la planète au cœur même du plan stratégique et dans sa raison d’être , Pernod Ricard opte pour une formalisation somme toute classique de son ambition (« Devenir le leader du secteur des vins et spiritueux ») tout en s’engageant sur une feuille de route RSE 2030 qui entend répondre aux grands enjeux auxquels le groupe et le monde sont confrontés : valoriser l’humain, préserver les terroirs, agir circulaire, promouvoir une consommation d’alcool responsable. Par ailleurs les dirigeants et le management accordent une attention particulière à une culture d’engagement des collaborateurs, faite d’autonomie et de convivialité qui incitent à se dépasser et à porter haut et fort les valeurs de l’entreprise

Quant au groupe Danone qui a été une entreprise référente en matière d’engagement par son double projet économique et social, son business model 2030 se structure en soi autour de trois moteurs d’engagement :

  • Engagement au niveau du métier et de la raison d’être de l’entreprise. Il s’agit d’offrir une expérience alimentaire de premier rang, de générer une croissance durable et rentable, d’être certifié B corp
  • Engagement au niveau des marques à travers les convictions qu’elles portent au service des communautés qu’elles servent, les objectifs qu’elles se fixent pour préserver la planète et renouveler les ressources
  • Engagement des salariés et des partenaires autour d’un modèle basé sur la confiance, l’attention portée à la personne et à l’inclusion des acteurs les plus fragiles de la chaine de valeur

 

En un sens, Danone entend porter, dans une perspective de création de valeur pérenne, un modèle intégré d’entreprise engagée, qui plus est activiste et militante. Son PDG, Emmanuel Faber, multiplie les déclarations et les initiatives pour promouvoir une agriculture régénératrice, la révolution de l’alimentation, l’entreprise inclusive.

Pour ces trois groupes français, côtés au CAC 40, il est intéressant de noter tout d’abord que leur modèle d’engagement s’inscrit dans une histoire singulière : une vision humaniste des fondateurs, ancrée fortement dans la culture de l’entreprise (Danone, Pernod Ricard), la volonté de surmonter un traumatisme (la vague de suicides chez FranceTelecom) par un leadership et un contrat social renouvelés.

Les différences entre les trois groupes restent toutefois substantielles. D’un côté, le groupe Pernod Ricard se rapprocherait plus d’un « capitalisme anglo-saxon des parties prenantes » prêt à s’investir sur les collaborateurs, les territoires, à protéger l’environnement et à se comporter en leader responsable. Danone s’inscrit dans une ambition sociétale plus globale «One Planet. One Heath » et structure son business model en conséquence. A mi-chemin,  le groupe Orange, fort de la conviction que les entreprises qui n’assument pas leurs responsabilités sociales et environnementales seront disqualifiées, place ses priorités d’engagement, l’inclusion numérique et l’environnement, au centre d’une stratégie d’adaptation à un environnement en pleine mutation.

  • La recherche d’un modèle d’ entreprise engagée n’est pas l’apanage des grandes entreprises.

En se déclarant Entreprise à mission avec une raison d’être ambitieuse « reconnecter ses communautés à la nature », le groupe Rocher, ETI familiale diversifiée dans ses produits (marques Yves Rocher, Petit Bateau…) et très internationalisée, ouvre le banc des annonces du secteur des entreprises du secteur privé concurrentiel optant pour le statut engageant d’entreprise à mission. L’ambition affichée est de développer un écosystème durable qui combine création de richesses, innovation frugale, et écologisme humaniste, convictions que le Groupe nourrit depuis sa création. Comme l’annonce son PDG, Bris Rocher, petit-fils du fondateur Yves Rocher, notre raison d’être et cette nécessité de renouer le lien entre les acteurs de notre écosystème et la nature devra donc être au cœur de toutes nos actions. L’entreprise n’est certes qu’au stade de l’expression d’un sens collectif fort et de déclarations d’intentions. Il conviendra de suivre comment cette raison d’être et ce nouveau statut  d’Entreprise à mission vont se déployer au sein des différentes entités du groupe et comment cela contribuera stimuler l’engagement des parties prenantes et en tout en premier lieu celui des collaborateurs.

 

Autre exemple, parmi les multiples PME qui initient des actions positives, pour le territoire, l’environnement, l’inclusion, la société marseillaise Kaporal, spécialisée dans la fabrication et la distribution de jeans, venue témoigner lors du Forum de l’Engagement sur l’engagement pluriel  http://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2018/06/Etude-Engagement-Puriel-Obs-Engagement-Paris-Dauphine.pdf  Depuis 2015, cette entreprise a mis en place  des opérations conséquentes de collecte et de recyclage de jeans en partenariat avec un atelier de couture d’insertion et des jeunes créateurs ; Par ailleurs et suite à l’initiative d’un groupe de salariés souhaitant s’investir dans des actions pour l’environnement et l’inclusion, les dirigeants ont soutenu en interne un programme Kaporal Ekolo centré sur le recyclage et le handicap. Ainsi chez Kaporal l’engagement de l’entreprise se marque de façon pragmatique par des actions concrètes, certaines en lien avec le métier, d’autres portées par les collaborateurs, fiers de leur marque et souhaitant s’investir personnellement.

 

Il est difficile de parler d’entreprise engagée sans évoquer également cette émergence foisonnante de dynamiques entrepreneuriales qui pose le bien commun comme finalité de l’entreprise. On pense, bien évidemment aux entreprises du secteur social et solidaire (association, coopératives, fondations..) mais aussi à cette vague de projets, de start up qui s’investissent dans le champ de la mobilité durable, de l’économie circulaire, de l’inclusion Au sein de ces entreprises, l’’engagement se nourrit de la force du  Purpose (du sens collectif) , de la collaboration, de l’innovation technologique et de manières différentes de travailler. Mais ne soyons pas angélique, l’engagement peut trouver aussi ses limites par des comportements peu vertueux des fondateurs, des pratiques intensives de travail à la limite de l’épuisement, sans compter les dérive bureaucratiques ou politiques de nombre d’entreprises du secteur solidaire et social.

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  • Diversité des modèles d’engagement, rôle clé du management

 

Avec la pandémie, on re découvre le spectaculaire engagement du personnel soignant,  celui des travailleurs de la logistique, de la distribution et nombre de professions en première ligne aux conditions de travail difficiles et souvent mal rémunérés. On mesure aussi toute l’importance de la reconnaissance comme levier déterminant de l’engagement des personnes et comment les applaudissements peuvent se révéler tout aussi importants que la prime.

La crise sanitaire révèle par ailleurs la responsabilité et l’expression de formes de solidarité des entreprises à l’égard de l’ensemble des parties prenantes. Plus globalement une tendance de fond se dessine : l’émergence d’un modèle d’entreprises engagées qui intègrent les défis sociaux et environnementaux au cœur de la stratégie et qui font de cet engagement sociétal long terme une source de performance et d’implication de leurs collaborateurs. Les contours de l’entreprise engagée restent multi formes, fonction de la vision des dirigeants, de la culture de l’entreprise et du type de capitalisme.

L’inscription au cœur même de la raison d’être de l’entreprise d’une contribution positive à la planète, relayée par des produits et des services différenciants, et associé à un réel partage de la valeur créé devient un modèle inspirant qui se diffuse et qui connaitra sans aucun doute une accélération après la crise sanitaire. Quand les projets ont du sens, que les relations sont construites sur la collaboration et la confiance, les personnes sont prêtes à s’engager sans jamais oublier toutefois que c’est in fine le management qui demeurera la figure clé de l’engagement.

 

Par |2020-05-12T09:34:23+00:00mai 12th, 2020|

Confinement et engagement

Un véritable enjeu avec la crise covid19 : l’engagement du collectif en entreprise et l’évolution des pratiques managériales.

Par |2020-05-04T14:46:05+00:00mai 4th, 2020|

Manager de proximité : un rôle pivot dans l’engagement des collaborateurs

Managers, collaborateurs, direction des ressources humaines… l’engagement au travail est l’affaire de tous les acteurs de l’entreprise. Néanmoins, 95% des managers de proximité affirment détenir une responsabilité déterminante. Quel est leur rôle dans le développement de l’engagement des collaborateurs ?

 

Un acteur clé de l’engagement

97% des managers de proximité estiment qu’il est de leur responsabilité de développer l’engagement de leurs collaborateurs. Se considérant comme des acteurs clés de cet engagement, 89% prennent cette tâche très à cœur et la considèrent comme une de leurs responsabilités les plus importantes. D’ailleurs, 85% recommanderaient d’exercer cette fonction. Le manager de proximité représente donc un véritable acteur du développement de l’engagement puisque c’est l’une de ses missions prioritaires au sein de l’entreprise.

 

Un collaborateur très sollicité

Intermédiaire entre le manager, les différentes équipes et la direction générale, le manager de proximité a un rôle pivot, très sollicité par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Plus de 80% des managers de proximité pensent pouvoir répondre aux attentes et aux besoins de chacun, même si ce rôle est plus affirmé auprès du manager et des collaborateurs encadrés (87% et 84%). Une majorité de managers de proximité ont donc une bonne impression de l’engagement qu’ils suscitent chez leurs collègues.

 

Une fonction parfois difficile

Dans les grandes entreprises, cette capacité des managers de proximité à répondre aux attentes et créer de l’engagement est à nuancer. En effet, dans ces entreprises, les managers de proximité ayant l’impression de répondre aux besoins et aux attentes de chacun sont moins nombreux que dans de plus petites structures.

Les managers de proximité jouent un rôle déterminant dans le développement de l’engagement en entreprise – responsabilité qu’ils prennent très à cœur et placent dans leurs missions prioritaires. Néanmoins, ce rôle peut s’avérer plus compliqué dans les grandes entreprises, où les attentes et les besoins de chacun sont plus difficiles à gérer.

 

*Sondage Opinion Way pour l’Observatoire de l’Engagement, « L’engagement à l’épreuve du réel : QUID du manager de proximité ? », 2019
Propos tirés de l’étude complète « Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques ». Une publication de l’Observatoire de l’Engagement, co-créé par les sociétés Carewan et Osagan, dans le cadre d’un contrat de recherche avec l’Université Paris-Dauphine.

 

Par |2020-01-23T10:59:32+00:00janvier 23rd, 2020|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Décembre2019

Des salariés engagés, l’entretien annuel, le coworking… L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 sujets en lien avec l’engagement des salariés dans les articles de la presse parus ces dernières semaines.

90 % des salariés français se disent engagés
Selon une récente étude menée par Atomik Research pour la plate-forme de gestion du travail collaboratif Wrike, 90 % des employés français se disent engagés envers leur entreprise. Parmi les 9 salariés français sur 10 qui se disent investis dans leur travail, 47 % font partie de l’entreprise depuis 10 ans ou plus. Les moteurs de cet engagement sont l’appréciation qu’ils ont de leur travail et de leur place dans la société (46 %), ensuite la bonne entente avec leurs collègues (41 %) et enfin la reconnaissance de leur travail par leur direction (22 %). A l’inverse les facteurs de désengagement avancés sont un salaire insuffisant (38 %), la non-reconnaissance du travail effectué (36 %) et le manque de visibilité sur son avenir dans l’entreprise (28 %). Des critères qui diffèrent de ceux avancés par les États-Unis, l’Allemagne, l’Australie et le Royaume-Uni, où 29 % des salariés expliquent aussi leur manque d’engagement par la surcharge de travail (contre 19 % en France).
Sens, relations avec les collègues, reconnaissance : les 3 moteurs d’engagement des salariés en France
Article du 16/12/2019

L’Hospitality Manager est le nouveau Chief Happiness Officer
La différence majeure entre le CHO et l’Hospitality Manager est dans l’opérationnel. Les collaborateurs sont dorénavant considérés comme des clients. L’Hospitality Manager veille au confort des occupants, valorise et diffuse la culture d’entreprise. Garant de la qualité de vie et d’usage des collaborateurs et des lieux, il contribue à faire du lieu de travail un véritable lieu de vie. C’est le référent unique, garant de la qualité de l’Expérience Collaborateur. L’Hospitality Manager intègre et coordonne l’action des prestations techniques, digitales et servicielles proposés aux collaborateurs autour de cinq compétences requises : la coordination, la définition d’un plan de communication des services auprès des collaborateurs, le suivi des actions, l’analyse et la force de proposition.
Nouveau management : Du Chief Happiness Officer A l’Hospitality Manager
Article du 23/12/2019

Les enseignements de la grève des transports  
La grève des transports en commun a débuté le 5 décembre 2019 et a engendré une nécessaire adaptation des entreprises et des salariés. Parmi les enseignements, les avantages du télétravail sont pointés : plus de concentration qu’en openspace, une meilleure productivité… Autre enseignement, être trop rigide peut démotiver les collaborateurs. Il vaut mieux être souple quitte à ce qu’ensuite, les salariés ou les employeurs constatent d’eux-mêmes les limites du télétravail. Ouvrir au télétravail, même pour des métiers pour lesquels ce n’était pas ouvert a permis de rassurer les collaborateurs pour montrer que son organisation devait être privilégiée. Pourtant, des salariés qui se sont mis par la force des choses en télétravail, se sont sentis un peu seuls, oubliés, derrière leur ordinateur par leur manager, lui-même sans doute dépassé par la gestion de toute cette équipe virtuelle.
7 enseignements pour les salariés et entreprises un mois après le début de la grève
Article du 06/01/2020

Du lien entre le coworking et l’engagement      
Coworking, sous-location de bureaux, ou encore pro-working : la mutualisation des espaces de travail ainsi que l’accès à un panel de services rendent ces modèles attractifs, et inspirent de plus en plus les salariés. D’après une étude du loueur de bureaux Regus, le business du coworking pourrait générer 123 milliards d’euros de revenus potentiels d’ici 2030 en France, à travers des gains de productivité, une optimisation des coûts, ainsi que les recrutements de jeunes talents. Ces modes de travail ont un impact sur le lien avec l’entreprise, car ils instaurent des valeurs de confiance et d’objectifs à atteindre, plutôt qu’un management présentiel. Ainsi, les managers ont tendance à mettre sur pied des événements afin de rassembler leurs équipes et de conserver le sentiment d’appartenance. Des recherches récentes démontrent aussi que la présence de tiers-lieux permettrait de réintroduire une plus grande satisfaction et engagement des salariés au travail.
Coworking, proworking : des alternatives pour loger ses équipes
Article du 20/12/2019

Des cas surprenants d’entretien annuel
Dans le festival d’initiatives pour remplacer l’entretien annuel, on trouve du bon comme des cas surprenants. La « technique de la chaise chaude » consiste à assoir au milieu d’une salle un salarié entouré des membres de son équipe. Il doit écouter ce que chacun pense de lui et de son travail, sans broncher. Un procédé d’évaluation collective efficace, paraît-il…
Dans une entreprise de services informatiques, les salariés ont découvert qu’ils étaient tous classés selon un « potentiel d’évolution » de A à D, dont ils n’avaient jamais eu connaissance. Autre problème : les appréciations générales inscrites dans les dossiers des collaborateurs ne correspondaient pas à celles communiquées lors des entretiens individuels. Chez Cap Gemini, les salariés peuvent en permanence solliciter ou recevoir des feed-back nominatifs de leurs collègues. Via la plateforme Perform, ces commentaires sont déposés, compilés, et peuvent être utilisés pour étayer une demande de promotion par exemple. Chez Allianz, les cadres dirigeants doivent se soumettre à l’avis de leur équipe. Quatre attitudes clés sont évaluées et une synthèse anonymisée est restituée au manager puis intégrée au calcul des bonus et des primes. Chez Alan, une start-up d’assurance santé en ligne, deux fois par an, chaque collaborateur choisit parmi tous ses collègues les membres d’un petit jury d’évaluateurs, de son N+1 à ses copains de cantine, pour juger son travail… et se prononcer sur son évolution possible de carrière. S’il cumule trois avis positifs sur quatre, son dossier passe en comité de promotion.
Jusqu’où l’évaluation au bureau peut-elle aller ?
Article du 06/01/2020

Par |2020-01-16T11:14:51+00:00janvier 16th, 2020|

TOP 10 des articles les plus lus de l’année 2019 2/2

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#Article / Tout savoir sur le 4e Forum de l’Observatoire : L’engagement à l’épreuve du réel.

Le 4e Forum s’est tenu le 2 juillet 2019 à l’Université de Paris-Dauphine sur le thème de « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? ». L’Observatoire de l’Engagement a piloté l’étude, en collaboration avec OpinionWay, pour interroger un panel de 1016 managers de proximité sur leur perception de l’engagement. Puis, en collaboration avec l’Université de Paris-Dauphine, pour observer les regards et les pratiques d’entreprises.

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#Interview 3 questions à Emmanuelle Germani

Emmanuelle Germani est DRH et Directrice des Systèmes d’Information du groupe Kaporal. Créée en 2004, Kaporal est une entreprise marseillaise, leader de la mode et du jeanwear en France avec environ 600 collaborateurs.
Dans cet article, elle répond à 3 questions sur l’étude « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? »

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#Article L’Engagement pluriel est-il une source de performance au travail ?

En 2018, l’Observatoire a abordé le thème de l’engagement pluriel. Une double enquête, à la fois qualitative et quantitative pour étudier les contours et les bénéfices des engagements des salariés en dehors de leur travail quotidien.

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#Interview 3 questions à Kevin Bourgeois

Kevin Bourgeois est CEO et co-founder de Supermood. Créée en 2015, la plateforme Supermood permet de mesurer l’engagement des collaborateurs au sein d’une entreprise grâce à des micro-sondages réguliers.
Dans cet article, il répond à 3 questions sur l’étude « l’Engagement à l’épreuve du réel. Quid du manager de proximité ? »

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5

#Infographie – L’engagement à l’épreuve du réél
Entre les attentes toujours plus pressantes des salariés et les exigences des dirigeants, les managers de proximité occupent aujourd’hui une place prépondérante et charnière dans l’évolution des entreprises. Quelle importance revêt pour eux le développement de l’engagement de leurs collaborateurs ?
D’après l’étude réalisée par OpinionWay auprès d’un échantillon représentatif de 1016 managers de proximité.

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Par |2019-12-19T09:44:28+00:00décembre 18th, 2019|

TOP 10 des articles les plus lus de l’année 2019 1/2

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#Lu pour vous / La révolution des organisations

Riche en analyses, observations et pistes de réflexions, illustré de nombreux exemples, ce livre écrit par Daniel Baroin et  David Gateau, est l’outil indispensable pour repenser une organisation.

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#Article Mesurer l’engagement des salariés

La plupart des grandes entreprises ont mis en place des dispositifs de mesure de l’engagement des salariés. Baromètres, enquêtes ou opinion survey recouvrent des réalités contrastées et posent plusieurs questions : pourquoi mesurer l’engagement, comment, quelles sont les limites des dispositifs…

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#Article Décryptage : définition et rôles des managers de proximité

Le manager de proximité est un sujet aujourd’hui peu traité directement par la littérature en management. Deux populations, plusieurs rôles, de fortes attentes de la part de la hiérarchie… Ces managers ont pourtant une place importante dans l’entreprise.

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9

#Article Que représente l’engagement pour les dirigeants ?

Dans l’ensembles des entreprises, quelle que soit leur taille, l’engagement est ressenti comme essentiel pour atteindre des enjeux business, qu’ils soient axés sur la croissance, sur un nouveau positionnement ou sur une réorganisation. Mesures, leviers, défis… Comment est perçu l’engagement par les dirigeants ?

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10

#Article Êtes-vous dans un environnement de travail nouvelle génération ?

Si l’espace de travail n’influe qu’indirectement sur l’engagement des salariés, une récente étude montre que 67% des salariés désirent bénéficier de nouvelles méthodes de travail : organisation du temps et de l’espace de travail, modes de collaboration au sein des équipes… Mais quelles sont les caractéristiques de ces nouveaux environnements ?

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Par |2019-12-12T08:47:26+00:00décembre 12th, 2019|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Novembre2019

Séniors, IA, charge mentale des cadres, symétrie des attentions… L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 sujets en lien avec l’engagement des salariés dans les articles de la presse parus en novembre.

Rassurer les séniors pour maintenir leur engagement
Transfert des compétences, chiffrage des futurs revenus, construction d’un projet personnel… Rassurer les seniors sur la retraite permettrait aussi de maintenir leur engagement et de faire reculer l’absentéisme. Les mutuelles et des organisations spécialisées proposent aux entreprises d’accompagner les collaborateurs, pas seulement sur la transition sur les revenus, mais aussi sur le champ de la qualité de vie, de la santé-prévoyance et même de la transmission des compétences. Une entreprise qui se projette a aussi davantage de visibilité sur les compétences qui vont manquer. Plusieurs dispositifs se développent : la retraite progressive, qui consiste en une activité à temps partiel, le rachat de malus de l’Agirc-Arrco par l’employeur quand un salarié désire partir dès son taux plein, le mécénat de compétences où le collaborateur met son expertise au service d’un organisme à but non lucratif, en étant rémunéré par son entreprise.
Préparer la retraite, un intérêt commun pour l’employeur et le salarié
Article du 18/11/2019

Douleurs chroniques et engagement
15 à 20% de la population française adulte souffrirait de douleurs chroniques d’intensité modérée à sévère. Ceux qui en souffrent sont moins engagés dans leur travail et ont un moindre capital santé. Sur un ensemble de dimensions déterminantes de la santé et de la performance au travail, ces salariés présentent une situation nettement dégradée. Ils ont aussi moins d’énergie pour soutenir les changements organisationnels et maintenir des comportements de coopération réguliers. De plus, ils ont généralement une perception plus négative de leur management et déclarent être plus exposés aux risques physiques ainsi qu’aux risques émotionnels. Ainsi, les douleurs chroniques devraient figurer en bonne place dans les préoccupations des DRH, car les implications en termes de Responsabilité sociétale des entreprises et de performance au travail sont importantes.
Douleurs chroniques, un mal aussi silencieux que ravageur en entreprise
Article du 22/11/2019

Les cadres y pensent trop souvent…
Selon une étude Ifop-Mooncard, consacrée à la charge mentale du travail et ses implications dans la vie personnelle, 95 % des cadres pensent à leur travail pendant leurs loisirs. 95% y pensent le soir à la maison, 94 % le week-end, 62 % en faisant du sport, et 20 % en faisant l’amour. Toutes les catégories de cadres sont touchées :  58 % des plus jeunes, alors qu’ils sont souvent décrits comme moins engagés dans l’entreprise, 59% des seniors, 60% des provinciaux et 59 % des Parisiens. Et le sujet concerne presqu’autant les hommes (58 %) que les femmes (64 %). L’origine de ce phénomène serait à rechercher dans la surcharge de travail des cadres et particulièrement dans la gestion des emails, la fréquence des réunions et la gestion des notes de frais. Cette charge mentale professionnelle est dangereuse pour la vie personnelle, familiale et conjugale des cadres. Elle peut aussi impacter dangereusement la santé.
La majorité des cadres pensent à leur travail le soir et le week-end
Article du 13/11/2019

IA et ressources humaines, ça donne quoi ?
Axys Consultants a réalisé une grande enquête auprès de 128 DRH en France pour comprendre quels sont les changements que l’IA va induire dans leur fonction. Même si 75 % des DRH affirment qu’ils sont bien informés des avantages, seulement 11 % des DRH l’ont déjà déployée dans leur service. La gestion administrative des RH est le premier domaine pour lequel les DRH estiment que l’IA est très utile. Ensuite, l’IA doit permettre aux salariés de gérer leurs congés, carrière, formation… et donner un feed-back sur l’entreprise grâce à un assistant personnel. Puis, améliorer le matching entre les candidats et les postes à pourvoir, optimiser la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) et enfin analyser le degré de satisfaction des salariés pour détecter les signaux de démotivation et de démission. Les trois premières solutions déjà déployées par les services RH sont la gestion des candidatures, l’automatisation des tâches administratives et la mesure de l’engagement des salariés. Si les DRH sont plutôt positifs quant à l’utilisation de l’IA (seulement 25 % ont peur qu’elle déshumanise leur métier), ils sont vigilants quant à sa mise en œuvre : 81 % veilleront au respect des conditions de travail et au bien-être des salariés. Le premier obstacle au déploiement de l’IA pour les RH est son coût (71 %) suivi par un manque de formation (68 %).
Enquête Axys Consultants IA et Ressources humaines : Etat des lieux, prévisions et impacts sur les missions des DRH et salariés
Article du 19/11/2019

La symétrie des attentions, la nouvelle donne des stratégies RH
La symétrie des attentions pose comme principe fondamental que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité de la relation de cette entreprise avec l’ensemble de ses collaborateurs. Capitaliser sur l’expérience du collaborateur c’est effectivement s’assurer des gains de productivité et encore plus d’engagement. Accenture indique ainsi que 51% des dirigeants d’entreprise envisagent de personnaliser l’expérience employé, sur le modèle de l’expérience client. De “consumer first” à “collaborateur first”, telle serait la devise des entreprises innovantes. Ce que la marque employeur fait à l’intérieur de la société se voit vraiment à l’extérieur, d’où l’importance d’être en cohérence. Pour exemple, la stratégie de la société Uber est l’illustration poussée à l’extrême de ce phénomène où le client note l’employé et le service et où en retour l’employé note le comportement de son client. Ainsi entre les salariés qui sont invités à noter leurs employeurs, leurs clients et ceux qui commentent sans filtres leur vie au travail au travers des médias sociaux, les entreprises doivent plus que jamais penser à la qualité de vie et à l’environnement de travail de ses collaborateurs, car ces derniers sont ses meilleurs ambassadeurs ou ses pires détracteurs.
La symétrie des attentions au cœur de la stratégie RH
Article du 07/11/2019

Par |2019-12-04T19:13:25+00:00décembre 4th, 2019|
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