La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Juin2022

Revue de presse

Quête de sens, génération Z, grandes entreprises… L’Observatoire a sélectionné 5 articles, en accès libre, en lien avec l’engagement des salariés parus en juin.

Le rapport Gallup est paru

Le cabinet conseil américain, Gallup, a publié son dernier rapport State of the Global Workplace. Parmi les 38 pays sondés, la France compte seulement 6% de salariés qui se disent engagés dans leur travail. C’est la Roumanie domine le classement avec un taux de 33%. Pourtant, quand ils sont interrogés sur leur niveau de satisfaction dans leur vie en général, 43% des Français s’estiment épanouis.
Les Français très peu “engagés” dans leur travail, mais…
Article Boursier.com publié le 18/06/2022
State of the Global Workplace

Comment fidéliser la génération Z ?

Née après 1995, la génération Z impose une remise en cause des pratiques de management dans les entreprises. En tête des préoccupations : quels leviers activer pour fidéliser les jeunes ? Le bien-être avec une meilleure prise en compte des préférences en matière d’horaires de travail. La recherche d’authenticité et d’affectivité avec, notamment, le développement de la RSE. L’utilisation des méthodes faisant appel à la co-création et à la responsabilisation (empowerment) des salariés et enfin, l’ultra connexion et le partage, qui s’appuie sur une adaptation de l’espace de travail à la fois numérique et physique.
Équilibre de vie, sens, éthique… Les nouvelles clés pour fidéliser les jeunes en entreprise
Article The Conversation publié le 12/06/2022

En quête de sens

Seulement 52% des salariés trouvent que leur travail est fortement porteur de sens. Réalisée par le centre de recherche de Moodwork, l’enquête montre que ce qui apporte du sens est le fait de trouver son travail intéressant (24,6%), d’avoir un travail utile à la société (13,2%) et qui permet d’améliorer ses compétences (10,1%). Moins les répondants déclarent trouver du sens dans leur travail, plus ils présentent des niveaux de stress élevés. A noter que pour 41 % des répondants la crise sanitaire a eu un impact positif sur le sens qu’ils donnent à leur travail.
Enquête Trouver du sens au travail : qu’est-ce que cela change ?
Article My Happy Job du 20/06/2022

Oui, la taille compte

La même question a été posée, à trois ans d’intervalle, par PageGroup un cabinet spécialisé dans le recrutement et l’intérim : À quoi ressemble le job idéal ? En 2019, le type d’entreprises préféré des Français était une PME. Trois ans plus tard et après la crise sanitaire, ce sont les grands groupes qui attirent les candidats et affichent la plus forte progression (+15 points par rapport à 2019). Des grandes entreprises d’autant plus attractives qu’elles proposent une grande part de télétravail à des candidats à la recherche de stabilité et de sécurité.
La crise sanitaire a accentué l’intérêt des Français pour les grandes entreprises
Article Le Figaro du 02/06/2022

Travailler à l’étranger sans quitter son emploi, c’est possible !

Selon un sondage OpinionWay réalisé pour Remoters, startup française spécialisée dans la location de logements pour travailleurs nomades, 35% des chefs d’entreprise estiment le recours au télétravail depuis l’étranger comme étant possible. 14% déclarent même avoir déjà organisé ce mode de travail. Ils y voient une source de motivation pour leurs salariés et espèrent développer l’attractivité de la marque employeur.
Un tiers des dirigeants favorables au télétravail longue distance
Article France Info du 07/06/2022

Par |2022-07-07T09:42:54+00:00juillet 7th, 2022|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Mai2022

Revue de presse

L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 articles, en accès libre. Cadres, mutations du travail, enjeux RH… La revue de presse du mois de mai 2002.

Il y a fort à faire pour les entreprises cette année

Mercer, acteur majeur du conseil en ressources humaines, a mené une étude auprès de 11 000 salariés répartis dans 16 pays. Cette 7ème édition de l’étude sur les tendances mondiales en matière de talents, identifie 5 enjeux RH clés pour les entreprises après deux ans de crise sanitaire. Parmi les grandes tendances, les salariés souhaitent s’engager pour des entreprises qui reflètent leurs valeurs personnelles. 62% des professionnels RH prévoient un taux de turnover supérieur à la normale cette année, notamment chez les jeunes travailleurs et ceux du secteur digital. 24% des entreprises introduisent une stratégie visant à améliorer le bien-être mental ou émotionnel de leurs collaborateurs…
Les 5 priorités RH des entreprises françaises
Étude du cabinet Mercer publiée le 05/05/2022

Totalement paradoxal

Selon une étude de Randstad menée avec l’Ipsos, 86 % des cadres se disent satisfaits de leur situation professionnelle, pourtant un sur trois envisage de changer d’entreprise en 2022.
Conscients du dynamisme du marché du travail, les cadres sont en veille et ils sont très proactifs. Un niveau de rémunération plus avantageux, l’intérêt des missions, le sens et l’utilité du poste sont dans le Top 3 des critères des cadres en quête de nouvelles perspectives. Et sur la mobilité géographique la Bretagne et la Provence-Alpes-Côte-d’Azur figurent en tête du classement.
Plus d’un cadre sur trois envisage de changer d’entreprise en 2022
Première édition du Cadromètre Randstad Search-Ipsos publiée le 16/05/2022

Un bon niveau !

Deux ans après le début de la pandémie, l’éditeur de solutions SIRH Bodet Software en partenariat avec L’Usine Nouvelle, a souhaité mesurer les conséquences de la crise sanitaire sur l’engagement des salariés. Réalisé par Infopro Digital, auprès de 1 031 salariés, managers et responsables RH issus de tous les secteurs d’activités, le baromètre affiche un bon niveau d’engagement. 8/10 c’est le niveau d’engagement constaté par les répondants dans leur entreprise. Parmi ceux estimant que l’engagement des collaborateurs a augmenté, 42% estiment que le télétravail en est la cause. Mais, quasiment tous (97%), s’accordent pour dire que l’intérêt du poste représente le critère le plus important.
[Étude] L’engagement des salariés, un incontournable du monde d’après
Article de l’Usine Nouvelle du 05/05/2022

> Lire l’étude en intégralité

Si on gagne au loto…

Près de 6 jeunes (15-34 ans) sur 10 n’arrêteraient pas de travailler s’ils gagnaient au Loto. Actual Group et BETC ont sondé 500 femmes et hommes pour analyser leur rapport au travail, leurs attentes, leurs besoins et leurs craintes professionnelles. Et, les trois quarts des 15-34 ans se disent fiers de parler de leur travail à leur famille, amis ou à des inconnus. L’aspect financier n’est pas non plus un argument suffisant pour les plus âgés puisque 57 % des répondants se disent « prêts à être moins bien payés pour un métier qui leur plaît vraiment ».
Six jeunes sur dix n’arrêteraient pas de travailler s’ils gagnaient au Loto
Article de Ouest France du 26/05/2022

Vous avez 4h

Le 11 et 12 mai, 136 466 candidats ont passé l’épreuve de spécialité de Sciences économiques et Sociales. Ceux qui ont pris le sujet B ont dû réfléchir aux mutations du travail et de l’emploi. À l’aide de deux arguments, montrez que le travail est source d’intégration sociale. À partir d’un exemple, vous montrerez que l’innovation peut aider à reculer les limites écologiques de la croissance. À l’aide d’un exemple, vous montrerez que l’action des pouvoirs publics en faveur de la justice sociale peut produire des effets pervers. Durée de l’épreuve : 4 heures.
Bac 2022 : le corrigé du sujet de Sciences Eco et sociales 
Article Le Parisien Étudiant du 12/05/2022

Par |2022-05-28T14:11:10+00:00mai 28th, 2022|

L’Engagement dans les communautés de travail

Sixième publication de l’Observatoire de l’Engagement en collaboration avec l’Université Paris Dauphine – PSL, l’étude qualitative aborde le développement, le fonctionnement et le rôle des communautés de travail.

Peu de recherches ont été menées spécifiquement sur l’engagement dans les communautés de travail.

Dans cette étude, le terme de « communauté de travail » désigne un ensemble de personnes non liés par des liens hiérarchiques qui s’organisent pour échanger et/ou collaborer autour d’un projet commun.

A travers des études de cas, ce volet qualitatif du sujet met en évidence 5 cas différents qui proposent des leviers d’engagement variés, allant des éléments de communication à la gouvernance des communautés.
Leviers, curseurs et modèles d’engagement dans les communautés de travail.

L’Engagement dans les communautés de travail.
Étude qualitative.

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> Consultez l’étude quantitative sur les communautés de travail

Par |2022-05-28T13:07:18+00:00mai 28th, 2022|

Étude quantitative : L’engagement dans les communautés de travail

Une communauté de travail peut se définir comme un ensemble de professionnels qui se rassemblent pour partager leurs projets, leurs réflexions et « leurs connaissances ». Pour en comprendre le fonctionnement et l’animation, l’Observatoire de l’Engagement a piloté une étude quantitative auprès des salariés français du secteur publique et privé, en collaboration avec OpinionWay.

Une communauté peut être interne à l’entreprise ou externe, comme des communautés de métiers, des réseaux internes, des clubs, des cercles ou encore des associations professionnelles avec des membres d’univers variés.

7 Français sur 10 font partie d’une communauté interne à leur entreprise. Elles se forment principalement autour des pratiques en interne (47%), des réseaux d’experts (plutôt chez les jeunes et les cadres) et des réseaux de marques (jeunes et artisans).

Caractéristiques, objectifs, intérêt… L’étude quantitative aborde les échanges, les liens mais aussi, l’attachement et la fidélité des salariés à une communauté de travail.

L’Engagement dans les communautés de travail.
Étude quantitative.

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Par |2022-05-28T14:02:15+00:00mai 26th, 2022|

La revue de presse de l’Observatoire de l’Engagement #Avril2022

Favoritisme, sens, semaine de quatre jours, emploi des séniors… L’Observatoire de l’Engagement a sélectionné 5 articles, en accès libre, en lien avec l’engagement des salariés parus en avril.

L’impact négatif du favoritisme en entreprise

Environ 700 salariés de cinq pays ont répondu à l’enquête d’Helena González-Gómez sur les pratiques RH qui s’appuient sur les relations plutôt que sur le mérite. C’est-à-dire quand les organisations privilégient les employés ayant des liens amicaux et familiaux avec le décideur. Comme le montre l’étude, la perception de ce favoritisme affecte l’engagement envers l’activité, l’entreprise et augmente le risque de quitter l’entreprise.
« Le piston affecte l’engagement des salariés », selon Helena González-Gómez
Article du 15/04/2022

Qu’est-ce qui a du sens ?

Selon une étude menée par l’école de commerce Audencia et Jobs that makesens, 92% des salariés s’interrogent sur le sens de leur activité. Contribuer aux enjeux de la transition écologique et/ou sociale, se sentir utile, appartenir à une organisation à impact positif sur la société et/ou la planète… Une quête qui en a amené une bonne proportion de salariés à changer de travail.
Emploi : les salariés plus que jamais en quête de sens après la crise sanitaire
Article du 04/04/2022

Une mauvaise idée !

Nombreux sont ceux qui décident de couper ponctuellement ou systématiquement leurs caméras pendant les réunions en visioconférence. Or, selon un sondage mené aux États-Unis par la société Vyopta, les décideurs ont tendance à les juger très sévèrement. 93% estiment que les personnes qui ne se montrent pas au cours des appels sont moins impliquées que les autres dans leur mission. Et ils sont tout aussi nombreux à penser que les employés qui coupent le son et la vidéo « n’ont probablement pas d’avenir à long terme dans leur travail ».
Télétravail : pourquoi éteindre sa caméra en réunion est un très mauvais choix
Article du 26/04/2022

De précieux atouts pour les entreprises

L’expérience, le savoir-faire, le recul… Les séniors sont de précieux atouts pour les entreprises et une réponse possible à la pénurie de candidats sur le marché de l’emploi. Si les moins de 35 ans envisagent plus facilement d’envoyer leur CV à d’autres employeurs depuis la crise sanitaire, les salariés de 50 ans et plus restent plus fidèles et apportent de la stabilité à une équipe.
Pourquoi recruter les seniors en période de crise ?
Article du 25/04/2022

Un record.

Soixante entreprises anglaises, rassemblant plus de 3 000 salariés, vont travailler un jour de moins par semaine et toucher le même salaire entre les mois de juin et de décembre. La plus grande expérience grandeur nature de passage à la semaine de quatre jours a été lancée par la Grande-Bretagne. La mesure des gains de productivité, bien être, absentéisme et toutes les conséquences de ce changement seront suivies par trois universités : Oxford, Cambridge et le Boston college, aux États-Unis.
Un nombre record d’entreprises britanniques se lancent dans une expérimentation de la semaine de quatre jours
Article du 06/04/2022

Par |2022-05-28T13:56:46+00:00mai 17th, 2022|

Motivation au travail : le coût caché du confinement

Comment rester motivé dans une période comme celle que nous traversons ?

Si dans une première enquête, menée en 2019*, plus de 80% des managers de proximité évaluaient positivement l’engagement professionnel de leurs collaborateurs, 4 salariés sur 10 nous ont confié à la fin du printemps dernier que leur rapport au travail avait changé.

Au moment où démarre une nouvelle période de confinement dont on ignore la durée, les recherches que nous avons menées dans le cadre de l’Observatoire de l’Engagement, permettent de mieux comprendre les ressorts de cette déstabilisation professionnelle aux conséquences potentiellement inquiétantes.

Qui encadre des salariés ressent les dangers d’un re-confinement : certains ont perdu leurs repères et les équipes se sont vite délitées : jeunes brusquement démissionnaires après quelques semaines de télétravail, seniors renâclant à retourner au bureau et envisageant une retraite anticipée, replis sur la sphère privée,… D’autres n’ont pas su se déconnecter suffisamment et ont approché le burn-out.

En réalité, ce qu’on appelle l’engagement, souvent perçu comme la volonté du salarié de travailler au-delà du strict attendu, repose sur trois ressorts : son intérêt (désir d’avantages matériels allant au-delà de la rétribution contractuelle, possibilité de promotion, bonus,…), le
sentiment d’obligation morale (conscience professionnelle, devoir de réciprocité, éducation,…), mais aussi -et on y prête souvent trop peu attention- les liens affectifs qu’il développe avec son entreprise, ses collègues, ses supérieurs hiérarchiques, ses clients…

Or, l’insertion des salariés dans ces collectifs a été mise à mal par la pandémie. « Après les premières semaines de confinement, il y a eu un moment où j’ai commencé à avoir du mal à travailler. C’est une dynamique qui s’est essoufflée ». « Il est difficile de faire avancer les projets sur un écran, sans jamais voir les gens ». « Je me sentais isolée. J’ai un peu perdu le fil…»

Loin des yeux loin du cœur, pourrait-on dire. Beaucoup de salariés multiplient les efforts en période normale parce qu’ils estiment leur manager et veulent le lui montrer, ou bien parce
qu’ils ne veulent pas pénaliser leur équipe. Ils apprécient les déjeuners avec les collègues. Ils aiment travailler en groupe, échanger, discuter, se sentir utiles. Ces rencontres quotidiennes contribuent à leur bien-être. Mais ce « ressort affectif », essentiel dans le mécanisme de
l’engagement, s’affaiblit progressivement lorsque les interactions sociales ne sont pas suffisamment fréquentes et satisfaisantes.

Selon notre dernière étude en ligne, si l’expérience de télétravail du printemps dernier a été vécue positivement par plus des trois quarts des salariés, les perceptions ont été extrêmement contrastées.

Si les salariés à la vie familiale, amicale ou associative riche, ayant un engagement professionnel « calculé », y ont souvent trouvé leur compte, surtout s’ils étaient bien logés, et/ou évitaient ainsi des trajets fastidieux, pour d’autres, la porosité entre vies personnelle et professionnelle a créé au contraire un « enfer quotidien ». Certains, sur-engagés, ont frôlé le burn-out, avec des réunions incessantes et des horaires de travail qui se sont accrus.

Quant à ceux qui étaient le plus attachés à la « vie de bureau », beaucoup ont fini par se retrouver en roue libre. Les jeunes, les nouveaux arrivés dans une ville, les personnes vivant seules, ont été particulièrement impactés par l’affaiblissement de leurs liens sociaux. Au risque du décrochage, lorsque se posait aussi la question du sens de leur activité.

Pour maintenir les liens avec ces salariés clairement fragilisés par le télétravail, la qualité de la communication joue un rôle clé. Les réunions en ligne peuvent apparaître à première vue comme plus rapides que les réunions habituelles au bureau et à ce titre être appréciées.
Centrées sur la tâche à effectuer, formalisées, elles permettent d’éviter les pertes de temps qui ont lieu lorsque les gens se rencontrent « en vrai » et prennent des nouvelles des uns des autres.

Mais une telle perception taylorienne de l’activité professionnelle engendre des dégâts de moyen terme, qu’il serait dangereux de sous-estimer. Il peut s’agir de démissions, malgré le contexte économique très noir, ou en tous cas de perte d’énergie au travail, faute de carburant pour alimenter le moteur affectif. On a montré également que l’appauvrissement de la communication liée au télétravail affaiblissait la capacité d’innovation des organisations. On sait que la nouveauté naît souvent un peu par hasard, de contacts entre gens différents, de discussions à bâtons rompus. Cette précieuse sérendipité disparaît lorsque tous les échanges sont strictement cadrés et minutés.

Au moment où le télétravail s’installe dans la durée, l’enjeu est d’arriver à créer des dispositifs permettant de tenir compte de l’extrême variété des situations (logement, trajets, vie de famille…) et d’arriver à « perdre assez de temps » au quotidien pour maintenir vivant le
collectif, pour recréer, même à distance, du lien et de l’informel, quitte à faire un pas de côté par rapport aux objectifs strictement opérationnels.
Capitaliser sur les effets de la crise sanitaire pour accroître significativement le recours au télétravail sur le long terme est une tentation pour beaucoup de dirigeants d’entreprise. Mais sans prise en compte correcte des difficultés induites, ce pourrait aussi être un piège.

 

Article publié dans Les Echos le 2 novembre 2020, par Serge Perrot (chercheur du sein du laboratoire Dauphine recherches en management)
Consulter l’article sur Les Echos.
Par |2022-02-21T10:58:50+00:00mai 7th, 2021|

« Les temps informels en présentiel sont irremplaçables » – Serge Perrot

Le confinement a créé une demande de télétravail partiel qui va impliquer des modifications du management public et la création de nouveaux équilibres, explique Serge Perrot, professeur des universités à Paris-Dauphine et membre du laboratoire Dauphine Recherches en management. Il invite à coconstruire une hybridation entre télétravail et présentiel.

 

Quels sont les impacts du télétravail sur le management public ?
S’il semble aujourd’hui avéré que le tout-télétravail ne convient pas à tous, force est de constater qu’une large majorité de salariés a eu une expérience plutôt positive du télétravail, et peut donc rester tentée de le conserver en partie. Avant le confinement, la question était pourquoi/comment devrais-je travailler à distance ? Après le confinement, la question deviendra peut-être : pourquoi devrais-je aller au bureau si je peux faire mon travail à distance ? Un dialogue social et managérial pour coconstruire une hybridation satisfaisante entre le tout-télétravail et le tout-présentiel se révèle, dans un tel contexte, indispensable. À court terme, en période de crise sanitaire, les curseurs sont largement fixés par l’État, selon un principe visant à privilégier le télétravail lorsque cela s’avère possible. De nombreux postes de la fonction publique sont concernés. Il est alors essentiel de donner un cadre pour gérer l’incertitude et le stress. Plusieurs pratiques ont été mises
en œuvre en ce sens par des organisations, publiques et privées. Il s’agit d’abord d’une communication renforcée (sur la situation de l’épidémie au sein de l’organisation, la situation financière, les projets…), avec un souci essentiel de transparence. Des rituels peuvent également être développés pour (re)structurer les espaces et le temps. C’est le cas des cafés virtuels, des temps informels (jeux, discussions…), des réunions d’information périodiques, des “phrases du jour”, etc. Concernant les usages du numérique, au-delà des
aspects matériels et techniques (ordinateurs portables, VPN, etc.), des consignes ont parfois été données pour instaurer un temps minimum entre deux réunions virtuelles, ou encore des limitations des temps de connexion. Enfin, des mesures de prévention individuelle ont pu être également prises. À plus long terme, le dialogue social et managérial doit aussi se poursuivre pour construire de nouveaux équilibres. Plusieurs dimensions de cette hybridation présentiel-distanciel semblent déterminants.

 

« Celui qui pense que l’Homme, naturellement, ne souhaite pas travailler (donc que le contrôle est essentiel) et celui qui pense le contraire (et accorde sa confiance) susciteront des comportements qui les conforteront dans leur vision initiale. » 

 

Quelles sont, justement, les conditions pour réussir cette hybridation ?
Le premier impératif est de distinguer ce qui relève du travail individuel et du travail collectif. On a tous connu des réunions à valeur ajoutée faible ou nulle, qui auraient pu être remplacées par une information ciblée. On a tous aussi travaillé seuls, au milieu d’un environnement de bureau bruyant, alors qu’on aurait pu être plus au calme chez soi. Mais certaines activités collectives nécessitent de se voir. Animer une réunion créative à distance est une gageure. Ce sont aussi les interactions sociales et les “à-côtés” du travail (un déjeuner client, un voyage, des rencontres…) qui alimentent le moteur affectif de l’engagement, au sens d’aimer son travail. Quant au sens de l’activité, dont on souligne
depuis plusieurs années l’importance, on voit difficilement comment il peut se développer avec un travail solitaire chez soi ou à travers l’enchaînement de réunions virtuelles. Le sens est construit dans et par un collectif, qui ne se limite d’ailleurs pas aux frontières juridiques
de l’organisation. Un second équilibre à trouver, qui prolonge celui entre travail individuel et travail collectif, concerne les temps formels et informels. On a certes observé des temps informels à distance, comme les cafés virtuels, les jeux en ligne, etc. Cependant, les temps
informels en présentiel ont un côté irremplaçable par leur rôle énergisant et inspirant, la qualité de l’échange, la construction de liens qui facilitent les interactions au travail, comme de l’huile dans les rouages, les opportunités de rencontres et de développement de réseau sur lesquelles repose souvent une carrière, la fameuse “sérendipité”*, source d’innovation, etc. Le troisième équilibre concerne directement les managers : c’est celui du degré d’autonomie accordé, avec un mix de confiance et de contrôle. Il s’agit sans doute ici d’un changement complexe, car il touche à des représentations ancrées de soi et des autres. Les présupposés, dans ce domaine, sont souvent autoréalisateurs. Celui qui pense que l’Homme, naturellement, ne souhaite pas travailler (donc que le contrôle est essentiel) et celui qui pense le contraire (et accorde sa confiance) susciteront des comportements qui les conforteront dans leur vision initiale. On voit donc bien la difficulté de changer de posture managériale. C’est pourtant ce dont il est question pour déplacer le curseur vers un degré accru d’autonomie et de confiance.

 

Est-ce pour cette raison qu’un cadre est indispensable ?
Ces bouleversements, comme on a pu l’observer pendant les périodes de confinement, se traduisent par des variations potentiellement importantes de charge de travail. Les managers en particulier se sont retrouvés en première ligne dans la gestion de ces changements, avec une charge de travail et une charge mentale particulièrement forte, conduisant certains jusqu’au burn-out. La question des charges de travail résultant de ces nouveaux équilibres ne doit donc pas être occultée. Enfin, le télétravail a flouté encore davantage les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle. Les enfants en arrière-plan de la caméra pendant le premier confinement, les vues des appartements
lorsque les fonds d’écran ne sont pas activés, et bien entendu, les horaires de travail à rallonge, la difficulté de couper, voire de distinguer les jours travaillés et fériés, nécessitent un cadre pour accompagner les pratiques de télétravail.

* Cet anglicisme désigne la capacité, l’aptitude à faire par hasard une découverte inattendue et à en saisir l’utilité, ndlr.

 

Article publié sur Acteurs Publics, le 11 décembre 2020 par Sylvain Henry.
Consulter l’article sur Acteurs Publics.
Par |2021-03-01T22:16:25+00:00mars 1st, 2021|

L’utilité sociale des métiers est-elle vraiment comparable ?

La polémique récente sur l’aspect « essentiel » ou non de produits comme les livres, a montré le caractère flou de cette notion et la difficulté à parvenir à un consensus. C’est cette même idée, pourtant, que plusieurs sociologues avaient mobilisée au printemps dernier, pour distinguer les métiers dits « essentiels » des autres, dénoncer la hiérarchie actuelle des professions, et mettre sur la sellette certains métiers (tels ceux de consultant ou de conseiller politique) considérés comme trop bien payés pour leur réelle utilité sociale.

Ces prises de position ont eu le mérite de pointer des grandes inégalités salariales choquantes et la nécessité de revaloriser certains métiers « de première ligne », pénibles et émotionnellement exigeants, que la crise sanitaire a mis sur le devant de la scène.

Mais faut-il pour autant laisser penser que d’autres métiers sont inutiles ou que leurs salaires ne trouvent pas de justification ? Le projet d’une nouvelle hiérarchie des rémunérations, fondée sur le critère d’utilité sociale, nécessite réflexion. Nous pensons que notre étude menée auprès de 192 salariés dans des secteurs différents (santé, commerce, banque/assurance, ingénierie, juridique etc.) sur la perception par les salariés eux-mêmes de l’utilité sociale de leurs métiers permet d’éclairer le débat.

Un caractère éminemment subjectif

L’aspect multidimensionnel de la notion nous a très vite sauté aux yeux. Cette utilité sociale peut être perçue comme directe (« Sans mon travail, les magasins ne seraient pas approvisionnés ») ou indirecte (« Je suis utile car le monde fonctionne aujourd’hui grâce à l’électronique »).

Elle peut être ressentie comme immédiate (« Je réponds aux besoins d’usagers ») ou de moyen/long terme (« Je forme les citoyens de demain »). Les salariés dont le métier a une utilité sociale indirecte et de moyen/long terme, par exemple parce qu’ils travaillent au sein d’une grande organisation, sans contact direct avec des clients ou usagers potentiels, sont nombreux à se plaindre que leur utilité est difficile à expliquer et donc peu visible et reconnue.

La perception d’utilité varie également en fonction des personnes à qui s’adresse le travail. La cible peut être très locale – des collègues ou clients – ou au contraire globale (« Je participe à des projets de création de variétés de plantes comestibles pour mieux nourrir la planète »).

Certains salariés se satisfont d’être utiles dans leur environnement restreint, c’est le cas par exemple de RH qui ont le sentiment d’être au cœur de la vie de leur organisation en ces temps de crise. D’autres salariés ont besoin de se sentir utiles vis-à-vis d’une cible plus lointaine et globale pour donner du sens à leur activité.

Notre recherche a montré que, bien sûr, tous les salariés ne se sentent pas également utiles : certains admettent qu’ils recherchent leur intérêt personnel beaucoup plus qu’un impact sur la société. On a pu par ailleurs distinguer ceux qui se sentent indispensables (« Sans moi, le bloc opératoire ne peut pas tourner ») de ceux qui estiment leur travail accessoire (« Je ne pense pas que la parfumerie soit une priorité pour tout le monde »). Les individus qui perçoivent que leur travail a surtout une utilité personnelle et qui ne se sentent pas indispensables, ont, de manière assez compréhensible, tendance à se sentir peu utiles socialement, allant pour certains jusqu’à s’interroger sur le sens de leur activité et sa dimension « mercantile » (c’est le cas notamment d’individus qui exercent dans le milieu de la finance, de l’assurance, du marketing). Le caractère indispensable ou accessoire attribué à un travail reste pour autant éminemment subjectif : certains métiers (ex. médecin, éboueur) sont unanimement considérés comme indispensables alors que d’autres font débat, en témoigne la controverse actuelle sur le métier de libraire.

Pas de corrélation avec le salaire

Nous avons poursuivi nos analyses en examinant les liens entre le niveau de revenu et la perception d’utilité sociale. Le pourcentage de salariés qui se sentent socialement utiles est de 60 % pour les personnes dont le salaire net mensuel est inférieur à 1 400 euros, 77 % entre 1 400 et 1 700 euros, 90,5 % entre 1 700 et 2 000 euros, 68 % entre 2 000 et 2 800 euros, 61 % entre 2 800 et 4 700 euros, et 71 % pour ceux dont les revenus excèdent 4 700 euros. Bien malin celui qui en tirera une conclusion générale quant aux liens entre salaires et utilité sociale !

Oui, il existe des métiers socialement utiles et mal payés qu’il est urgent de revaloriser. Mais nos données incitent à se méfier d’un renversement brutal des hiérarchies au profit de métiers dits « essentiels », qui ont surtout la caractéristique d’être faciles à repérer par le grand public, car ayant une utilité directe et immédiate.

Nos résultats montrent aussi combien il est difficile d’établir une corrélation entre utilité sociale perçue et niveau de salaire. Les plus utiles ne sont ni les mieux ni les moins bien payés.

Il ne nous paraît donc pas légitime d’attribuer une valeur idéologique aux métiers de première ligne et de dévaloriser ceux dont l’impact se mesure de façon indirecte et à moyen/long terme. Un tel raisonnement pourrait aboutir à des effets pervers redoutables. La régulation du marché du travail doit passer par d’autres voies.

 

Article publié dans The Conversation le 16 novembre 2020, par Mélia Arras Djabi et Serge Perrot.
Consultez l’article sur The Conversation
Par |2020-12-21T14:06:13+00:00décembre 21st, 2020|

Renforcer l’engagement des collaborateurs pour rebondir après la crise

Mettre en œuvre une action volontariste peut permettre de s’assurer de l’engagement durable de ses collaborateurs, élément essentiel de la performance des entreprises et, à terme, de la reprise économique.

La crise du Covid-19 (et ses conséquences économiques et sociales) a été un révélateur de l’engagement de toute la société, que ce soit individuellement ou collectivement, à l’image des soignants bien sûr, mais aussi des collaborateurs en général, confrontés à des conditions de travail difficiles (qu’ils soient sur site ou chez eux). Face à cette situation inédite, la réaction immédiate a été un engagement émotionnel : celui de venir en aide aux malades, de poursuivre l’activité, de sauver des emplois… Aujourd’hui, 54% des salariés se disent engagés, contre 49% avant l’épidémie. C’est ce que révèle l’étude « L’engagement des collaborateurs face à la crise sanitaire », réalisée par la société Supermood, qui a mesuré le niveau d’engagement moyen des employés sur une période de six mois, avant et après mars 2020. Mais la même étude pointe aussi une baisse de l’engagement des salariés les plus seniors, causée notamment par le poids des responsabilités supplémentaires et une surcharge de travail liée à la mise en œuvre du télétravail.

La question est désormais de savoir comment mobiliser et faire durer cet engagement quand l’incertitude est totale, que la situation économique se dégrade et que la promiscuité entre vie personnelle et vie professionnelle est de plus en plus importante. Or cet engagement sur le long terme est la clé : c’est lui qui permettra la performance durable des organisations et le bien-être de tous, et donc, in fine, la reprise.

Trois axes de travail

S’il est possible de motiver un collaborateur, l’engagement relève plutôt d’une « coproduction » entre le collaborateur, les équipes, les managers et l’organisation tout entière. Car, contrairement à la motivation, qui est une transaction entre acteurs moyennant une reconnaissance matérielle (rémunération, promotion…), l’engagement individuel se définit à travers différents éléments qui caractérisent la relation des collaborateurs à leur entreprise. Ceux-ci doivent être acquis aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise ; rationnellement et émotionnellement attachés à l’organisation ; prêts à faire un effort supplémentaire pour atteindre les objectifs ; en quête de sens ; enfin, ils doivent avoir développé un sentiment d’appropriation vis-à-vis de leur entreprise.

Observons la situation actuelle : ces cinq moteurs de l’engagement s’appliquent pleinement aux soignants et à tous ceux qui assurent la survie économique du pays. Mais, au-delà du contexte de crise, comment susciter l’engagement durable de tous les collaborateurs ? Cela suppose une action volontariste fondée sur trois axes principaux.

1. Des collaborateurs engagés individuellement et collectivement. Qu’ils soient sans activité ou en télétravail, de nombreux collaborateurs ont vécu la période de confinement comme un moment de stress et de solitude. La pratique du télétravail, qu’elle soit subie ou choisie, représente un levier idéal pour renforcer leur engagement. Selon une enquête de Malakoff Humanis, publiée en juin dernier, 73% des télétravailleurs sont satisfaits, 80% apprécient la souplesse et la flexibilité qu’offre ce mode d’organisation, et 44% la plus grande autonomie qu’il permet. Toutefois, et c’est à prendre en compte, 27% estiment que le télétravail a un impact négatif sur leur santé physique, 31% sur leur santé psychologique et 48% ont du mal à déconnecter. Il s’agit d’en tirer les enseignements dès à présent pour renouer avec un engagement durable. Pour cela, il est nécessaire de :

– Respecter les aspirations profondes des individus en les aidant à trouver le sens de leurs actions et leur place au sein de l’organisation.

– Dépasser l’engagement du cœur et développer les autres dimensions de l’engagement : l’apprentissage permanent, la résilience, la gestion de soi…

– Revivifier les liens sociaux internes et le plaisir au travail : on entend régulièrement des salariés témoigner dans les médias de leur empressement à reprendre physiquement leur travail.

– Détecter et combattre les situations de surengagement qui peuvent mener au burn-out.

– Prêter attention à l’équilibre personnel et professionnel, ainsi qu’au bien-être au travail, malmenés dans le contexte de confinement.

2. Un leadership bienveillant et inspirant. Nous voici devant une opportunité unique de repenser le leadership à la lumière de ce que nous vivons. Cela nécessite de :

– Faire confiance a priori et de contrôler a posteriori, et non l’inverse – loin du micro-management, si créateur de désengagement.

– Repenser le lien entre performance et engagement : féliciter et reconnaître les collaborateurs, non pas uniquement par une rétribution financière, mais aussi par un feed-back permanent sur leurs actions, ainsi que par une reconnaissance sincère des efforts fournis et de la qualité de travail pendant la période de crise sanitaire (et au-delà).

– Faire preuve d’empathie et de bienveillance, célébrer les petites victoires ensemble, penser aux moments précieux du quotidien qui développent l’engagement et l’attachement des équipes.

– Inspirer et donner du sens en portant une vision du futur qui soit positive et qui suscite l’engagement des collaborateurs.

3. Une organisation engageante et apprenante pour tous ses acteurs. L’organisation tout entière peut être créatrice d’engagement ou de désengagement. Plusieurs principes peuvent être appliqués pour la rendre engageante :

– (Re)donner du sens au projet collectif et s’assurer de son alignement avec les valeurs de l’entreprise, quitte à revisiter celles-ci pour créer une nouvelle culture dans le contexte d’après-crise.

– Créer un environnement organisationnel rassurant et apprenant, qui permette aux collaborateurs de se développer (pour compenser le contexte économique difficile qui peut jouer sur le niveau d’engagement).

– Réconcilier l’économique et le social avec deux priorités : la santé des collaborateurs (préserver l’intégrité physique et la santé mentale dans un équilibre précaire avec le maintien de l’activité) et la gestion de l’emploi (donner du sens dans un contexte de licenciement : expliquer, communiquer, rassurer).

– Repenser l’organisation pour la rendre plus efficiente et plus agile (simplifier les processus qui peuvent l’être), plus apprenante (innovation, développement des talents), plus digitale (culture numérique et télétravail incontournables). Le fait de donner de l’air et de faire grandir a un effet immédiat sur l’engagement.

Les RH au cœur du dispositif

La fonction RH est au cœur de la construction de cette organisation « engageante ». Elle doit soutenir les managers pour accompagner ces évolutions, et comme le montre une récente étude de Wolters Kluwer et Opinion Way, « Les RH face au futur », la crise sanitaire a rebattu les cartes en matière de priorités RH à moyen terme, positionnant l’hygiène et la sécurité comme une nécessité absolue (90% « important », +16 points par rapport à la période avant la crise), devant l’accompagnement des managers (88%, +8 points) et la gestion des relations sociales (86%).

Si, après une période de mobilisation générale pour combattre la situation de crise, le niveau d’engagement peut diminuer, une approche holistique telle que celle-ci permettra un engagement pérenne, garant de la performance durable de l’organisation.

Le 09/11/2020 par Bernard Coulaty, Caroline Roussel

Par |2022-02-21T11:00:51+00:00novembre 30th, 2020|

L’engagement à l’heure du Covid – Compte rendu du Webinaire

Comment maintenir sens, lien social et mobilisation collective ?
Interview, témoignages , partages d’expériences, échanges… Jeudi 8 octobre 2020, Fabienne Simon et Geoffrey Carpentier ont animé un webinaire consacré à l’engagement dans le contexte du Covid.

La synthèse des échanges avec Emmanuelle Germani, DRH/DSI Kaporal et Franck Coste, CEO groupe Chanoine Frères avec Fabienne Simon et Geoffrey Carpentier, Observatoire de l’engagement.

4 grands thèmes se dégagent des échanges :
1. Un sentiment général d’inquiétude, dans un contexte d’incertitude générique. Dans ce contexte la clarté de la communication et le professionnalisme des top managers rassurent les collaborateurs. Il est nécessaire de véhiculer des informations plutôt positives tout en restant honnête et transparent. La notion de confiance réciproque est importante*.

2. L’identification de mouvements d’innovation spontanée. La contrainte rend certains choses possibles alors qu’elles étaient impensables auparavant. La contrainte amène une créativité qui n’existe pas en temps normal. Cela génère des innovations tant au niveau des modes de travail, de l’organisation des process de travail, qu’au niveau du business model de l’entreprise.

3. Les facteurs d’engagement – les nombreux exemples apportés permettent d’identifier certains facteurs favorisant l’engagement :
• La culture d’entreprise, favorisant un engagement normatif envers l’entreprise : les collaborateurs s’engagent envers l’entreprise parce qu’ils se sentent redevables envers elle ou envers les propriétaires familiaux de l’entreprise ;
• La cohérence globale de l’équipe dirigeante dans la démarche de réponse à la crise ;
• La communication claire pour convaincre les collaborateurs et démontrer que les pratiques fonctionnent ;
• Le fait de prendre soin des collaborateurs de façon sincère, avant de regarder les éléments financiers ;
• L’exemplarité du dirigeant et le maintien de la proximité (salutations, se tenir aux côtés des collaborateurs)

4. Alors que le niveau e mobilisation est très fort en cette période de crise, la problématique du maintien de ce niveau d’engagement sur le long terme se pose, en particulier si les activités à distance se poursuivent. La construction d’un vrai collectif avec un mode de travail à distance pose question sur le long terme.

Une mise en perspective par Lionel Garreau, directeur de recherche en stratégie et organisation à l’université Paris Dauphine – PSL.

Nous vivons une situation exceptionnelle qui bouleverse le rapport des collaborateurs aux entreprises.
D’une part, les entreprises ont besoin d’un niveau d’engagement élevé pour surmonter la crise actuelle. Elles attendent de leurs collaborateurs des efforts supplémentaires, d’aller au-delà du niveau d’effort habituel, afin de permettra aux entreprises de survivre dans un premier temps et de s’adapter aux nouvelles conditions d’exercice. On retrouve ces attentes dans les médias où on trouve une injonction à se mobiliser, à s’engager pour sauver ce qu’il reste à sauver de l’activité économique.

D’autre part, on observe un recentrage des collaborateurs sur « ce qui compte », et ainsi souvent un arbitrage plus clair qu’auparavant en faveur de la qualité de vie, de la vie de famille, etc. Le confinement a parfois révélé certaines positions de la part des employeurs, des refus de télétravail, du présentéisme, une non-adaptation aux contraintes personnelles, etc. Certains acteurs ont ressenti une pression jugée inutile en ces temps de crise, et a modifié le rapport à leur employeur.
Ces deux mouvements, demande d’un engagement supplémentaire vs. recentrage sur les éléments essentiels crée une tension à résoudre tant au niveau des organisations que des collaborateurs eux-mêmes.

Par ailleurs, la crise est l’occasion, comme toujours d’un renouveau. Cette notion de renouveau est même inhérente au concept de crise dans certaines cultures comme la culture chinoise par exemple. Ici, grâce à cette crise majeure, ce sont des opportunités de transformation profondes qui se présentent :
• On observe le passage d’une situation de crise sanitaire à la construction, la formalisation, d’attentes vers des entreprises qui proposent de plus en plus de solutions en lien avec le développement durable et la RSE ;
• Cette situation doit permettre aux entreprises d’amorcer un mouvement stratégique qui répond à ces attentes ;
• Ces mouvements stratégiques pourraient être un vrai vecteur d’engagement car il s’agit d’un moyen de repenser la mission, le ‘strategic purpose’ de l’entreprise. Cela donne un cadre attractif pour une nouvelle construction de sens, qui valorise l’entreprise et les acteurs qui y participent.

*Notons que faire confiance consiste à de mettre ne position d’incertitude par rapport à autrui. Sans incertitude, il n’est pas nécessaire de faire confiance. Il faut donc incertitude pour que la confiance soit nécessaire et la confiance est le fait d’accepter l’incertitude du comportement d’autrui.
Par |2022-02-21T11:03:05+00:00novembre 9th, 2020|
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